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2019年美国的HRTech风险投资资金将创纪录的达到50亿美元，将是近年来最大的年份
风险投资资金狂热人力资源技术创纪录的步伐 预计投资将达到50亿美元，这是人力资源技术投资的最大年份。但是真的会改变什么吗？
如果你还没有成立自己的超级成功的人力资源技术公司，现在还为时不晚。
风险资本家对人力资源技术公司的热爱有望打破记录，因为他们向承诺改变人力资源格局的企业家发放了数百万美元。根据LaRocque LLC的HRWins，风险投资公司在2019年第一季度向HR技术公司投资了17.41亿美元，在第二季度投资了14.48亿美元。
据LaRocque称，仅第一季度“显着超过了2018年的任何一个季度，比我们2017年全年追踪的数额多6.77亿美元”。而专注于未来工作的早期风险投资公司Acadian Ventures的创始人兼普通合伙人Jason Corsello预测，2019年人力资源技术交易将达到50亿美元。
对这个领域的持续投资兴趣是有道理的。尽管风险投资多年来投资于有前途的人力资源技术公司，但目前的供应商仍然存在很多问题，例如：
当失业率如此之低时，我们如何才能招募出优秀的候选人？
尽管我们很酷的新互动招聘页面，YouTube招聘渠道和自动电子邮件回复工具，为什么我们的候选人体验仍然落后？
我可以雇用自由职业者而不是全职员工，我在哪里可以找到他们？
当我们不知道他们需要什么技能时，我们应该如何重新培养整个劳动力？
Deloitte Consulting LLP首席分析师David Mallon表示，这些都是一个很大的难题，风险投资公司渴望支持那些声称拥有答案的企业家，特别是因为市场强劲。“公司已经为正确的解决方案预留了健康的预算，风险投资人员认为有钱可以花钱。”
TA和培训带头 TA and Training Lead the Pack
今年投资最多的是TA，“人才收购是当今组织的一个大问题，”Corsello说。
仅在今年，作为蓝领工人社交媒体招聘平台的Jobcase获得了1亿美元的资金; 芝加哥的技术招聘和媒体平台获得2200万美元; 和人工智能对话招聘平台AllyO获得了4500万美元。
目前的消费热潮至少伴随着人力资源技术投资的五年。2015年，融资和交易活动创下新高，公司在383笔交易中达到24亿美元。这与2013年和2014年类似的高投资率相似。
今年，提供寻找和管理工作人员的解决方案的初创公司也获得了很多关注，因为“没有人知道如何管理整个员工队伍”，Corsello说。他指出Jobble，Sense和Instawork--所有在过去几个月里都能获得健康风险投资协议的招聘平台。“这是一个巨大的兴趣领域。”
技术开发也是一个热门领域，因为公司试图为“工作的未来”做准备。2019年最大的交易是Coursera，这是一个提供学位和证书的在线学习平台，4月份获得1.03亿美元的价值，推动其价值超过1美元十亿。Mallon表示，其他学习和发展公司正在吸引注意力和投资，尽管这个领域的创新性较低。“在技术赶上之前，我们仍然需要在思考如何发展人才方面进行哲学转变。”
这并没有阻止风险投资公司在这个领域进行投资，尽管很多这些交易仍然让投资者在这个问题上投入资金来看看是什么。Mallon指出过去对提供MOOC的公司的投资 - 大规模在线开放课程 - 以及微学习格式。“这不是因为它们像学习工具一样有效，”他说。这是关于尝试新的解决方案。
甚至最大的交易也不应被视为该技术具有破坏性的证据。德勤咨询有限责任公司Bersin的人力资源技术和解决方案提供商战略副总裁克里斯哈弗里拉说：“许多公司仍然只是在解决这些问题。” 无论是大批量招聘平台还是大块内容培训应用程序，这些工具都可以解决问题，但它们并没有重塑工作流程 - “至少现在还没有，”她说。
Mallon相信创新将在人才获取方面比在学习和发展方面更快，他希望风险投资继续在这个领域进行投资。
Corsello补充说，虽然并非所有这些风险投资都能获得回报，但人力资源领导者不应该害怕尝试。他建议将20％的预算用于试点新的解决方案。“你可以在相对较低的风险水平下测试软件，找出适合你的软件。”
人力资源技术迫切需要创新，这正在推动风险资本家向这个领域投入大量资金。但是像Acadian Ventures和Andreessen Horowitz这样的纯风险投资公司并不是唯一进行这些交易的公司。许多企业软件公司，包括Salesforce，Cornerstone OnDemand，Workday和Randstad，正在进入风险投资游戏，投资数百万美元用于有前途的初创企业以支持创新。
“大多数人都将其用作对冲策略，”Corsello说。虽然这些仍然是风险投资交易而非收购，但公司可能会投资两到三家具有类似解决方案的初创企业，以了解他们最终可能想要收购哪些。他说，这是构建或购买创新模式的第三种选择。“他们正在采取'投资，观察并获得后期'的方法。”
虽然一些企业家可能不愿意从软件公司那里获得投资，但将其视为早期收购，这可能是一种好处。Corsello指出Workday最近对人才收购公司Beamery的投资，该公司产生了很多关于收购前身的猜测。“有些公司不希望与单一供应商保持一致，但这笔交易让Beamery更多地接触了Workday的客户，”他说。
这些交易对于寻求新创新以解决其人才获取，培训和员工敬业度问题的公司来说也是一个好消息。“所有这些兴趣都表明有很多创新正在发生，”Corsello说。“人力资源高管应该关注。”
以上由AI翻译完成，仅供参考
作者：Sarah Fister Gale
原文来源：https://www.workforce.com/2019/08/15/venture-capital-funding-frenzy-over-hr-technology-on-record-pace/
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劳动力综合管理专家喔趣科技获3.8亿元融资
喔趣科技获得红杉中国 3.8亿元C轮融资。
本轮资金将主要帮助喔趣科技打磨产品、构建团队，以完成深化劳动力预测、劳动力管理、劳动力满足、劳动力结算的全服务链，为客户提供更好的综合劳动力解决方案，帮助更多的客户在经济下行、成本上升的大环境下提升效率、优化管理。
喔趣科技此前就获得过多轮融资。从2017年8月到2018年11月，15个月之内融资超过3亿。
喔趣科技作为劳动力综合管理领导品牌，服务企业 120000余家，管理门店100000余家，覆盖员工4000000余人。喔趣在50多个城市提供服务，拥有4个研究中心，230多款产品。
喔趣核心管理层既有来自于互联网巨头阿里、网易的新经济大咖，又有来自于管理软件及人力资源服务领域跨国公司SAP、ADP等知名外企的行业精英。技术团队成员均有5-20年的行业实战经验，曾为诸多世界500强公司及大型国央企提供解决方案服务。
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你具备了迎接2025年的人力资源管理技能了吗？
我最近在与一个非常大的区域组织的最高级人力资源领导人进行了对话,当问他排在第一位的是什么让他夜不能寐的回答是,“一件事:构建未来人力资源组织的受信任的顾问业务。”
人力资源领域的数字化转型运动揭示了一个新的现实，即未来的人力资源领导者正越来越多地发现自己陷入了一种新的困境——迫切需要让人力资源管理职能成为一种战略参与者，并迅速提升其竞争力。为了做到这一点，CHRO们必须回顾他们自己的公司，并评估他们进入战略领导网络的道路上的障碍，从他们的人力资源组织从能力的角度为这段旅程做好准备的程度(或不做好准备)开始。有大量的研究表明，人力资源主管在为人力资源制定更广泛的计划之前，必须填补能力差距。
人力资源专业人士可以从提高他们在5个领域的技能开始——其中一些领域对人力资源来说完全是未知领域——这些领域是未来在该行业取得成功的关键，并可能在5年后得到广泛应用。它们包括商业战略、人力资源技术、人员洞察力，当然还有人。（ Business Strategy, HR Technology, and People insights and, of course Humans.）
1. 商业头脑和金融头脑
这将仍然是未来所有人力资源技能中最热门的。众所周知，人力资源专业人士需要了解并为企业的愿景、使命和财务成功做出贡献。除了知道如何阅读损益表，人力资源主管还必须了解企业的战略方向，以及公司所处的经济和社会环境。这样他们就能够预测和准备工作中的变化。只有这样，CHROs才能有效地管理人力资本，并使人力资源战略与公司的战略和目标保持一致。
2. 科技和人员分析
优秀的公司已经开始应用人员分析来预测和评估从员工保留到招聘策略的方方面面。员工使用chatbot找出很多生病或离开天剩余和AI让应聘者回答面试问题,完整的评估,并跟踪他们的工作应用程序的状态只是例子如何拥抱技术和人力资源在这些组织未来证明自己的见解。
随着越来越多的Z一代加入千禧一代的行列，人们希望能在网上获得各种各样的员工体验，以适应年轻员工更喜欢的数字客户体验，而只有人力资源部门将负责管理这些工作。
因此，CHRO需要考虑在其团队中构建更强的预测分析能力。
3.人
技术将解放HR，让他们可以专注于数字化转型中最重要的组成部分——人。这将需要人力资源专业人员学习(或加强)某些技能，如设计思维、同理心、辅导技能和人际领导技能。未来最优秀的人力资源专业人士是教练，他们帮助指导每个人的个人职业生涯，并指导管理者成为更好的人的领导者。随着对优秀人才的激烈竞争，成功的人力资源专业人士也需要给人才一个来公司工作的理由。因此，创造欣欣向荣的工作环境，让员工享受工作，而不去想其他地方，是他们必须掌握的另一项技能。
4. 劳动力计划
欢迎来到劳动力的新时代，在这个时代，临时和零工就业、工作自动化、重新培训那些工作受到自动化影响的人，都是人力资源专业人士开始思考的新挑战。未来的劳动力计划将需要人力资源专业人员采用突破性的、积极主动的方法来检查整个员工生命周期，并确定如何最好地招聘、增长、部署、优化和留住员工，同时考虑到上述所有挑战。
5. 市场营销
采用市场营销技术将使人力资源部门在人才管理方面做得更好。招聘营销现在已经存在，并且是在人才获取过程的早期阶段进行的。然而，考虑到人口统计数据以及吸引人才和留住人才的重要性，能够推销雇主品牌、现代福利计划和公司价值观，以吸引现代员工——无论是未来还是现在——成为一项需要学习的关键技能。此外，深入理解EX、CX和UX之间的联系是人力资源专业人员必须检查哪些能力使营销能够引领他们自己的成功转型之旅并在人力资源中采用这些能力的另一个方面。
所有迹象都表明，未来5年的人力资源状况将大不相同。
就人力资源专业而言，我同意一些人的观点，他们认为HR可能会是最受欢迎的转型职业之一。
而且，要实现所有这些抱负，人力资源专业人士将需要更大、更广泛的思考者，他们必须具备商业头脑、技术头脑和足够的灵活性，以应对一个日益敏捷和迅速变化的工作世界。
为了实现这一目标，我们必须从现在开始。你还在等什么?
