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【智通人才】助力“两稳一保”，实践科技创新——智通人才创新总部正式启航
6月18日，“智通人才助力‘两稳一保’入驻松山湖暨人力资源服务战略合作签约仪式”在智通人才创新总部（松山湖）举行。东莞市人力资源和社会保障局、东莞市科学技术局、松山湖党工委、松山湖管委会、东莞市人力资源和社会保障局松山湖分局、东莞市医疗保障局松山湖分局、松山湖组织群团局、松山湖科技教育局、松山湖产业发展局等领导；松山湖高校、科研机构、行业协会及部分企业代表出席活动。
松山湖正在加快推进松山湖科学城建设，一批“大科学装置”一批“高水平大学”和“新型研发机构”在这里加速集聚，更多人才团队在这里创新创业，智通人才在松山湖设立创新总部，旨在为更好地服务松山湖政府、院校及企事业单位的人才资源配置、提升人力效能，赋能产业发展、促进就业创业。
东莞市人力资源和社会保障局副局长林永强在讲话中对智通入驻松山湖，成立创新总部给予殷切期望：“希望智通人才创新总部，能够在人才招聘、人才培养等各方面积极贡献力量，推动数字技术赋能行业发展，鼓励运用大数据、云计算、移动互联网、人工智能等新技术，加强人力资源服务信息化建设，构建人力资源信息库，实现信息共享。其次，推动人力资源服务业商业模式创新，提高产业发展速度和效率。增强高端人力资源服务供给能力，不断向价值链高端延伸”。
从智通人才计划入驻松山湖伊始，松山湖的各级领导积极推进合作，松山湖管委会黄乐瑜副主任为此提出指导意见：“松山湖一直以来把人才引进工作作为重要的战略部署，在人社分局的牵头指导下，加快引进知名人力资源机构，充分调动园区龙头企业发展带头的积极性，以聚焦高端人才引进和满足用工需求为导向，充分发挥‘政府引导’撬动作用，实现人力资源服务机构和园区企业双向发展。智通人才创新总部的成立，加速推动了与园区高校、科研载体、人才引育平台的合作交流，为松山湖的高端人才引进、产教融合、校企合作提供了广阔的空间和舞台，希望智通立足松山湖产业发展需求，围绕探索人才引育管理新模式，积极搭建人力资源服务机构集聚发展平台，促进人力资源与实体经济、科技创新、现代金融协同发展，促进东莞现代产业经济加快发展”。智通成立27年，是一家肩上有使命，心中有情怀的企业。智通集团董事长苏琳表示：“虽然智通在全国建立了60多家分子公司，服务了200多万家企业和2亿多人才。但无论我们走多远，我们的根永远在东莞，‘把爱和希望传递给每一个职业人’是智通的使命，传递希望传递爱，让世界变得更加温暖，也是我个人的毕生追求！智通人才创新总部，将充分利用27来积累的资源和能力，依托专精化产品、数字化技术、平台化组织和本地化服务的连锁运营模式，为松山湖的企业、院校和政府提供贴身服务，赋能产业发展”。为加大名校研究生联合培养（实践）力度；助力港澳青年在莞实习、就业创业；在人才大数据相关领域深度研究、以及探索高技能人才新型产教融合培养模式等，智通人才先后与市科技局，松山湖人社分局，中科院云计算中心、袭明科技公司，东莞职业技术学院签署战略合作协议。 在活动中，智通人才创新总部总经理欧阳威将创新理念和创新服务融入产品，将以“平台+效果”招聘服务矩阵、智能制造产教融合、高技能人才培训、助力技能生态打造等服务先进制造；以“城市人才大数据服务”“数智化城市招才引智平台”数智化蓝领求职招聘平台“熊猫进厂”实践科技创新；以数智赋能创新平台助力松山湖才企发展。智通人才创新总部，将以长期价值主义在创新发展之路上坚定前行。活动最后，在东莞市人社局、松山湖管委会和松山湖人社分局领导的加持下，智通人才入驻松山湖仪式正式启动。助力“两稳一保”，实践人力资源科技创新，智通人才创新总部扬帆启航。
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2022中国出海企业人力资源数字化调研正式启动
为积极响应中国企业出海的人力资源管理诉求，HRTech联合合作伙伴特别发起《2022中国出海企业人力资源数字化调研》，本次调研旨在从企业HR数字化角度进行调研摸底，帮助中国出海企业管理更敏捷，合规，提升管理和海外快速发展。
本次问卷为实名参与，且仅限于有出海的中国企业HR同仁，符合要求的参与者均可获得调查结果同时获得优秀的HR数字化的支持和咨询。
预计花费3-5分钟完成。
可以通过以下链接：
https://www.hrtechchina.com/Survey/9B61398A-5A70-8339-38C6-E72FD25B2BB2
2022中国出海企业人力资源数字化调研
调研合作请联系Annie 手机微信：18621292818 hi@hrtechchina.com
解释权归HRTech与合作伙伴。
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【北森】《2022中国企业校园招聘白皮书》出炉，北森解读校招5大新趋势！
2020年疫情爆发至今已有三年，校园招聘也历经变革。从无接触应急而生，到数字化日渐成熟。从校招需求陡然下滑，到中国制造的稳定发展带来全产业校招争夺。
而今年，由内到外的不确定性进一步增加，庞大毕业生又将面对一个更有挑战的校招季。
企业校招何去何从？
随着经营环境日益复杂，企业更需保持人才战略定力。当下，数字化工具与模式基本具备，企业需要思考的重点是，如何让校招随需而变、随业务与环境快速调整，以满足企业常态化人才梯队建设的要求。
北森《2022中国企业校园招聘白皮书》基于上千家企业校招样本，带来行业趋势、人才画像、人才评估、数字化赋能以及模式创新的深入分析，助力企业校招精准定位，成功落地，满足企业动态化需求的同时减少外部变量风险。（扫描下方二维码即可获取👇）
趋势一：
企业校招整体审慎，行业需求两极分化
2022年，随着疫情反弹、国际形势暗潮涌动、经济宏观调控、行业震荡等一系列因素影响，以及2023届高校应届毕业生人数接近1200万，毕业生数量再破新高，就业压力更加凸显。
北森校园招聘大数据显示，2021-2022年企业校招供需指数从8月开始高于上一周期，整体学生求职压力增长高于企业招聘压力增长。整体而言，预计今年校招供需市场将面临企业对人才要求更高、评估更审慎的趋势。