作者：HANADI EL SAYYED
原文地址：http://www.tlnt.com/will-you-have-the-right-skills-for-hr-in-2025/
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人工智能招聘助理:人工智能在招聘中的应用
如果你曾经申请过一份工作，并且感觉你的申请进入了黑洞，其实你并不孤单。2012年，《华尔街日报》报道称，“很难找到一家不使用求职者追踪系统的财富500强公司。”他们还报告说，这些跟踪系统并非万无一失，“一个小错误，比如列出在那里工作多年的前雇主的名字，而不是以前的名字，可能会毁掉一个优秀的候选人的机会。”
幸运的是，随着竞争和人才需求的不断增加，人力资源和招聘部门已经采用了最新的技术。这对候选人意味着什么?乍一看，这一切似乎都令人生畏，尤其是考虑到我们中的一些人仍然在外层空间有我们的应用。然而，这一次，候选人和雇主都有可能胜出。新技术正在改进流程，寻找最优秀的人才，最重要的是，将人们置于成功的最佳位置。
你可能听说过这些技术，但你可能不知道的是，它们正在成为你求职中不可或缺的一部分。下面我们回顾一下招聘过程中使用的一些最新技术。
技术:
人工智能(聊天机器人)
人工智能(AI)正在崛起。《福布斯》2019年2月的一篇文章报道称，自2010年以来，人工智能专利申请超过15万项，领英的所有者微软(Microsoft)首当其冲。人工智能技术比我们意识到的更为普遍——Nest、Alexa和Siri都是人工智能的例子。类似地，用来模拟与人对话的聊天机器人也是人工智能的一种形式，并在招聘过程中投入使用。
据安永(Ernst & Young)在《华尔街日报》(the wall street journal)上的报道，“约23%的组织使用了一些人工智能，称它们是在人力资源和招聘领域这么做的。”这些通常以聊天机器人的形式出现，目的是帮助你完成申请过程。像奥利维亚这样的创业公司已经开始专注于这个领域;了解更多。
自动化
自动化背后的目标是提高招聘人员的生产率。自动化是一种简化招聘人员工作任务的努力，这样他们就可以专注于更大的、战略性的组织任务。尽管密切相关;它不能与人工智能混淆。
《福布斯》2018年7月报道称，“雇主们已经开始采用招聘自动化工具，从寻找候选人到安排面试、筛选求职者，甚至进行背景调查，无所不有。”新工具利用机器学习，比以前的申请人跟踪系统更具动态性。相反，他们的目标是不断变得更好，不断改变和适应，目标是找到合适的候选人。
区块链
区块链仍在招聘领域进行评估，具有巨大的潜力。IBM Talent & Transformation管理合伙人艾米•赖特(Amy Wright)向《华尔街日报》表示，区块链“可以用来创建一个账本系统，在该系统中，数据可以加密且不可更改。”“区块链意味着什么?”雇主可以使用区块链作为一个超级安全的存储库来存储重要的信息，比如工作历史、雇佣验证、工资等等。
总结
这对求职者来说意味着什么呢?尽管技术的任何进步都必然带来一定程度的恐惧，但还是有机会掌控这个过程的。
了解招聘过程中使用的技术
如果你正在评估潜在的公司，深入了解他们是如何招聘和雇佣员工的可能会有所帮助。德勤咨询(Deloitte Consulting)在《CIO》(CIO)杂志上发表的一篇文章，概述了全球消费品巨头联合利华(Unilever)的招聘和面试流程，其中涉及的技术总结如下:
1.应聘者在LinkedIn上填写一份表格
2.然后他们玩Pymetrics开发的游戏(是的，游戏)。这些游戏“提供了解决问题、个性和沟通风格的洞察力。”
3.如果被选中，他们将使用HireVue录制一段视频采访。
4.然后有机会在联合利华体验一天。
保持你在LinkedIn上的个人资料是最新的
正如我们之前提到的，微软在人工智能方面投入了大量资金。去年秋天，LinkedIn开始向企业提供基于人工智能的解决方案。他们的客户可以购买从我们LinkedIn个人资料中获取数据的服务，以帮助他们做出明智的决定，比如显示“在特定地点，技术人才库的竞争力如何”。“其他公司使用人工智能来协助从领英(LinkedIn)获取数据，在你开始面试之前就收集你的个人资料。
保持开放的心态
记住，雇主不会在不期待回报的情况下投资这项技术。在这种情况下，他们想要找到人才。拥有人力资源和招聘专业知识的全球咨询公司KornFerry报告称，预计到2030年，全球将出现8,520万熟练工人短缺。雇主正在寻找你，不要被新技术吓倒，拥抱它，并学习如何使用它。
作者：Empire Resume
原文地址：http://empireresume.com/artificial-intelligence-automation-and-blockchain-what-to-know-before-being-recruited/
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《领英人才多元化洞察报告》显示女性（68%）对薪资福利的重视略高于男性10个百分点
全球领先的职场社交平台LinkedIn（领英），于近日发布《人才多元化洞察报告》，根据领英全球6.45亿名会员的行为数据及20多个国家和地区万余名雇员雇主调研数据，分析得出两性特点影响求职和招聘多元化，开放性语言可以有效消减无意识性别偏见，多元化人才招聘是实现企业多元化的关键等众多核心发现。《报告》还基于人才性别特点的洞察，提出切实可行的解决方案，并建议企业制定以数据为驱动的多元化人才招聘策略，助力企业实现多元化。
遵循全球经济融合大势，越来越多的企业意识到“多元化”带来积极影响，不仅有利于业务可持续发展，增强企业行业竞争力，更是吸引优秀人才的关键。因此，众多企业将“多元化”写进企业发展的战略目标，并在经营、文化、人才等多维度进行探索和尝试。然而回归现实，却鲜有企业能明确如何制定适合自身发展的“多元化”策略，甚至不知如何着手开始，导致多元化整体进程缓慢。领英作为全球领先的职场社交平台，通过独有的数据分析及全球性的调研结果，得出企业多元化则取决于人才多元化，人才是企业之本，多元化应始于构建人才团队的初始阶段，即人才多元化招聘是实现企业多元化进程的首要条件。
领英中国人力资源负责人张竞义表示：“人才多元化关键在于了解性别特点并有针对性地制定多元化策略，《领英人才多元化洞察报告》让企业和HR更加全面地了解两性在职场中的特点，帮助企业运用科技、语言等方式改善招聘中存在的性别偏见，保持团队人才多元化，激活员工的创新活力，构建多元的职场环境。”
两性特点影响求职和招聘多元化
领英《人才多元化洞察报告》认为在求职和招聘的过程中，性别的显著特点会影响企业人才的多元化招聘结果，《报告》通过分析两性在求职和工作中的众多特点，提出制定以多元化为导向的招聘策略。
首先，面对新的工作机会，男性（90%）和女性（88%）均表现出极高的兴趣，且对各种职位信息进行权衡和考虑，根据领英数据表示，每位女性应聘者在2018年平均浏览招聘岗位数量44个，男性为46个。
然而不同的是，在充分了解和权衡心仪的工作机会后，女性求职者的态度则更谨慎，决定申请的概率及申请的职位总数分别比男性低16%和20%。 在这些行为数据背后，则是因为两性特点的不同，研究表明，女性认为需要100%满足职位列出的所有要求才会申请工作，而男性通常在满足60%的要求时就会做出申请的决定。也正是女性在求职中更为谨慎的性别特点，虽然申请的工作数量少于男性，但数据显示女性在申请工作后的受聘概率比男性高出16%，资深职位的受聘率比男性高18%。
男性与女性对薪酬福利的关注度
《报告》还发现，女性（68%）对薪资福利的重视略高于男性（58%），在考虑新的工作机会时，从福利内容来看，女性比男性更重视弹性工作制度、产假、医疗保健等福利信息。女性考虑的因素不仅局限于工作本身，而是工作能带来的利好以及所处职场环境和文化，比如女性倾向于具有弹性工作制的工作机会，良好的企业文化，工作氛围和人员背景结构等因素也是女性关注的重点。
因此《报告》建议在充分了解性别特点之后，可以逐步制定性别均衡的招聘策略。
首先，企业可以通过调整对工作职位描述的措辞，明确职位硬性要求和加分项，以实现和鼓励更多符合职位要求的女性来申请，实现候选人的多样化。
同时，企业可以鼓励多元背景的员工在公司的主页分享其真实的日常工作状态，形成多元化文化氛围。此外，针对两性对于薪酬福利的关注度，企业可以将这类信息纳入工作描述中，吸引多元化的人才。
开放性语言是消除招聘中无意识性别偏见的良方
除了基本的“两性特点”，《报告》也关注了招聘中无意识性别偏见的问题。根据领英的调研数据显示，招聘专家们开始重视并积极地采取减少性别偏见的相关措施，如在中国有约70%的专业招聘者会审核职位描述的语言，以确保没有使用偏见性语言，28％招聘者在起草招聘信息时总会考虑到性别多元化问题。
但是报告仍发现，无意识的性别偏见依然存在于专业的招聘当中，例如招聘者打开和浏览男性候选人的简历比女性候选人高出13%，发送站内邮件的概率也高出3%。此外，《报告》基于对全球20多个国家和地区用户的调研，得出一系列两性对自身认知的新发现。例如，在面试和绩效评估中，男性和女性用于形容自己的众多词汇中，排前三的高频词汇竟是相同的，分别是“勤奋”（58%的女性和49%的男性），“工作游刃有余”(48%的女性和42%的男性)，“自信”(42%的女性和40%的男性)，但综合整体来看，女性还是会倾向使用感性且与自己品性相关的词汇，而男性则更侧重于使用与专业技能性的词汇。
招聘者打开男性和女性求职者简历的频率
《报告》还根据职场性别认知差异常见问题进行了讨论，例如男性和女性职场人士对软技能的理解存在明显差异，女性更愿意在领英个人档案中积极展示自己的软技能，但男性则认为不必向雇主强调这些软技能，相比硬技能的展现才是职场竞争力的核心关键。此外，在浏览工作职位的介绍时，偏标签化、男性化的语述，会使女性候选人感到负面，或放弃该工作机会，例如当职位要求涉及“强势”这类词汇时，44% 的女性终止申请该职位，而33%男性也会做出相同决定。
值得关注的JD词语
针对招聘方和求职者自身的无意识偏见行为，报告建议企业使用开放、包容性的语言精准消除招聘及职场中的无意识偏见。在起草招聘职位信息时，招聘者需要考虑性别多元化问题；招聘者发布招聘信息之前，需要经过审核以确保不使用有偏见的语言，让招聘职位的信息更具包容性，可以考虑使用“乐于助人”、“勤奋”、“自信”等词来描述理想的候选人。同时，还需要细心选择描述公司和工作环境的用词，可以用“节奏快”来代替“压力大”这样的词汇，避免候选人对工作环境的负面联想。
领英提供以数据为驱动的人才策略，贯穿招聘全流程
面对两性的特征以及潜在的无意识偏见，如何在人才多元化有效解决，领英建议企业及人力资源管理者将技术和数据洞察相结合，运用数字化手段让招聘流程更加智能和高效。企业可以充分利用技术实施匿名招聘，从应聘者的申请中删除姓名、照片等关键识别信息，甚至可以通过VR技术消除面试中的无意识偏见问题。
同时，企业需要由上至下地制定数据驱动型选才策略，从源头开始分析新员工来源以平衡人才结构，可利用领英大数据洞察（LinkedIn Talent Insights）在人才多元化方面做得较好的城市和行业发掘宝贵人才。
人才是企业的核心竞争力，人才是否多元化将直接影响企业的招聘格局，进而影响企业的多元化发展。唯有保持人才多元化，企业才能保持自身的创新力和竞争力，在竞争日益激烈的市场环境中找到属于自己的发展秩序。领英将借助全球大数据洞察和行业积累，在助力企业培养多元化意识、制定多元化战略、落地多元化举措等多方面提供全方位的支持，共谋多元化之路。
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2020年你知道你正在被AI人工智能来招聘的吗？--是的，这个时代来临了~
技术进步对工作环境产生了负面影响。然而，人工智能有可能取代招聘团队和中介机构的角色吗?
人工智能正在迅速改变招聘人员和人力资源专业人士寻找顶尖人才的方式。IPsoft UK&I董事总经理马丁•林斯托姆研究了认知人工智能等新技术如何让招聘人员与求职者建立有意义的联系和接触。
人工智能(AI)是一项革命性的技术，它正在重新定义世界各地企业的经营方式。人工智能技术不仅使日常事务任务自动化，而且越来越有能力执行与决策相关的认知任务。这种强大的能力组合在帮助招聘人员收集和精炼潜在候选人名单，同时与潜在员工和未来员工创建有意义的约定方面特别有用。
人工智能解决方案为招聘、人力资本管理(HCM)和生产力工具增加了认知能力。认知技术可以让招聘人员通过一个界面来执行行动，这个界面可以通过一个会话UI来访问(例如，通过IPsoft的数字同事Amelia)。其结果是更快的招聘和入职流程。这对公司的整体劳动生产率，以及企业增长和成功的能力都有重大影响。
在传统的人力资源环境中，公司的内部招聘人员必须登录到一个系统中，识别出理想求职者的特征。有了认知人工智能，人力资源招聘人员可以简单地用简单的语言“告诉”一个系统他们需要什么，比如，“我在寻找一位至少有五年经验的合规官。”该系统的认知智能将能够探测说话者的意图。更先进的人工智能系统甚至会生成相关的符合条件的问题来进一步优化搜索，比如，“您希望只搜索本地候选人、英国候选人还是全球候选人?”