根据北森人才管理研究院面向企业HR的最新调研，2022年（面向2023届）企业校园招聘人才需求根据行业不同而出现两极分化的情况。
医药制造、电子制造行业因科技创新、国产化替代，政策加资金的双向加持，生物医药行业与电子行业发展稳定，对高精尖人才的需求催生校招需求的稳健增长。
互联网、消费连锁、金融行业因疫情反复，导致企业生产受到不同程度影响，整体经济增速目标调整，其中金融行业、消费品连锁行业、互联网行业增长放缓，对应长线的校招布局和人才需求也相应更加理性。
而教育服务和地产行业则因受经济大环境影响和行业政策调整，本行业及相关产业链上下游企业的发展均受滞，校招需求同比去年呈现明显的收缩。
趋势二：
多元化花式吸引00后新生代
2022年是00后的求职元年，00后毕业生首次进入职场。
这群伴随着我国互联网事业发展而成长的00后们，他们具有踔厉向上，自主奋发，无惧变化与风浪；工作理性，端方务实，扎实规划和践行；事业开阔，涉猎广泛，不强求圈层互融；虽然也常妄自菲薄，保留锋芒，但也以平视世界之心，勉力笃行等性格。
他们在求职的态度上除了对考研考博考公的热情依旧不减以外，他们的求职期待更加理性，期待回归自我。企业原标准式的管理、单向输出式的雇主信息、传统的人才吸引方式，在00后这里，都需要重新设计。
北森认为，雇主品牌对外是提升雇主美誉度和影响力的一大利器，企业针对00后的多元人才画像，需要从认知到认同，以创新花式的方式吸引，将雇主品牌贯穿到求职体验全流程，才能在人才争夺中形成差异化优势。具体而言，企业可从人群定位、价值主张、传播渠道和表达方式4方面展开。
北森全新招聘官网、校园大使项目、空中宣讲会直播、招聘新媒体矩阵运营4大维度可提升学生体验，将企业雇主品牌贯穿始终。
趋势三：
科技赋能，优选高适配候选人
面对日益复杂的经营环境和更激烈的组织能力竞争，企业在人才战略的落实上需要更加审慎和坚定。校园招聘作为很多企业非常重要的高质量人才输入来源，企业应当以终为始，着眼于当下的用人缺口和未来的长远发展，规划好接下来的校园招聘工作，积极有效的评估措施和方法，赢得这场重要的人才战争。
北森强调，以科学评鉴的方法落地企业人才战略，高效筛选，理性择人，小有创新，是今年校园招聘规划的关键点。
而要想招到“正确”的人也不难，人才评估可以帮助企业校招人才战略实施。我们以企业用人观为关键锚点识别出真正的同行者，用交互式智能测评深度探查，将Special Offer给到真正能解决问题的人，还可用算法测评技术还原人才画像，精确瞄准高绩效人群。
而为了平衡效率与体验，我们可用自适应技术让评估因人制宜，规避“求职倦怠”，用AI闪面让面试自动发生和智能运行。
最后，将测评反馈提供给新员工，一方面给予学生自我认知的机会，另一方面，也让企业的用人经理们提前对学生的特点有了解和准备，帮助学生更顺利地完成企业内的着陆和职场身份的转变。
趋势四：
校招协同效能与体验“双进化”
在疫情反复、大环境不确定性下，校招线上化愈趋明显，线上校招从“被动选择”转化为企业的“主动设计”。北森经过对数十家企业进行实访观察后发现，无论企业对线上化体验评价如何，2022年校园招聘，线上化校招全流程的方案是企业校招规划的后备方案和保底底线。
随着线上化工具的不断迭代，体验和效果持续提升，以面试工具为例，北森与腾讯会议深度合作，不仅支持大型宣讲/集中群面流程不卡顿，更在场景体验上考虑面试不同角色的需要。
另外，简历筛选一直是校招中困扰HR的重要环节，手动筛选耗时耗力，HR工作超负荷，大量重复劳动浪费企业资源，在实践中，企业可以借助数字化工具，基于企业自定义的人才画像要求快速识别筛选，并根据企业招聘简历加分设计快速掐尖优质人才，直通面试。
趋势五：
业务经理自驱卷入，校招从串行变为并行
招聘源于业务需要，引入的人才最终要走向业务，让人才供应、培养、效能发挥与业务发展能并肩加速才是招聘最根本的价值。
因此，业务部门和业务经理才是招聘的主角，用人方的主观能动性、在招聘中的参与度直接影响招聘的质量与效能。
据北森人才管理研究院调研，86.2%的HR认为业务经理对招聘的重要程度在8分及以上（满分10分），而其实际参与程度达到8分及以上的仅占40.9%，这其中的缺位，需要业务经理更深度卷入到招聘工作中来修正，让业务经理从面试官转变为主力，自驱招聘。
以校园招聘为例，业务作为Owner自驱的校招模式，让招聘可以回归业务发展是人才供应和人才质量的真正诉求；不仅招聘效率更高，招到的人才也往往更匹配，更长效。
然而在实践中，推行业务经理自驱的校招，并不容易，建议企业可以先从意识对齐，部分职位试点到数字化工具支撑三个方向先行，即人才意识先行、部分职位先行和数字化先行。
另外，在校招协作中，面试官是人才甄选的“主角”，要实现校招效率、高质量达成，运营面试官尤为重要。企业以人才视角和用户思维运营面试官，可以在面试官的科学选拔、专业赋能、合理任用、激励保留上更有体系。
校招是稳定的高质量人才供给渠道，随着人才争夺的日益白热化，校园招聘不仅是企业当前人才队伍补充的重要方式，还是面向企业未来业务发展需要的关键人才储备资源，更是雇主品牌形象的重要展示窗口。
因此我们要从长期视角思考和开展校招运营，从雇主品牌出发定义校园招聘需求。
- END -
《2022中国企业校园招聘白皮书》基于北森人才测评的51万余条校招生一般个性测评（GPI）数据，覆盖1627家企业，3000+所国内外高校校园招聘数据，通过行业趋势、人才画像、人才评估、数字化赋能、模式创新等五大趋势进行了深入分析，助力企业校招精准定位，成功落地。
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【仁云】突破数字化转型人力资源瓶颈的员工赋能策略！
随着新一代信息通信技术的发展，我国已诞生一批全球领先的互联网企业，但据埃森哲《2020 中国企业数字化转型指数研究》报告， 目前我国数字化转型成效显著的领军企业占比只有 11%。之所以出现上述局面，除了部分企业数据要素、数字能力欠缺以外， 很大程度也是因为其在数字化转型过程中普遍面临人力资源可持续性不足的问题。针对在数字化转型过程中缺乏可持续的人力资源支撑这一困境，我国企业可以基于HR三支柱模型的基本逻辑变革人力资源管理体系，通过数字化赋能提升业务运营效率，激发员工的价值创造力。这是因为我国数字人才紧缺的局面在短期内难以得到有效缓解，对员工赋能无疑是企业成功实现数字化转型的一个有效途径。