一旦确定了招聘人员的任务，人工智能系统将独立地通过各种候选人数据库和求职网站进行搜索。当今最先进的认知系统可以利用机器学习(ML)的能力来预测招聘需求，而无需任何额外的输入。系统已经知道这个职位是否需要更高的学位，需要什么语言能力，甚至知道任何特定职位的平均工资是多少。
人工智能系统可以为每个潜在的候选人自动创建一个个性化的文件夹，包括所有公开可用的信息(如位置、简历、LinkedIn个人资料、社交媒体账户、个人博客等)，这些信息可用于在招聘开始前识别a选人。
AI-Guided Candidate Engagement
人工智能可以让招聘人员通过电子邮件或领英(LinkedIn)消息轻松、无缝地发起拓展活动。招聘人员不需要打开他们的电子邮件客户端或LinkedIn账户。招聘人员可以告诉人工智能系统根据预先批准的模板给所有候选人起草一封信。该通信将通过API集成直接发送给申请人，要求“请联系每个候选人安排电话面试。”
人工智能系统将监控每位求职者何时做出回应，并主动通知招聘人员，以确保及时沟通。如果需要的话，人工智能系统可以发出面试前的问题，先发制人地淘汰任何不匹配的潜在员工。例如，它可以询问求职者的期望薪资，或者他们是否愿意搬家。招聘人员可以利用人工智能的全方位对话界面(语音、网络、社交媒体和电子邮件)，通过这些渠道与潜在的候选人进行沟通。数字化同事可以在任何面试前安全地上传相关文件，如简历、学历证明或相关工作实例。
一旦招聘人员和应聘者同意继续面试，招聘人员只需说:“请安排电话面试”，人工智能系统就会自动为指定的求职者安排面试。然后，该系统通过各种渠道与候选人联系，提供可用的面试日期和时间。日历邀请在选择首选项后发送。
随着人工智能的不断发展，我们毫无疑问会看到更多的人力资源专业人员使用全天候，自然语言理解（NLU）的认知人工智能解决方案来启动候选人搜索，优化搜索列表，并在2020年及以后实现面试和招聘流程的自动化。当AI自动化招聘时，其他团队成员可以花时间处理更复杂或独特的人力资源需求，例如开发新的员工敬业度计划。这共同意味着加快招聘流程，人力资源部门更有效率地运营，企业可以及时，智能地将必要的人员带到现场。
作者：Martin Linstrom
原文地址：http://www.hrdconnect.com/2019/08/14/will-2020-be-the-year-youre-hired-by-ai/
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【日本】员工主导型招聘系统的HERP获得A轮融资4.6亿日元
HERP成员和参与本轮的投资者
照片右端为代表理事的庄田一郎运营云采用管理系统“HERPATS”的HERP于8月19日表示实施了总额约4.6亿日元的资金筹措。第三方分配增资的承承处是DCMVentures，DNXVentures，墨尔卡COO的小泉文明，和Eurka共同创始人赤坂优，西川顺氏等多个个人投资者。采购回合相当于系列A。
HERP是2017年3月创业。这也是在TechCrunchTokyo2018启动战斗中参加的HR技术的启动。代表理事的庄田一郎在招聘新毕业的工程师之后，作为招聘宣传负责人加入了E脲卡。E脲卡也曾担任“Co耦es”的事业担当者。2017年12月，E脲卡共同创始人赤坂优和西川顺氏发表了数千万日元的种子资金筹措。此次采购将继续，累计资金筹措额约为5．1亿日元。
HERP所提供的HERPATS不仅支持招聘人员，还支持在整个企业（包括现场员工）中进行招聘活动的企业。通过自动协调多个招聘介质和信息，与Slack合作，实现与现场成员快速的信息共享。支持员工积极参与招聘活动。
从2018年1月开始作为Beta版提供的HERP ATS，于2019年3月正式发行，大约5个月内累计导入企业达到150家。销售额也比上个月增长了140%。
HERP还提出了作为人才采用业界版的Open API的“Open Recruiting API构想”，到现在为止发表了与“SmartHR”和“Kaunavi”等各种HR服务的联合。此次的筹措资金充当了对HERP ATS的事业投资，以及与之相伴的人才采用强化.
另外，今后作为全公司型的采用平台，以在HR技术行业扩大市场份额为目标，为了对日本采用的进一步增长做出贡献，将继续致力于产品开发和运营。
庄田先生在HERP不经营“本公司经营采用媒体和人才介绍等人才信息的服务这一点上，在HR业界处于作为第三者的位置”，并以“以此为前提，拥有员工主导型的采用方式”这一独特的思想。评价是“培养了拥有HR领域内深层知识的强有力的产品队伍”，还有“得到很多用户的支持”的长处。
在采购时，庄田先生表示，“以这些优势为基础，制作出被用户喜爱的真正有价值的服务，制作出能够自然扩展的HR业界，希望成为其当事者”。HERP的目标是，到2021年末为止，以累计导入社数1000家为目标。
作者：Wakako Mukohata
原文链接：http://jp.techcrunch.com/2019/08/19/herp-series-a-round-funding/?fbclid=IwAR0RR4j8b9SAlhmfeIgk-2wW9X-bCcW75Ik_coUJs3IlM-TFoemJtuJ4kw8
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补贴用户 10 亿，Boss直聘是怎样做招聘平台的增长、留存和平台生态
今年 7 月，Boss 直聘启动了“百万 BOSS 拾亿计划”：该活动针对平台新注册企业的第一决策人，注册后 30 天内通过职务认证可获得价值上千元的平台商业产品，帮助用户精准触达优质求职者，提升 Boss 的招聘效率。
活动启动后第一周，有超过 5000 家企业注册。参加本次活动公司主要是中小企业的决策人。它们和大公司比，缺少品牌效应和发声渠道。
据了解，目前 Boss 直聘的注册用户在 6000 万以上，日活在数百万的量级。根据七麦数据的统计显示，近两年来 Boss 直聘在 iOS 应用商店商务榜（免费）保持在前五名，从 2019 年以来，更是和钉钉一起交替占领该榜第一的宝座。在商务榜（付费）排名中，Boss 直聘几乎在第一的位置保持了半年。
oss 直聘是行业内较早开启直聊模式招聘的公司。但能够让平台持续快速发展的深层动力，更多来自于精细化运营。另一方面，作为以 B 端为主要收入来源的招聘平台，单靠“烧钱”换取增长是一定走不通的，补贴背后的最终目的，是要获得 B 端的付费认可。
基于此，36 氪专访了 Boss 直聘相关负责人，复盘了平台发展过程中的几个问题：
· 做双边市场的拉新，Boss 直聘是如何制定用户增长的策略？
· 对用户，尤其是付费的 B 端招聘者，怎样做才能让他们更好的在平台上留存？
· 如何平衡商业化和平台生态？
补贴方式拉新的前提是产品能够做到用户留存
Boss 直聘虽然有 To C 的属性，但是本质上还是一项企业服务，必须要在自身商业模式得到验证后，才能进行规模增长。本次的 10 亿补贴计划，是基于 Boss 直聘对平台上 B 端企业的了解，并建立在商业闭环基础上的。
第一，“直聊”的招聘模式对长尾用户更具吸引力。据 Boss 直聘的统计，在平台上招人的很多企业是中小型公司，由于品牌知名度低、人才预算有限等问题，这些企业面临招聘困境更加严峻。对求职者来说，中小企业绝对数量多，质量参差不齐，因此更愿意看大公司的机会。
Boss 直聘在招聘效果上的优势是让中小企业长期选择该平台的一大原因。直聊模式能够让业务部门的直属领导或公司负责人来进行招聘沟通，一方面表达了对人才尊重和诚意，另一方面更容易说清楚具体工作内容，最终提升了企业的招聘效率。
第二，用户对提升效率产品有明确的付费意愿，并且会进行自传播。Boss 直聘根据以往平台内中小企业的运营经验得出：企业负责人在使用过相关商业产品后，留存和复购有明显的提升。并且，通过 Boss 直聘的用户调研，发现这类企业也有很强的自传播属性。
Boss 直聘 CEO 赵鹏告诉 36氪：“老板们很精明，平台很难直接用钱来买到他，或者买到他的分享。但是老板之间，愿意分享自己解决问题的经验，这符合他们的社交心理。”
用户做到自增长时，广告的效应才能凸现
除了商业化产品补贴，Boss 直聘也举办了“马桶招聘节”，并投放了 2018 年央视的世界杯广告，实现了较快的用户增长。
2019 年春节前，Boss 直聘进行了一次大规模的营销活动，总共投入数千万。全面的覆盖和轮播无疑刺激了准备来年换工作的人。节后首日，Boss 直聘单日新增用户创下历史新高，较 2018 年同期增长 3 倍，单日活跃用户也较去年同期增长 4 倍。
对这样出色的投放 ROI 效果，Boss 直聘认为最重要的原因是平台已经积累了不错的口碑，能够做到自增长。在此基础上，2019 年春节的投放才会有叠加效应，在招聘旺季影响更多用户主动使用。同时，由于有之前用户基数的积累，自传播裂变速度会越来越大。反之，如果平台在品牌影响力和产品力都不够强大的情况下打广告，只会是“昙花一现”的结果，广告的性价比会非常低。
产品符合用户的使用习惯，对 C 端和 B 端的运营逐步精细化
提升用户体验是平台留住用户的重要指标，Boss 直聘通过在产品功能上的优化和更加精细的用户运营，在 C 端和 B 端做出了更多的差异化。
在 C 端，求职者的使用行为往往是类似的，直聊模式也逐渐成为各大招聘平台的标配。差异化在于对用户更精准的职位推荐。在用户画像方面，除了静态的个人基本信息、简历、意向薪资等，Boss 直聘也会根据动态用户的使用行为，如：最近来访的频次、点击的偏好、沟通过的职位等，来判断求职者目前换工作的意向，并推荐面试机会。
而在 B 端，各个招聘平台的差异性会更明显。大部分的招聘网站，主要服务对象还是 HR。对这些以招聘为主要工作职责的人来说，往往是在 PC 端完成固定的招聘流程。但 Boss 直聘上七成以上都是非人力资源部门的招聘者，这些人使用招聘软件的一般是在碎片化的时间，且在移动端。因此，在产品的功能设计上尽量去保证非职业招聘者体验，是 Boss 直聘留住用户的关键。
除了更早的布局移动端外，Boss 直聘在招聘者端做了细致打磨。一方面，平台会根据招聘者的使用习惯，为企业推荐其偏好的人才。比如：某些公司对学校或者有大厂经验的人有偏好，这时 Boss 直聘会推荐更符合企业需求的人才。通过算法，即使不同企业招聘同样薪资、同样岗位的人选，也会是“千人千面”的结果。
另一方面，平台会根据招聘者日常的工作习惯，进行产品优化。例如将 Boss 分为“主动型”和“被动型”：主动型的 Boss 更乐于主动向匹配给他的求职者发起聊天；而被动型 Boss 则不太擅长开启聊天，平台为被动型 Boss 准备了一些可以直接用的常用对话，让他们可以用此破冰。
便捷的招聘体验和健康的平台生态是创收的前提
目前，大部分招聘平台的商业模式都是向企业端收费。真正能够打动企业付费指标，是该平台的用户体验和招聘效率 。
对非职业招聘者来说，尤其看重自身在招聘上的时间效率。因此，他们对能够节约时间的产品有很强的付费意愿。Boss 提供了解决这类痛点的产品，如“牛人直通卡”和“牛人炸弹”，能够让老板批量化的发现并触达“牛人”，同时进行诚意满满的邀请，提升 Boss 的招聘效率。
不过，过于短视的商业化产品会影响求职者的体验，最终伤害到平台的变现能力。Boss 直聘对发布职位和触达牛人的规则做了管控。对于大量招聘推销、理财等职位的企业，Boss 直聘会谨慎甚至不发布该类型的职位。
此外，Boss 直聘还在求职者权益上进行大力的投入。在保证平台上账号的清洁度的同时，为求职者在与企业出现纠纷提供法律咨询和法律援助。
作者：地中海蓝
原文链接：http://36kr.com/p/5231505
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【德国】教练辅导公司CoachHub完成600万欧元融资，成为欧洲领先的企业在线辅导提供商。
CoachHub是一家德国初创公司，允许所有员工参加以前只有高管才能参加的商务访问辅导，该公司已经筹集了600万欧元，为其增长提供动力。HV Holtzbrinck Ventures、Partech和SpeedInvestx参加了该轮谈判。不断增长的教练市场目前由全球5.3万名教练组成。美国竞争对手CoachHub BetterUp最近筹集了1.03亿美元。
于2018年推出，CoachHub教练涵盖时间管理、压力管理和领导技能等领域。公司邀请员工进入数字教练平台，在该平台上，基于人工智能的匹配系统推荐了三名完全符合员工个人要求的商务教练。
教练和教练通过智能手机或网络上的CoachHub应用程序直接沟通。辅导通常通过两周一次的视频电话进行，电子学习任务可以提供进一步的个人发展。在任何时候，员工都可以通过一个集成的聊天功能与他们的教练沟通。
总部位于柏林的CoachHub教练池目前由300多名全球合格教练组成，以大约30种语言执教。使用CoachHub的企业不仅能够为员工提供高质量的专业发展，而且许多员工认为这是他们工作的一个真正的好处。
100多家知名公司，包括Generali、Cargill、Hanseatic Bank等大公司、许多在DAX上市的公司以及SoundCloud和HelloFresh等创新科技公司，已经在使用CoachHub。拥有了新的资本，CoachHub现在正准备在整个欧洲建立数字教练，帮助经理和高潜力的个人获得最好的业绩。
CoachHub创始人兼董事总经理Yannis Niebelschuetz说：“CoachHub允许我们的客户将组织上的挑战转化为机遇。教练可以毫不费力地在全球企业集团中提供和推广，这意味着有效的教练变得可以衡量和负担得起。有了这笔投资，我们将继续推进我们的技术，并大大扩大我们在全球的教练专家人才库。我们由50名员工组成的快速发展的团队很高兴为全世界的人提供这一伟大的创新。“
原文作者：Thomas Ohr
原文链接：http://www.eu-startups.com/2019/08/berlin-based-coachhub-raises-e6-million-to-become-europes-leading-provider-of-online-coaching-for-businesses/
资讯
企业服务类产品的底层逻辑，和“有赞产品设计原则”
有赞产品设计原则
写在前面
作为一个产品团队，我们最需要的永远都是懂用户懂需求，并保持不断的创新力。有赞希望每个产品人在这里都能足够发挥自己的能量，为客户创造价值，并获取价值。
于是，我们需要一个大家共同理解、遵循、迭代的《产品设计原则》，从而保障我们可以在不偏离的情况下肆意挥洒、充分创新。
原则概要
有赞的《产品设计原则》，根据客户需求、有赞的使命和愿景、当前生态环境，以及我们所处的发展阶段拟定，它是每个有赞产品在设计过程中都要遵守的基本原则。我们还会定期对其进行优化和迭代。
它是一个产品视角的原则，并非完整的市场、运营或者技术视角。在产品视角上，我们把产品设计过程分成了 4 个部分：产品定义、产品设计、产品研发、产品运营。
产品定义：首先是定义客户和场景，面对什么样的客户，服务什么样的场景，它的使用场景是什么；然后是价值，客户价值和商业价值；再是全局，要做全局的整体的思考。
产品设计：基于场景拆分用户的使用任务，任务再会拆分为功能和交互、内容和信息架构，最终把它呈现到界面上。
产品研发：主要指界面设计、技术研发，还应该有用户体验及可用性测试的部分。
产品运营：产品上线前后的基于产品的运营计划，产品的增长管理、市场营销、跟用户之间不断的互动过程。
这 4 个部分不断循环迭代，就是整个产品设计方法的过程。在这个过程中有赞的产品设计原则如下：
产品定义
1. 用户和场景是一切的基础。
清晰的用户画像和使用场景，是整个产品的基础条件。
2. 找到用户价值和商业价值的结合点。
定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点，同时能够满足用户价值和商业价值的需求通常是最优质的需求。
3. 设计可持续正向增长的产品模式。
产品模式应该是可持续的、长期的、正向增长的，随着用户的使用，产品价值会越来越高，业务增长会越来越好，成本增长不断下降。并且，给老产品带来正向增长的新产品，要比只利用老产品来补给的新产品要好。
产品设计
4. 首先要是能够最小可用的全场景闭环。
商家端的产品要做成全场景、完整业务链路的闭环，因为任何一个环节的缺失和不完善都会导致商家的生意无法正常运转。
5. 每个商家都应该是独立的个性化的。
本质上我们的服务是“在云上为每个客户提供了一个独立的产品”，商家都是独立的，每一个商家都有个性化配置一切的权利。我们要尽全力去实现每一个商家的独立和每一个商家的个性化，而不是规定他们一定要怎么样。
6. 产品结构及呈现方式需要可延续可拓展。
一个被信任的商业服务产品首先应该是持续稳定的，产品的结构和呈现方式一旦确定下来，就不能轻易改版。这要求我们的设计需要面对业务变化的时候可延续，面对功能和服务增加的时候可拓展。
产品研发
7. 稳定压倒一切。
没有任何东西比 SaaS 的稳定重要，宕机了再好的产品都没用。会影响到系统稳定的事情不能做。
8. 说人话。
说对方能听懂的话，做用户能用明白的产品。不耍专业，不设置门槛。
9. 永远保持一致的表达方式。
每一处给用户表达的内容，都需要是一致的，不做多样化。从开始到结束，从 A 产品到 B 产品，从界面视觉到文字内容，以及标点符号。