具体而言，企业可以采取以下策略来对员工进行赋能：
构筑人力资源共生管理平台
数字时代，企业与员工之间不再停留在雇佣与被雇佣的关系阶段，而是需要把个体价值与企业价值置于同等重要的地位。对此，一方面，HRCOE应做好人力资源共生管理平台的顶层设计，另一方面，HRBP要促进各业务部门之间的高效协作，把企业建设成为一个共生型平台化组织。
企业要重点依托数字技术实现“人企互联”，以推动企业扁平化发展，通过充分授权鼓励每位个体主动参与数字化转型业务管理，释放员工个体优势与创造力，允许他们把对个人价值的追求融入企业经营发展目标，确保企业与员工之间实现价值共创、收益共享。
优化企业的数字化业务系统
HRCOE应主动介入企业数字化业务系统的建设，与IT部门基于“技术压力三重奏（Thetechnostresstrifecta）”的框架，设法让数字化业务系统既能增加正面的技术压力，又能削弱负面的技术压力，前者将进一步激发员工工作热情和创造力，后者则能帮助员工削弱或化解数字技术所带来的工作量增加、学习要求提高、工作生活冲突等消极体验。
例如，企业可以在原有业务系统中增强社交属性，通过建立企业社交让从事数字化业务的个体获得更强的工作趣味，这将极大促进员工相互之间的沟通与协作，进而促使员工个体获得全面成长，同时为数字化转型企业贡献更大价值。
完善企业的数字化支持政策
面对数字化转型可能给员工带来的负面冲击，HRCOE应设计有效的数字化支持政策，供HRSSC在企业层面统一推行。已有证据表明，来自组织提供的ICT支持能够缓解员工的工作倦怠感，这将有助于员工持续为企业提供高质量工作产出。
针对企业数字化转型给员工提出的具体工作要求，企业也可以根据情况采取多种不同的政策。常见的数字化支持政策包括：安排专项经费及时更新信息系统及设备；设置丰富实用的数字技术培训项目；提供网络文明行为和网络霸凌应对方面的专门培训；组织支持小组或集体讨论帮助员工应对“人企互联”所带来的工作生活冲突等。
开发管理者数字化支持模式
相比企业层面的支持政策，企业内部各级管理者往往在日常工作中与员工直接互动，他们对员工在数字化转型冲击下的技术压力具有更直接的影响，理应在为员工提供数字化支持的过程中发挥更加核心的作用。
例如，尽管某些企业已组织了数字技术和工作生活平衡方面的相关培训，但各级主管错误使用数字技术，在三更半夜或节假日、休息日催促工作等现象非常普遍，导致不少员工暗自叫苦但又敢怒不敢言。
对此，HRCOE应设计科学严谨的调研方案，联同HRBP深挖一线员工面对数字化转型冲击时迫切希望管理者提供支持的关键维度，在此基础上开发管理者数字化支持的典型行为模式，交由HRSSC以领导力开发项目的载体对管理者展开培训。
提高员工的数字化业务能力
企业需重点依托HRCOE的专业知识，引入胜任力模型的理论框架，会同HRBP在各业务部门梳理数字化业务能力卓越员工所具备的关键知识、技能、能力、价值观和态度等，再结合企业数字化业务发展需要，为具备从事数字化业务所需的普通技能（如使用电脑打字）、专业技能（如编程）、补充技能（如在线协作）这三类数字人才构建个性化胜任力模型。
在此基础上，还要针对各级各类员工，设计多个层次和序列的数字化业务能力培训项目，并交由HRSSC组织实施。依托上述三个支柱的相互配合，企业将为员工提供个性化成长平台，通过数字赋能激励员工为数字化转型企业创造更大价值。
数字人才是企业数字化转型取得成功的第一资源。企业应本着与人才共赢的理念，基于HR三支柱基本逻辑打造数字化员工赋能生态。
由此，企业一方面有望通过减少员工数字化工作负荷以激发员工活力与成长，另一方面可以开发和提高员工从事数字化业务的胜任力，而后依托数字技术促进员工与员工、员工与企业之间的沟通与协作，最终达成数字人才与数字化转型企业共生、共赢、共荣的良好局面。
注：文章节选自知网《人力资源 2021年12期》，作者：张书玉 张军成，原文标题：《数字化转型背景下的员工赋能策略》。
关于仁云仁云作为国内领先的数字化人力资本解决方案服务商，2013年成立于上海，获得用友战略投资，核心团队具有20+年HR管理数字化建设经验。
成立以来，仁云始终坚持以科技创新，为客户搭建核心人力、人力共享、人才管理和人力资本分析平台，以实现全渠道覆盖员工选、用、育、留等全场景的HR共享服务运营体系，从而降本增效、提升体验，助力大中型企业HR管理数智化转型升级。
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微软正在将Viva从纯粹的员工门户提升为工作支持平台，从销售开始
当微软去年推出Viva时，它将该平台定位为一个员工门户，在那里你可以了解育儿假政策或其他更广泛的针对公司政策和文化的内部沟通。上个月，当它发布Viva Goals时，它进一步强化了这一想法，Viva模块旨在让员工了解他们的KPI。
但是，微软似乎对Viva有更广泛的野心，而不仅仅是为员工提供典型员工内部网中的重要信息。今天，它宣布了Viva内部可能支持的多种工作中的第一个，首先是销售。
微软公司负责商业应用的副总裁Emily He说，这一宣布是以一种方式将信息汇集到特定的工作岗位上，而她多年来一直听说这是各公司和工作岗位的一种员工圣杯，这也是她被吸引到微软的原因之一。
她说："在我看来，Viva Sales真正代表了一种新的工作方式，它打破了数据的孤岛，打破了经验的孤岛。"
她在与销售人员的合作中了解到的一件事是，他们有太多的工具，他们需要一种方法，从他们使用的工具中提取有意义的信息，以一种更集中的方式呈现。"他们真的想要一个更简化的体验。因此，Viva Sales使卖家能够使用他们已经喜爱并每天使用的工具，包括你的电子邮件系统，如Outlook、Word文档、PowerPoint演示文稿，以及Teams，"她说。
该工具建立在Office 365之上，并为微软Dynamics 365 CRM进行了调整。通过标记客户名称或联系人，Viva Sales可以将文件、电子表格、演示文稿、电子邮件和其他材料自动拉入CRM工具，所有这些都在标记下组织起来，大大减少了所需的手动数据输入量。
"卖家确实花了很多时间手动输入账户信息或预测数据。因此，这消除了大部分手工数据输入。但更重要的是，现在它产生了一个更全面的客户视图，"他告诉我。
"随着所有这些数据存储在一个地方，这意味着客户可以用它来推动围绕如何改善销售的机器学习模型，"她说，"你可以使用人工智能和机器学习为卖家提出建议，并将这些建议传递给卖家，无论他们在哪里，无论他们是在写电子邮件还是在虚拟会议中。"
虽然它看起来是以微软为中心的，但开箱后它也将支持Salesforce CRM，随着时间的推移，他们可能会根据客户需求增加对其他工具的支持。此外，该公司计划随着时间的推移为Viva增加更多工作类型。
这里的最终游戏似乎是扩展员工沟通门户，不仅包括对员工有用的公司材料，还包括做他们特定工作的工具。她说，他们之所以这样做，是因为他们一直听到员工在同一门户内要求得到这种帮助。
值得一提的是，Viva Sales将免费提供给微软Dynamic 365的客户，但是当你像使用Salesforce一样访问第三方数据时，你使用该工具将被收费。
Viva Sales将在7月进行公开预览，并计划在秋季正式发布。目前，除了Dynamics 365，唯一可用的其他CRM集成将是Salesforce。
作者：Ron Miller
文章来源：TechCrunch
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【博尔捷数科】喜讯！博尔捷数字科技集团成为上海市软件行业协会会员单位
近期，博尔捷数字科技集团通过严格审核，正式成为“上海市软件行业协会”会员单位。通过全国性一级社团法人资格的行业组织“上海市软件行业协会”的认定，既肯定了博尔捷数字科技集团在技术研发方面的创新和实力，也肯定了其在科技能力输出方面的努力和成果。名单的评选为发挥骨干企业的引领作用而进行臻选，具有高度的权威性与客观性。
上海市软件行业协会成立于1986年6月，遵循“行业代表、行业服务、行业自律、行业协调”的工作宗旨，为做强做大上海软件产业，为做好科教兴市的各项工作，积极开展软件行业协会的各项工作。协会通过在政府和软件企业之间搭建桥梁和纽带，及时把企业的需求向政府相关部门反映，协助企业解决困难；此外，也通过开展行业自律、对外交流合作等活动，不断规范软件行业的行业风气和行业自律，与企业共同推动行业的健康发展。
国内首创“复合用工管理云平台 ”
博尔捷数字科技集团始终将“引领数字商业，打造新人力”作为企业使命，致力于打造面向个人、企业、政府的中国科技型人力资源综合服务平台。
集团首创的“复合用工管理云平台”，基于“系统+平台”模式对多种用工模式进行统一管理。平台理念是在满足HR SaaS常规需求的基础上，将业务外包的项目管理、众包管理和合伙人管理纳入到企业的人力资源管理体系中，对多种用工模式进行合理规划，实现人力资源最优化配置。
有面向人力资源产业园的数字园区产业平台（数字化人力资源产业园系统、HROSaaS、人力资源服务交易平台、数字园区APP），有面向企业的复合用工管理云平台（营销合伙人平台、劳动力众包平台、DHRSaaS、人力资源服务商平台、员工助手APP）及API开放平台。通过前端APP或者小程序和后端SaaS平台的双向联动，帮助政府、企业、个人，实现组织架构管理、用工管理、经营和风险控制等方面的个性化需求。
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【大咖谈】新研究发现，基于云的 HCM 可以重新定义员工体验
我们刚刚完成了对基于云的HCM（人力资本管理）系统的两年研究，其结果令人震惊。在我们研究的35个以上的实施项目中，现在的发现很清楚：这些系统不仅仅是清理IT系统：它们改变了员工体验。
需要明确的是，云计算作为一种计算基础设施只有15年的历史。在这之前，公司许可并安装了大规模的复杂系统，通常在大型机或他们自己的内部系统上运行。这些数据中心对公司来说是一项巨大的投资，因为他们雇用了系统管理员、数据库专家和IT工程师来操作它们。
随着云计算的出现（由谷歌、Workday、SuccessFactors开创），企业被告知 "你不需要再担心这些了"。这种蓬松的白色 "云 "计算将由你的供应商管理，所以你所需要做的就是配置和实施系统。
在早期，供应商承诺创新（更快的升级），降低成本，以及极大的易用性。虽然这些都是好的想法，但最初这些好处很多都没有发生。
为什么错过了预期？简单地说，这些都是高度复杂、难以建立的系统。典型的云HCM系统（Workday、Oracle、SAP、Darwinbox、ADP、Ceridian和其他公司）有数百个模块，它需要管理几十家公司的薪资，并需要几十到几百个产品经理来保持其更新。因此，尽管买家相信这些系统会让生活变得更好，但它们的实施却非常困难。
然而，从那时起，这些系统已经变得更加灵活。许多客户现在都是 "开箱即用"，有些客户（例如亚洲航空公司）在几个月内就开始使用。而集成商，通常向客户收取数百万美元的实施费用，知道如何快速实施这些系统。
供应商也进行了调整。早期的云系统非常难用。现在，进入这个市场15年以上，获胜的供应商已经收购了他们的许多竞争对手，并拥有庞大的工程、产品和技术团队在工作。他们已经研究了员工的需求，他们的系统更容易使用。你，作为一个企业买家，得到了一个庞大的技术专家团队的好处，帮助你完成你的工作。
有一个承诺没有实现：不清楚云是否节省了资金。外包IT和云计算工程使这些系统变得昂贵。尽管有这个问题，然而，HCM系统的成本并不高（每个员工每年的成本在1000美元左右），所以公司正在吸收这个成本。
而且，成本并没有放缓。OKTA的新研究显示，现在一般的大公司都有80多个员工系统，所以劳动力的IT支出继续上升。现在，随着微软进入市场，我相信新的价格战可能会出现。
HCM PLatforms现在是面向员工的系统