产品运营
10. 不可减少，每个用户都重要。
新产品不能比老产品的功能少，不应该轻易下线产品功能，不降低服务。不让少数服从多数，每个用户的需求和习惯都是重要的。
11. 先有，再高效，然后易用，最后好看。
有是最基础的体验，有总比没有要好。然后使用效率要很高，再然后才是要好用易用，最后才是要好看。当然，丑也是不行的。
12. 持续关注自己的“孩子”，哪怕她已经嫁人。
作为一个产品人，应该持续关注自己做过的产品，哪怕这个产品已经不归自己管了，也应该经常关注并思考他的发展和进化。
13. 不骚扰用户，不群发。
我们的责任是帮助商家成功，不是为了让我们自己的生意更成功，我们没有权利去为了自己的商业目的不断骚扰用户。用户通常不看系统消息，群发信息起不到沟通作用。
一些常识
没有人会看公告。
没有人会看系统消息和群发短信。
几乎没有人会改默认设置。
习惯路径的设计，比少一次点击重要。
以下是白鸦在有赞内部关于《产品设计原则》的分享速记：
在有赞产品设计原则这件事上，我们想了很久。有赞最早期的时候，产品的设计原则主要靠我和麦麦（有赞首席产品设计师）等几个人的默契，以及慢慢形成的习惯。我们天天沤在一起天天聊，然后就有了一些共同的产品观，以及产品设计的习惯和理念。
但是，随着我们的小伙伴越来越多，我们注意到有很多东西，都要再重新给每一个人讲一遍。坦白说，所谓的产品设计原则或者产品观，并不是全世界通用的。每一个公司、每一个团队，因为业务性质和业务特点的不同，（都）可能会出现他的产品设计原则跟别人的不一样。
所以我首先要说，产品设计原则这件事，没有谁是最好的。只有你的产品设计原则是否最适合你的业务，最适合你的产品。因此，我们发现很多新的同学带着原来在其他公司、其他岗位上的设计原则、设计思想，加入到有赞这家公司之后工作中有一些不适应，你不知道我们在产品设计时为什么会那么想。甚至我发现新来的同学经常会犯一些我们认为在这个业务性质上，在我们的原则上，我们的价值观上不应该犯的错误。
所以我们（又）花了很久的时间去讨论有赞的产品设计原则，去一个一个的想（推敲），最后把它确定下来，专门做这次的分享，而这次分享只是我们开始落实有赞产品设计原则的一个 kick-off ，之后我们还会把这次分享的内容再细化做出案例，然后对公司新入职的每个产品经理进行考试，如果考试不过关是没有资格转正的。因为有赞产品设计原则是这家公司与用户的基本原则，这些东西我们要保持一致。
我举个有意思的例子。我们经常发现新来的同学在优化产品的时候，他会发现某个功能可能有一点臃肿（麻烦且没什么人用），然后就把这个功能下线了。如果是 to.C 的产品，把某个功能下线是很正常的事情，比如微信去年上了一个可以去看最近三个月谁没有联系，最近半年谁没有联系的功能，上线了一个版本后，下一个版本直接就删了。 to.C 这样删是没问题的，但是 to.B 的产品你不能删，我问新来的同学你为什么把它删了？他说我看了一下数据，没多少商家用，于是就把它下线了。我要强调在 to.B 的产品上不能这么删，原因很简单，哪怕只有一个商家用，你都不能下线。如果这个产品有危害你不得不下线，你要么做一个高级功能把它替换下去，要么就（得先）跟商家沟通说：我们打算把它下线，对你有影响吗？这是一个基本的 to.B 的产品设计原则，非常非常基础的原则。
不仅仅是因为你要坚持这样的原则，甚至从法律上说你都应该有这样的责任。因为商家在购买你的系统和你签协议的时候他买了那个功能，而你把那个功能拿走了，你就是没有很好的履约，你负有法律责任，说严重点就是这样的。
另外，我们的产品设计师如果依据“大部分商家”和“一般情况下”去规定产品设计，也是一个坏习惯。
比如，“一般情况下商家的签到活动都是持续的”，于是产品设计师就把“奖品被抢完”写成了“奖品被抢完，下次早点来”。这是个典型的坏习惯案例，“下次早点来”不只是多余的，还是错误的。如果某个商家的活动就这一次呢，你强行加了一个“下次早点来”对这个商家来说不就是个 bug 吗？还是那句话：不能因为多少商家都这么用，我们就要求所有商家这么用。
但是今天在中国几乎没有成熟的 to.B 产品经理，所以大部分的同学没有这样的习惯，来了就把功能下线了。然后每次问，每个人都要重新说一遍，不厌其烦。所以我们今天就专门把所有产品经理叫到一起说一遍。说完了我们还会把内容做成手册，大家可以理解，这就是有赞产品设计的法律，我们会把它上升到非常高的高度来看待这个问题。
有赞这家公司的所有做事方式、所有思考，以及所有出发点，都是基于我们业务。而我们的业务是基于什么？我们的战略又是基于什么？都是基于我们长期的使命和愿景，所以我必须要给大家回顾一下有赞的使命和愿景。
我们的使命是帮助每一位重视产品和服务的商家成功。“每一位”和“商家成功”是我们最重要的关键词，我们要服务的是每一位商家，然后帮助每一位商家成功，但是为了整个生态的健康，那些不重视产品和服务的商家，我们是（可以）不服务的。所以我们在产品设计原则上，在产品做一些功能的选择上，如果这个功能做完了会导致商家不重视产品和服务，我们是不会/能做的。
举个例子：消费者购买之后（可以）有一个评价，我们的购物评价是要么开启要么不开启这个功能。我们不接受商家去删购物评价，因为商家一旦可以删了消费者的差评，他就（很可能）不会那么重视产品和服务了。所以有赞永远不会提供删除商品评价的功能，商家要么就不开启。可以不用，如果要用就要接受有人说你不好，商家可以去跟消费者沟通，沟通完了消费者自己改，但是我们不提供让商家删坏评价的功能。所以，这就是最基本的有赞产品设计原则，我们只服务重视产品和服务的商家，我们所有的产品设计原则都是需要这样。
使命是一个很长远很长远的事情，是这个公司活着的理由。而愿景是什么？愿景是我们认为在可见的时间内，我们可以达成的目标。我们在愿景里写了两条：
第一条，成为商家服务领域里最被信任的引领者。因为要成为“引领者”，所以我们对于每一个人的专业性要求很高；因为要成为引领者，所以我们愿意把我们的产品设计规范、产品设计原则、产品界面的东西抛到网上去。大家看到我们在有赞云上直接共享了，直接开源了我们很多很多产品设计的东西，是因为我们希望更多的同行一起探讨一起分享，大家可以随时访问 design.youzan.com (不会拼这个英文单词的产品设计师不是好设计师，哈哈) 。我们愿意接受别人来学，今天大家会看到甚至连一些跟在我们后面的所谓的竞争对手们都在抄我们，大家看到一些“ SaaS ”的操作后台跟有赞长的一模一样。没事，大家在这件事情上胸怀应该开阔一点，因为有赞要做引领者，所以我们就应该有这样宽阔的胸怀，就应该把它共享出去。这也是为什么今天这一场分享会，我们是用“爱逛直播”面向全网直播。我们欢迎所有的同行一起学习一起交流，甚至我们接受所谓的竞争对手来抄我们，因为我们要做引领者。这就是我们自己基于这样的愿景要去做的事情。
第二条，我们给这个组织还定了一个愿景，就是持续作一个 Enjoy 的组织。因为要持续 Enjoy ，所以我们在做产品设计的过程中要好玩。
我们的产品里要想到一些好玩的东西，然后这家公司的氛围也会好玩，我们给商家的活动也会好玩，这是因为我们的使命和我们的愿景。好多新同学不知道为什么有赞这家公司除了清明节什么节都过，因为我们要 Enjoy ，所以是个节我们都会把它弄的好玩一点；这就是为什么我们要用购物直播的爱逛来做这次直播，因为它好玩，这是我们做这些事情的原则。
那么后面我讲到的每一条有赞的产品设计原则都是基于我们的使命和愿景去做的，没有任何一条跟它没有关系，我们所有的思考点都是基于这个出发的，越在有赞这家公司呆的时间长的人，越能理解我们的每一条原则为什么那么做？为什么那么去设计？
说完这些大的原则，我们再去看看面对的情况。刚刚我们说所有的原则都是基于我们的目标和我们面对的业务性质和业务情况、市场情况，那么我们面对的市场情况是怎么呢？我们是什么样的业务类型呢？
我们去看一下今天全世界估值最高的最值钱的 SaaS 公司 Salesforce ，这是 Salesforce 从上市之后到现在的股价，这家公司市值快 2000 亿美元了。
Salesforce 做了十年才上市，上市的前五年股价几乎没动，因为 SaaS 就是这样需要慢慢积累，然后 Salesforce 上线了 force.com ，相当于有赞的有赞云，然后股价开始涨，一路在涨，中间还有个涨是因为 Salesforce 要做 AI ，而且一路涨的这些年里很有意思的是，Salesforce 每一年的收入增长标标准准是 34% ，这是全世界最牛的 SaaS 公司的成长。
我们再看和有赞微商城业务很像的 Shopify 。
Shopify 做了五年上市，上市后的前三年股价几乎没什么动弹，从 2017 年开始涨，市值也快 200 亿美元了。
一个 2000 亿美元和一个 200 亿美元的 SaaS 公司，早期都是这样。所以我们一直说 SaaS 的业务是什么？SaaS 的业务是：首先要花 5 年以上时间做产品，然后再不断地迭代和优化产品，（因为有赞的使命是“帮助每一位”，所以未来可以有多大的规模对有赞来说非常重要）所以有赞的产品要先服务通用的客户，再服务垂直行业，再服务商家的个性化；再第二个 5 年时间，要同时开始培养销售能力，获取更多的客户赚取更多的钱；然后，再第三个 5 年时间，我们发现所有的 SaaS 公司都在收购公司，最近 Salesforce 花了 190 亿美元收购了一家做数据可视化的 SaaS 公司。为什么要收购其他公司呢？因为你手里有客户了，你就可以给客户卖更多的软件，那些软件不用自己做，可以买，买完以后卖给更多的客户。基本上，每一个 SaaS 公司走完了这十五年，可以躺着再走十五年，这就是 SaaS 的业务类型。
而我们今天在中国市场所面对的不仅仅是像 Salesforce 和 Shopify 这样，需要长时间去做产品，需要很长时间去做服务，做企业服务之外，我们还面对三座大山。
第一座大山，是今天中国电商平台的极端垄断。Shopify 的商家有 50% 的流量来源于谷歌，其中 30% 到了 Shopify 的店里，还有 20% 去了 Amazon 的店里。而在中国，在百度上搜购物相关的词全被淘宝投了广告，所以中国的电商几乎还没有多少来自搜索引擎的流量，因为电商平台太垄断了。所以商家需要“一个有交易功能的独立官网”的能力在过去的很多年成长的非常慢，只有过去的两到三年才看到，中国的商家开始希望有一个自己的带交易功能的官网。这就是最近两三年大家看到的，商家在电梯和公交站牌投广告的时候，除了品牌商有一个搜索框到天猫旗舰店之外，还会有一个小程序的二维码，或者是微信公众号的二维码，然后扫完二维码打开的基本全是有赞的店。我可以很负责任的说，今天在整个微信生态内，真正重视产品和服务的品牌商家的小程序和公众号的 H5 官网， 90% 以上都是用的有赞，尤其是有成交的。为什么？因为，（为了做“被信任的引领者”）我们有很好的风控体系，我们有售后维权体系，今天中国只有这一家公司有超过 100 人的消费者维权团队，只有这一家公司有完整的担保交易体系，只有这样我们才能保障整个生态的健康，才能保障我们的商家是重视产品和服务的。但是这座大山我们跨了很久，还在越。
第二座大山，是商家在购买有赞的时候会认为有赞能给他带来增量的生意（以为用了生意一定会马上就好起来，忽略了有赞是个工具，还需要自己用好这个工具），这是商家购买时候的动机。但是并非所有的商家都能把私域流量运营好，他购买了但他（把有赞）用好的能力不一定够，活跃度不够，这是我们今天在克服的问题，所以我们做了那么多的商家培训，做了那么多的运营指导。
我们是从中小企业开始服务的，（最近一年多）我们开始做大客户以后，每一年的大客户比例都在不断的增加，我们现在大客团队已经有几十人了，明年我们应该有上百人的大客团队，我们会签更多的大客。尤其是有赞云上线之后，我们可以帮每个客户个性化，我们的大客户会变得越来越多。但是（我们的大盘毕竟是中小企业数量最多，这样我们）又要越的第三座大山是什么呢？是中小企业的闭店率、死亡率比较高。你好不容易获得一个客户，他却（因为自己其他的原因把生意做）挂了，你做的再好没太大用，这是我们要越的三座大山。
所以，我用四个字总结，就是：路远天黑。因为路远天黑，因为 SaaS 这个行业是这样，所以我们必须把每件事做的非常认真，我们要把我们的设计原则完全的贯彻下去，很多东西我们要整齐划一的一直能走到那一天，要用非常稳定的产品质量的输出，非常稳定的用户体验质量的输出，这是为什么我们应该比所有的公司都更重视这件事情的原因。所以，这是我经常说的，这家公司产品理念就应该是“聪明人在下笨功夫”。我们知道在什么地方可以耍聪明，但是我们要用的是长期能增长的笨功夫。这是我们的使命、我们的愿景、我们面对的这个行业特点（决定的）。大家会看到在官网上，（我们公布了这些使命、愿景，和价值观）。
一家优秀的公司一家伟大的公司是敢于把对自己的要求和它的使命、愿景、价值观公布在官网上的，因为我们公布了就是让所有的客户来监督我们。我们在官网上没有（直接）写“帮助每一位重视产品和服务的商家成功”，我们写了这个阶段更具象、更能让客户理解的话。
首先我们告诉全社会，有赞是一个商家服务公司，我们帮助每一位注重产品和服务的商家私有化顾客资产、通过互联网拓展更多客户、并全面提高经营效率、全面助力商家成功。为了让客户理解我们把它这样解释了，这是为什么官网上跟我们内部讲的不一样的原因。
然后我们写了我们要致力于成为商家服务领域里最被信任的引领者，并持续作一个 Enjoy 的组织。我们写我们是一个商家服务公司，写我们是从工具开始慢慢做生态，写我们的经营理念是为客户创造价值并获取价值。为什么要获取价值？因为我们要走很远，如果我们不赚钱我们活不到那一天。我们要走很远，所以我们做每一个产品都要考虑客户价值和我们自己的商业价值，我们要追求更长期的经营和追求持续的增长。所有的这些原因，都是因为我们自己的使命和愿景，以及我们面对的环境。
我今天专门再重新讲一遍，是希望每一位有赞做产品的人能理解这每一句话背后的思考和原因。我们再说自己的战略，这家公司会从一个 SaaS 公司变成一个大数据公司，变成一个人工智能公司。
我们有电商 SaaS ，除了电商 SaaS 我们还做了门店 SaaS ，然后我们在做有赞云，我们在尝试分销、尝试有赞支付、尝试有赞金融、尝试有赞广告业务，我们未来有更多的增值业务，这是我们一直在走的业务。我们今天在门店 SaaS 的业务刚刚开始，所以我们还有很远很远的路要走。
基于前面这些大背景，你会看到这家公司的所有的思考方式和思维理念，就是我们要给我们的客户提供解决方案，来帮助我们的客户在生意上成功。我们的客户成功了，我们可以通过客户的介绍获得更多数量的客户。因为我们服务了更多数量的客户，我们才能更理解客户的需求。因为我们更理解客户的需求，我们才能把解决方案做的更好，把解决方案做的更好，客户会更成功，我们一直在围绕这样的一个正向循环，在做我们所有的布局、所有的思考、所有的产品、所有的投入。
所以你会看到，这家公司只会通过解决方案帮助客户成功来获取更多的客户，不会在市场上拼命打广告，不会在市场上拼命做补贴来获取客户。为了帮助客户成功获取更多客户的目的，是为了我们更理解客户的需求，所以我们更要重视今天已经付费客户的需求，我们不是不重视还没有付费客户的需求，我们更重视（付费商家的需求）是因为要理解现在商家的需求，把它做好，然后再去丰富解决方案，然后再来服务更多的客户，这是我们整个的经营理念。原则上，从有赞云正式上线之后，我们不接受客户说“我的需求你们有赞满足不了”。满足不了只是时间问题。
这就是我们想要做的事情，这就是这家公司整体的思考方式和整体的设计理念。这个东西不只是产品在考虑的问题，也是公司的整个服务体系、销售体系、产品运营体系、技术体系以及包括 HR 体系、财务体系都在用这样的思维方式考虑所有的问题，这是我们整体的东西。
接下来我们再来说我们的设计原则，来的早的同学都见过这个设计原则，这是我们最早定的一版很粗的设计原则。设计原则是：说人话、产品应该是低门槛的、产品尽量让商家可以配置、产品要做到最小可用、所有的产品表达是一致性的，每一个商家尽量独立。
这就是我们第一版的设计原则，接下来我要开始说未来几年有赞的产品设计原则。
我想强调一下，刚才前面的内容是全公司视角的
公司每一个人的视角和思考方式。所以，接下来所有内容都是“产品视角”。它不包含我们的商业体系和服务体系的视角。接下来我会提到产品研发，产品研发不是指技术一定要这么干，是产品研发那个阶段要做的东西。也会讲到产品运营，也不是说运营部门一定要这么干，是产品人在产品视角上应该怎么考虑（运营）问题，应该是什么样的原则。
在说产品设计原则之前，我先说基本的产品设计方法论。有三个部分。
第一部分，是产品设计的逻辑，发现问题、发现客户的需求，然后去解决问题，然后再去验证这样的问题有没有被解决，验证完问题之后去发现新的问题，再去解决问题。所以每一个产品人在做的事情，其实就是发现问题、解决问题、验证问题的整个过程。
第二部分，是产品人应该知道自己的核心能力是什么？产品人的核心能力有三个：
第 1 个是一件事情能把它想清楚。任何一件事发生了，你能不能想到它底层的原因是什么？它的根本是什么？
第 2 个叫说的明白。因为产品是整条线的那个牵头人，如果一个产品人不能把你的想法这件事情的东西说明白，就是能力很差，不存在表达能力很差的产品经理。有人说张小龙的表达能力就不好，那是你们没见过他讲产品逻辑和思考的时候表达能力有多好。（“不善”演讲不代表表达能力不好，要的是把自己的思考清晰表达出来的能力，而非煽动能力）。