让我强调一下我们最近的研究中的几个客户。摩根大通通过完全关注员工的需求来实施他们现在基于Oracle的平台。作为一个综合的人力资源和IT团队，他们绘制了数以百计的 "员工旅程"，然后确保这些工作流程被设计到系统中。这似乎是一项大量的工作，但这是必要的。
正如你从这个模型中看到的，有很多经验需要考虑。上面的每一个环节都有几十个子流程需要考虑，而且每一个体验都有选择。它应该是自助服务吗？由当地业务伙伴提供？还是由呼叫中心或人力资源服务中心处理？
你可以做出这些决定，最终这就是为什么这些平台如此重要。在最成功的实施中（摩根大通、马莎百货、麦当劳、亚洲航空公司和其他公司），人力资源和IT团队与集成商合作，做出了很多商业决策。因此，这些不仅仅是 "软件实施"--它们是业务转型。
HCM实施的成熟度模型
考虑一下我们开发的模型。你可以把人力资源技术看成是一个软件项目，但这并不能给你带来多少回报。你真的要把这些平台看成是 "转型 "平台--它们迫使你（并给你机会）重新思考你的公司如何运作。
例如，我认识一个大型的Workday客户，他完全专注于将Workday作为一个后端交易系统，甚至没有考虑到员工体验。虽然该系统做了它应该做的事情，但其实际的员工体验却受到了影响。他们在过去的七年里，在Workday的基础上建立和购买了其他前端系统。今天，他们正在重新思考整个过程。
工作架构和工作模式的决定
这些系统迫使公司审视业务中最具战略性的东西之一：工作架构。如果你只是把所有的职位名称和工作描述剪切并粘贴到新的系统中，你将会出现我所说的 "厨房抽屉问题"。 有没有注意到你的厨房抽屉里装满了你不用的工具？这就是公司里发生的情况。我们雇用人员，创建工作要求，随着时间的推移，我们最终会有一个混乱的结果。
一个新的HCM系统让你有机会重新思考这个问题。 正如我在即将出版的《不可抗拒》一书和我们的组织设计研究中所讨论的那样，公司确实必须简化他们的工作架构。在公司里，你不应该有超过7-8个职位级别，关于一个职位的大部分 "细节 "应该留给经理，而不是打入HCM系统。这里有很多棘手的问题要讨论，但我只想告诉你，最成功的实施方案确实重新考虑了他们在新系统中的工作架构。
今天，内部流动是一个巨大的优先事项。你应该在你的实施中考虑这个问题。这些系统不仅有内部人才市场平台，而且将为内部招聘的巨大改进打开大门。因此，你必须决定：某人将如何申请、接受和接受一个新的内部职位？ 他们的工资是否会被调整，他们的新工作职位和级别是什么？
这些都是需要做出的重要设计决定--HCM系统不会为你做出这些决定。
更多、更好、更广泛的数据
通常，建立新系统的最大原因是为了获得更好的数据。例如，麦当劳有几十个全球薪资系统来处理它在世界各地的员工和加盟商。他们最大的优先事项之一是建立一个集成的员工数据库。但这导致了许多问题。
新的、集成的数据库，是否应该有员工技能？我们应该采集哪些就业、教育和其他数据？谁来确保这些数据是最新的--雇员？人力资源业务伙伴？这样的情况层出不穷。
顺便说一下，许多现有的HCM系统并不容易改变。例如，我们有一些Workday的客户不得不 "重新实施 "该系统，因为这些决定做得不好。(例如，通用电气正在重新思考其整个HCM的实施，因为它分成了三个新的业务）。
这就是为什么许多公司正在 "推迟 "其HCM战略。他们不是把所有的情报和数据放到HCM系统中，而是使用人才情报平台，如Eightfold或Gloat或Cornerstone/EdCast来保存这些中间数据。这些都是重要的架构决定。
对HCM进行分层
这就是我想说的。最成功的公司对哪些数据要放在哪里做出了明确的架构决定。例如，微软公司做出了一个非常慎重的决定，将其所有的全球雇员业务规则放到其全球SuccessFactors系统中。这使得该公司可以完全自由地部署全球混合工作政策、薪酬政策和职业计划，每个国家都可以自行实施。
其他公司，如大都会人寿和沃尔玛，将其中一些业务规则放入员工流动或人才流动系统（即Gloat或Eightfold），因为他们的HCM实施已经到位。
HCM中发生的最重要的变化之一是员工体验平台层（上面的红色层）的出现。这些系统，包括ServiceNow、微软Viva，以及像Applaud等较小的供应商，都是为了在有多个后台平台的情况下给你一个单一的员工界面。而这是许多情况下的现实。
我通常发现，大公司每隔7-10年就会对其HCM进行一次 "重新平台化"。在这之间，他们成长，收购公司，开设新的业务--往往会产生多个HCM数据库和多个工资系统。就微软和安联而言，他们是SuccessFactors的大公司，他们非常慎重地将这些新系统整合到他们的核心基础设施中，作为并购过程的一部分。
但对于许多年轻的小公司来说，这种纪律并不存在。因此，无论你有多好的意愿，你最终都会拥有多个HCM系统，所以EX层单独运作是有意义的。ServiceNow是上述红色区域的主导者（但微软也来势汹汹），它刚刚收购了一家人才和技能技术公司（Hitch），自上而下建立了这种架构。因此，你可以看到这将会发生什么。
正如我在几年前的一次主题演讲中所讨论的那样，HCM供应商社区正在进行一场 "神圣的战争"。每个供应商都希望你的员工首先使用他们的系统。因此，你，作为一个架构师，需要决定你想要什么层。
HCM的成功在于设计
这让我想到了最后一点。正如我在 "不可抗拒的会议 "的主题演讲中所讨论的那样，你在这里处于主导地位。不要让供应商强迫你使用他们所有的工具。他们中有些是成熟的，有些则不是。你必须通过一系列的商业决策，决定系统的哪些部分将在每个供应商中实施。
我希望有可能拥有一个端到端的HCM平台。只是这是不可能的。正如OKTA身份管理研究报告所指出的，一般的大公司有超过80个面向员工的系统。而这一点将永远不会改变。你的工作是像建筑师一样思考，首先考虑你的业务需求和员工体验。然后，与TCS这样的顾问合作，你可以决定哪些功能进入哪一层的软件。
而关键的标准是 "易用性"和生产力--而不是哪个系统有更多的功能。如果你的HCM系统不能使人们更有生产力，不能为你提供发展业务的数据，那么你可能只想保留你现在的系统。 请记住，HCM系统是活生生的东西--你必须不断地照顾它们，因为它们正在帮助你完成你最大的投资。
作者：Josh Bersin
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重新雇用是新的招聘策略吗？“回旋镖”员工说是
在过去的两年里，辞职潮造成了企业的人才短缺和内部动荡。作为回应，许多组织不得不通过快速和大量地招聘外部人才来取代失去的人才，以实现大流行后的恢复和增长。然而，根据一些行业报告，许多换过工作的员工现在似乎在重新考虑他们的选择--他们要么在加入一个组织后不久就寻找新的工作，要么被以前的雇主重新雇用，成为一个再就业者，即所谓的 "回旋镖 "员工。
重新雇用员工在过去被认为是一种禁忌，但现在研究人员对这一趋势感到好奇，因为组织和员工都在通过重新进入一个已知的工作关系来实现利益和新机会。
在Visier，我们很好奇是否会在我们自己的社区数据库中发现这一趋势，该数据库有1500万条匿名雇员记录，而我们确实做到了。
重新雇用的趋势是真实的
研究Visier社区数据库的数据表明，回旋镖员工的趋势确实存在。这些数据以及对这些类型的员工进行的几次访谈，既揭示了这一趋势背后的数字，也揭示了造成这一趋势的一些原因。
我们的数据科学家对覆盖过去三年半的数据集的分析表明，重新雇用率一直在27%和29%之间（年化）。这意味着，以2021年为例，27%的外部雇员在过去三年内曾在同一公司有过辞职事件。(到目前为止，2022年的数字已经比2021年的比率爬升了一个百分点）。
回旋镖员工的人口统计学特征令人惊讶。我们发现，在我们的样本中，被重新雇用的员工也离开了--在某些情况下回到了经理级别的职位，在辞职时的工作表现处于中高水平，并且分布在30岁以上的所有年龄段。
保留和重新雇用战略：需要关注的3个指标
这一切对企业来说意味着什么？他们如何确定重新雇用战略是否有意义以及何时有意义？根据研究结果，在雇用、重新雇用和保留新的（或不太新的）员工时，请注意这三个指标：
1. 离职率
近年来，自愿减员受到了广泛的关注，并继续成为一个需要关注的指标。深入了解离职率的细节，以了解在哪里、谁、为什么离开--也许是返回--的能力，已经成为有数据意识的公司的桌面赌注。结合离职率，彻底了解离职的驱动因素--compa-ratios、晋升率或敬业度数据--有助于监测自然减员和重新雇用率，当涉及到了解是什么真正驱使人们离开，也许是什么让他们回来。
2.员工倾听
在大流行期间，企业专注于持续倾听，以把握员工体验的脉搏，包括感知到的敬业度、包容性和机会的水平。混合和远程工作模式使管理者与团队成员保持联系成为挑战。
敬业度、经验、脉搏和 "倾听 "数据与其他人才和业务指标相结合，是一个关键的指标，对于关注员工保留的组织来说是一个赌注。
3.薪酬
最近的人才短缺和招聘趋势导致一些组织的薪酬预算不翼而飞，因为工作转换者的工资增长中位数高于留下来的人。我们的数据显示，最近几年，回旋镖员工平均受益于20%-25%的薪酬提升--这是个奇怪的事实，可能说明了公司的保留和薪酬策略。当然，为所有人全面加薪既不合理，甚至可能没有必要。了解企业中哪个领域对薪酬更敏感，可以成为一个更有针对性的薪酬策略。
作者简介
Andrea Derler博士：Andrea Derler博士是Visier的研究和客户价值负责人，组织研究员，之前是人力资本分析师。她拥有管理研究、人文科学和人力资本咨询方面的背景。在Visier，Andrea领导研究工作，并帮助为商业和人力资源领导者提供基于数据库，以实践为导向且可操作的见解。
Carlina Kim：在UBC完成她的数据科学硕士课程后，Carlina加入Visier，成为一名数据科学实习生。她目前是数据科学与工程团队的出版与研究中心的一员，她的主要职责是运行端到端的研究项目，包括开发分析脚本，运行我们的研究管道，为Visier的报告创建可视化和统计分析。
Manda Winlaw博士：Manda Winlaw博士是Visier的高级数据科学家，Visier是人力资本分析的领导者。她曾在多个不同领域担任数据科学家，并坚信使用数据为所有人做出更好的决策。她拥有应用数学博士学位以及经济学和计算数学硕士学位。
文章来源：Visier
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我服务的产品停止运营了
三年同行，今日一别，后会无期。
本想着一起走到最后的，最终如愿，却没想到是以这么突然的方式。
我所服务的一款国产化本地部署一体化产品，于上周四正式关停了。（不再承接新业务，存续业务完成交付为止。）
在上海疫情解封后的不到一周时间里，还没有适应外面的生活，“外面的生活”就以另外一种方式被结束了。
好多伙伴在两天之后还跟我说不太敢相信这是真的，毕竟昨天大家还在为各自手里的事情紧张地忙碌着，标品年中版本的上线测试，售前订单的立项材料支持。。。
时间就这样再次停滞，既然不得不停下来，就停下来做个简单的总结吧，也算是与这个产品做一个正式的道别。
道声珍重
1. 一路同行，心怀感恩
我在这里差几天不到三年。回想起来，这三年感觉很短，刚入职时候领导说的“这就是我们的内部创业”仿佛还是昨天的事；同时又觉得这三年很长，想想短短三年里如何能承载这么多的事情，进公司时她还是一款只有几个基础模块的内部产品，慢慢地看她经历风雨，看她羽翼渐丰，看她开始迎接第一批外部客户，开始第一个商业化版本，几个国央企标杆客户成功签约，第二个商业化版本成型，陆续更多客户签约，其中还经历了几次组织变更。
这三年我个人也从产品部门的内部产品岗位做起，到交付产品，又到标准产品，又到售前产品，一直从幕后走到幕前。虽然没有能够帮助她走向辉煌，但还是有诸多不舍，不舍里也有一份感激，感激这个产品和上级领导让我有机会走完了一个人力数字化产品上下游最完整的闭环，也让我有机会从各个角度去看待一个产品成长的各种得与失。
2. 我对产品的看法
在内部收到通知后的几个小时之后，消息已经在坊间不胫而走，也引发了几个行业交流群里关于这个产品的一些激烈的讨论，有人争论“产品要尽量公开还是要保持神秘”，有人在争论“产品使用与视觉体验重要还是底层能力更重要”，这也侧面反映了外界对这款产品的两个印象标签：神秘、用户体验突出。
神秘是因为她的目标客户明确，当然我个人是更倾向于公开和透明的打法。另外在用户使用与视觉体验，还有一体化产品的成熟度方面，在今天的国内市场，我仍然认为她是走在最前面的，另外也不乏极速入职和人岗画像这样一些明星功能。虽然神秘，但是还是有一些公开渠道类似于App Store评分，以及一些真实客户的使用反馈可以佐证这些观点。
一些分享
道完感谢，说完好的地方，我想再聊一些更有行业借鉴意义的东西。主要是一条可以参考的打法，一条被证实没有走通的路，还有一条建议。
3. 一个打法
首先我认为整体打法是没有问题的，借助自己曾经与国资的渊源，以及自己世界500强第一梯队的辉煌业绩，借“对标国际一流”、“国企三项制度改革”、“数字化深化改革”的东风大势，目标聚焦大型国央企客户，树立一个国企看得到摸得着的标杆，告诉大家“你们要标杆，我就是标杆”。
再用无可比拟的资金实力和饱和式攻击的投入方式，结合国央企客户特殊属性，快速打造支持定制的一体化本地部署产品，以产品为载体输出先进数字化管理理念，助力国央企客户深化改革提升管理效能，再以产品为载体获得收益。功在当代，利在千秋，为国担当，利国利民，打法不能说不闭环不明确。
只提打法，不说战略，因为这只是我个人理解和看法的总结，但是我一直以来仍然相信这个打法是可行的，自从转入售前的岗位，我更感叹中国市场之大，如果说中国是一个汪洋大海，我只能说这片海域里自管的巨轮还是很多的，而且他们非常需要有人来帮他们，希望有人可以以一种更稳妥的方式告诉他们先进的数字化转型应该怎么做，他们也希望用上最先进的数字化管理工具。
在全行业All in SaaS的时代，这款产品能有这样的判断，以及对判断方向的坚持，也实属不易。这也是我选择留在这里的原因。
4. 一条没走通的路-定制之殇
本地化部署以及功能定制，是她选择的方向，也是她选择发展的优势，但有些时候优势也是劣势。
说到产品没有走向成功的原因，有的人说是金融公司的企业文化不适合做这么需要耐心和务实的事情，也有人说是技术储备不行，但这些都太难评估了，公说公有理婆说婆有理，谁也说服不了谁。
如果让我说，我会选择说三个字“定制化”。不是所有的事情都难以判断，根据已有的事实和公认的逻辑去推导，往往能得出更有说服力和建设性的建议。
在目前中国的人力资源产品市场，定制化是绕不开的一个坎，特别是有钱又有要求（有些人把这个叫做“任性”）的某些大型企业来说，更是如此，这也注定定制化管理是解决很多产品生死问题的入手点。
董事长决定叫停这块儿业务也许出于对经济形势的预判，也许是基于收缩业务线回归主业的规划，具体原因不得而知，但毋庸置疑的一点是他没有看到近期可以实现整体盈利的明确信号。
为什么很大的单子有时候仍然不赚钱，这个问题出在哪里？ 值得深思。如果只是把标品部署上去，用户就直接可用，那肯定是能够赚钱的，即使是本地部署产品，部署费用和配置能有多少，最大成本的来源就是对标准产品的改造-定制化。
定制化的成本多多在在哪里呢？ 我们再分析一下，无外乎是两点，一个是定制化需求没有管控住，特别是项目当中做了很多超出SOW范围以外的需求。 一个是定制化的效率不高，花费大，也就是底层支持定制的能力，平台、工具不够、方法不科学。
这些都是可以分析出来比较明确的东西。
5.一点建议
我在之前一篇文章也提过定制化的问题，那个时候是针对SaaS产品来讲的，目前的观点是基本一致的，定制化成本问题是产品走向一体化以及开始面向大型客户之后的生死门。
关于如何降低定制化成本，如何走过这个生死门，我有三点小建议：
1）要么走纯SaaS，打造支持丰富灵活配置的产品能力，明确告诉客户我就是不能定制，我们的产品策略就是如此，可以接受就一起玩。原则明确，省心省力，这也是Workday很多年以来的一个主要策略，这对成熟度比较高的市场或者中国一些中小型企业是完全可行的。
2）如果一定要支持定制，毕竟有些中大型客户还是会对定制能力有些要求，你可以说我们不推荐定制或者说我们只做简单的定制，但你不能说我完全不能定制。
这里需要避免的一个坑就是你的定制大量地依靠写代码（coding），这样成本是很高的，而且经常工作量难以评估。PaaS平台或者所谓的低代码平台是目前解决定制问题最好的选择。
你可以不用啥都能做，但它可以让你有些变通的能力，不至于在售前阶段一棒子打死。这个度很重要，你没有定制能力是死，你说你定制能力很强，啥都能定制，也是死。（死在能力强，客户对你的期望高。）
3）关于定制化成本的降低，规范化专业化的项目管理也异常重要，大家约定好SOW，SOW范围以外的定制需求，如果涉及比较大工作量的，就上升到甲乙双方高层审批，一定要做的就按照评估的工作量额外收费。这样再多的定制也不至于造成项目盈利压缩，毕竟客户是花钱额外买你的服务。这在国外的软件实施项目和成熟的咨询公司项目管理中算是一个成熟的惯例，拿来用即可。
但是要说明的是这一条并非是对项目管理人员个人能力的要求，而更多依赖所有上下游从业者对行业规范及成熟度的培养。简单来说，我们甲方乙方都需要遵循一些科学的规范，甲方要理解所选购的产品类型及定制可能产生的额外工作量，乙方也要能够提供出更科学的、甲方也能够认同的定制成本评估方法。
从长远来讲，只有大家都越来越遵循科学的行业规范，都更能坚持原则，才能避免在低水平上恶性竞争，乙方公司都有饭吃，也更有耐心专注于产品内核和质量的提升，中国的甲方用户也才有可能用到更高水平更好体验的数字化产品。
之前关于定制化的分享文章：透过Workday看SaaS管理类软件实施-特别版
就说这么多吧，一点个人感悟，仅供参考。
来源：行者无疆止于至善 首席人力资源产品与数字化研究员
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全球数字化教练辅导领域领导者CoachHub完成2亿美元C轮融资，由Sofina和软银领投，旨在推动全球教练辅导业务全员化
这一轮融资有助于全球数字化教练辅导领域的先驱和领导者 CoachHub 加速其全球数字化教练辅导业务扩张。纽约，2022 年 6 月 14 日，全球领先的数字化教练辅导平台 CoachHub 完成了 2 亿美元的 C 轮融资，由索菲纳 (Sofina) 和软银愿景基金2号 (SoftBank Vision Fund 2) 领投。该轮融资将用于进一步扩大 CoachHub 的产品创新和运营规模，同时加快公司的全球扩张。继八个月前的 8 千万美元融资之后，此轮融资使这家成立三年的公司的总融资达到 3.3 亿美元。除 Sofina 和 SoftBank Vision Fund 2 外，现有投资者（包括Molten Ventures、Speedinvest、HV Capital、Signals Venture Capital和Silicon Valley Bank/SVB Capital）也跟投了本轮融资。
本轮显著增长的投资归因于 CoachHub 卓越的吸引力和全球市场地位。本轮融资正值企业学习行业快速转型，数字化教练辅导领域预期百倍增长，因而大多数主要企业都希望在未来十年大规模推行数字化教练辅导之际。
SoftBank 投资顾问管理合伙人 Yanni Pipilis 表示:“职业学习与发展领域正在见证服务数字化和个性化的强劲长期趋势。CoachHub 的数字化平台旨在为各层级职员提供量身定制的教练辅导体验，帮助他们实现职业发展。我们很高兴能与 CoachHub 团队合作，支持他们全员化教练辅导的使命。”
根据 CoachHub 最近的全球人力资源调查，绝大多数 (77%) 从事职业学习和发展的专业人士都认为，与新冠肺炎疫情之前相比，员工的培训与发展需求更为急迫。教练辅导在员工发展战略中扮演着重要角色，而 CoachHub 便捷的、不受地理位置限制的数字化平台所提供的教练辅导也比以往更容易获取。
CoachHub 联合创始人 Matti Niebelschuetz 表示:“随着混合和远程工作模式继续成为职场新常态，领导者在首要考虑员工幸福感的同时，还需要通过个性化的支持和方案提高员工绩效、敬业度和积极性。数字化教练辅导平台可提供这些优势甚至更多，因此全球对 CoachHub 服务的需求在激增。”
CoachHub 的教练辅导面向所有职业层级的员工，而不仅仅是高级管理人员。教练辅导可以提高领导技能，改善工作绩效，最终建立一支更有弹性、更有效率的员工队伍。通过网络和移动应用，这一革命性的端到端的数字教练辅导平台将学习者与3,500多名经过认证的商业教练匹配。CoachHub 的教练覆盖 60 多种语言，分布在 90 个国家，跨越所有时区。这款应用将人类的智力与人工智能技术相结合，为员工匹配理想的教练，并通过一个内容库增强学员的学习体验。
扫码获取演示
体验 CoachHub 的数字化教练辅导平台
我们所有的教练都经过了专业认证，拥有六年以上的执教经验，并且均由我们亲自精心挑选。我们的质量标准非常严格，只有 5% 的申请人通过了测试，同时我们将基于 AI算法，根据贵司高潜质人员的需求为其配对合适的教练。自三年前成立以来，CoachHub 已迅速成长为该领域的全球领导者。新一轮融资将推动其进一步扩张，特别是在美国。该公司计划在今年年底之前将其全球员工人数从 850 人增加到 1,000 人以上。公司服务于全球大多数领先经济体，并与可口可乐、达能、丰田、 LVMH 、欧莱雅、瑞士信贷和 Twitter 等大型跨国企业合作。CoachHub 有超过 150 名产品工程师和一个世界级的内部教练辅导实验室，该实验室聘用了 30名顶尖的行为科学家，由著名专业心理学家和教练辅导研究员 Jonathan Passmore 教授领导。CoachHub 科学委员会是一个由行为科学专家和教育工作者组成的国际团队，他们通过将科学证据转化为科学的数字教练辅导，推动公司的研发。公司还与 EMCC Global 等知名机构保持战略合作伙伴关系。
“我们相信，在日益复杂多变的职场环境中，一对一的教练辅导将继续是培养社会情感能力和提高领导技能的最有效方法之一。作为一家致力于全员化优质教练辅导的公司，CoachHub 的使命与我们的责任投资战略相呼应。我们期待与他们合作，推动他们全球化目标的实现。” Sofina 首席执行官 Harold Boël 表示。本轮融资是在 CoachHub 进军亚洲市场以及收购领先的法国教练辅导平台 MoovOne 和领先的奥地利供应商Klaiton Coaching 之后进行的，加强了 CoachHub 的全球行业领导地位。
关于CoachHub
CoachHub 是全球领先的人才发展平台，能够帮助企业为所有部门和职业层级的员工创建个性化、可量化和具有弹性的教练辅导计划。此举为企业带来诸多好处，包括增加员工敬业度、提高生产率、改善工作绩效和提高员工留任率。
CoachHub 的全球教练库包括来自 6 大洲 90 个国家的 3,500 多名经过认证的商业教练，他们以 60 多种语言开展教练辅导课程，为 500 多家客户提供服务。我们的教练辅导项目根植于 Jonathan Passmore 教授和我们的科学委员会领导的教练辅导实验室的研发工作。CoachHub 获得了领先的科技投资者的支持，包括Sofina, SoftBank Vision Fund 2, Molten, Silicon Valley Bank, HV Capital, Partech, Signals Venture Capita和Speedinvest。
2021 年 9 月，CoachHub 收购了法国数字教练辅导先驱 MoovOne，并于 2022 年 2 月收购了奥地利 Klaiton 的教练辅导部门，以打造一家专注于全员化教练辅导的全球领军企业。欲了解更多新消息，请微信搜索公众号“ CoachHub数字化教练服务平台 ”
关于Sofina
Sofina 是一家在布鲁塞尔泛欧交易所 ( Euronext Brussels ) 上市的家族控股和经营的投资公司，管理着约 110 亿欧元的自有资产。Sofina 渴望成为那些领导成长型企业的企业家和家族的首选合作伙伴，为他们提供长期资本和支持性建议。在实施可持续战略方面，与合作伙伴的共同愿景和强烈的利益一致性至关重要。欲了解更多信息，请访问www.sofinagroup.com。
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