第 3 个是要有能力快速的去试。这个试包括但不限于把产品搞上线让用户来用，也包括了可能做一个粗的原型，也包括了可能去做访谈，去做客户的沟通。
然后再说产品人的设计方法，有赞的《产品设计原则》，根据客户需求、有赞的使命和愿景、当前生态环境，以及我们所处的发展阶段拟定，它是每个有赞产品在设计过程中都要遵守的基本原则。我们还会定期对其进行优化和迭代。我们把设计方法分成了 4 个部分：产品定义、产品设计、产品研发、产品运营。
产品定义：首先是定义客户和场景，面对什么样的客户，服务什么样的场景，它的使用场景是什么；然后是价值，客户价值和商业价值；再是全局，要做全局的整体的思考。
产品设计：基于场景拆分用户的使用任务，任务再会拆分为功能和交互、内容和信息架构，最终把它呈现到界面上。
产品研发：主要指界面设计、技术研发，还应该有用户体验及可用性测试的部分。
产品运营：产品上线前后的基于产品的运营计划，产品的增长管理、市场营销、跟用户之间不断的互动过程。
这 4 个部分不断循环迭代，就是整个产品设计方法的过程。在这个过程中有赞的产品设计原则如下：
第一个，产品定义的产品原则。
第一点，用户和场景是一切的基础。
清晰的用户画像和使用场景，是整个产品的基础条件。
在有赞做产品，如果你不能说清楚这个项目你思考的核心使用场景？它的用户画像？你什么都不可能做好。所以用户画像和使用场景是最基础最基础的东西。
第二点，找到用户价值和商业价值的结合点。
定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点，同时能够满足用户价值和商业价值的需求通常是最优质的需求。
你在定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点，不是所有的用户需求都要今天满足，因为如果那个用户需求跟商业价值之间不能契合上，它的优先级可能就会被降低。
我们去做一件事情，这件事情有两个轴，一个轴就是用户价值，一个轴是商业价值，我们要找到这两个轴里最契合的那个点，然后那个事情的优先级才是最高的，这就是最基本的原则。
举个例子：假如微信公众号的应用很浅，要点公众号菜单打开一个 H5 ， H5 的交互也不那么好。如果把它搞一堆组件，把它做成原生的小程序，那体验是不是更好呢？做了小程序之后，用户的记录还能够被留存下来，还能找到用过的小程序，小程序的内容还可以被很多人搜索，那是不是更好呢？这是基于用户体验来说的。但是基于用户的体验和用户的价值之后，是不是一定要做它，还要考虑对于微信的商业价值是什么，让用户的体验更有粘性？让场景能扩张？（商业上可以）让内容更封闭在微信的生态内？商业上打造一个新的闭环游戏生态？我们不知道这些是不是腾讯真实在考虑的决策原因，但我可以肯定每一个决策的背后都是基于用户价值和商业价值这两个点。
有赞做所有的事情，决策的背后也是基于这两个点，有很多客户提各种需求，我们应该先看客户是谁？画像是什么样子？这些需求的场景是什么？满足这些需求的价值有多大？然后再看如何在这件事情上获取商业价值，商业价值不代表一定是钱，它可能还有更多商业可期的东西。所以，任何决策的背后都应该是这样，如果做一件事只能给用户创造价值，商业价值是损失的，这件事优先级一定不高；如果一件事你只能够获取到商业价值，对用户是没有价值的，这件事情可以不做，这是有赞这家公司的基本原则。
第三点，设计可持续正向增长的产品模式。
产品模式应该是可持续的、长期的、正向增长的，随着用户的使用产品价值会越来越高，业务增长会越来越好，成本增长不断下降。并且，给老产品带来正向增长的新产品，要比只利用老产品来补给的新产品要好。
你不能设计出来一个产品，那个产品是负向增长的，要设计一个产品让用户用完之后会有更多人来用，会带动更多的正向的收获，会获得更多正向的需求，会带动更多正向的收入，会带动更多正向的客户成功。而如果你做一个产品，只能解决短期的问题，不能长期正向循环正向增长，那这就不是一个好的产品。我们做任何一个产品任何一个功能任何一个业务，它都应该是可持续的、长期的、正向增长才是最好的。
在产品设计阶段，有三个产品设计原则。
第一点，首先要是能够最小可用的全场景闭环。
商家端的产品要做成全场景、完整业务链路的闭环，因为任何一个环节的缺失和不完善都会导致商家的生意无法正常运转。
这里的关键词是“最小可用的全场景闭环”，最最关键的词是我们和 to.C 场景完全不一样的，就是“全场景闭环”。to.C 的场景不是全场景闭环，你会发现做 to.C 的业务经常会出现：要做一个业务，大家开始一起头脑风暴，认为要搞 100 件事，然后这个业务搞了 10 件事就敢上线了，上线就开始运营了，然后过了几年公司都赚了钱了，业务都跑很顺了，有很多用户了，当年的 100 件事才只做了 30 件，其中有 20 件是在那 100 件事里面的，还有 10 件可能不是那 100 件事里面的，是别的地方的。这就是 to.C 产品，可以快速迭代，小步快跑。而 to.B 的产品最小的那个快速迭代也得是全场景闭环的，想做一个 to.B 的业务，然后列了 100 件事，对不起请先做够 90 件，不做 90 件不是闭环不能上线。
举个例子：我经常讲的，就是我们最早做收银的时候，第一版没有挂单功能（挂单：消费者买单到一半，要去选购别的东西；收银员把订单先挂着，让后面排队的人继续买单；消费者拿好东西回来再“取单”），想一想一个收银的产品如果有 100 个功能，挂单能排到前三十吗？能排到前二十吗？（不能）。于是我们犯了一个错误，就是没做挂单功能就上线了。然后被客户骂的要死，说你们做的什么狗屎产品？连挂单都没有。然后（我们）问客户挂单重要吗？客户说重要啊！这就是做 to.B ，必须要做到的。
然后我们做了一个挂单只能挂 1 单，客户又骂，“什么狗屁产品只能挂 1 单”！我们问：经常挂很多单吗？客户说“偶尔要挂很多单”。
挂单的场景就是你在超市排着队买东西，结账的时候需要再买个东西，收银员把你的东西放一边，后面的人先结账买单，把你的单选择挂单，等你把东西拿回来之后，她再把那个单取出来，扫个码再把之前的东西放进去一起买单，这叫挂单。这场景丰富吗？排的优先级高吗？不高，但是你没有，这个产品就不能上线。
这就是 to.B 要做全场景、完整场景的闭环，如果你做不到完整场景闭环你都不好意思上线。所以在这家公司，大家千万不要带着 to.C 的思维来做产品的初期那个最小可用，那个初期的最小可用上线了，商家骂一顿走了，销售白忙活了，等再去卖的时候商家说哎呀有赞我知道，很烂的，收银连挂单都没有。所以一定要把闭环做完，做 to.B 就必须要这么干，我希望大家能理解。
第二点，每个商家都应该是独立的个性化的。
本质上我们的服务是“在云上为每个客户提供了一个独立的产品”，商家都是独立的，每一个商家都有个性化配置一切的权利。我们要尽全力去实现每一个商家的独立和每一个商家的个性化，而不是规定他们一定要怎么样。
软件最早都是单机版，即使今天我们做了 SaaS ，其实也只是在云上给每一个客户提供独立的软件，所以每一个客户的商城都是独立的，每一个客户都有个性化他的商城的权利。如果成本可控的情况下，每一个功能都应该是可配置的，有的人想把购买叫“立即购买”，有的人想把购买叫“拥有它”，你就应该让他可以去定义购买按钮的文案。to.C 没有人这么想过（因为一个产品都应该是一个统一意志），但是 to.B 就应该是这样，每一个商家都是独立的，每一个商家都有个性化的权利，你要尽全力去实现每一个商家的独立和每一个商家的个性化。
我见过很多 to.B 的产品上来就死（不被接受），就是因为他们不懂这样的基本理念。比如，商家说我有这个需求，然后产品经理说你应该那么用，请问谁规定商家必须要那么用？
我给大家举个例子：我给企业微信的产品经理说了好多次。我说企业微信能不能有标记未读？原因很简单，麦麦给我发的一条信息我看了，我判断需要找一个稍微空一点的时间花几分钟回复他，我标记一个未读，随后再找回来回复他。企业微信的产品经理回复我说：企业微信里有个功能叫待办事项，你应该把它加入到待办事项。我很无语。
这就是不会做 to.B 产品的人的思维方式，他希望和规定用户的行为，但是 to.B 不应该这么干。微信可以这么干，但是企业微信就不该这么干，这是基本的 to.B 的思维。
第三点，产品结构及呈现方式需要可延续可拓展。
一个被信任的商业服务产品首先应该是持续稳定的，产品的结构和呈现方式一旦确定下来，就不能轻易改版。这要求我们的设计需要面对形势变换的时候可延续，面对功能和服务增加的时候可拓展。
一个好的 to.B 产品，有赞微商城的产品后台界面结构、产品架构，从 2015 年开始就没有改过了。2015 年我们上线的时候就说我们要上线一个版本，这个版本的产品架构在未来永远不改。一个 to.B 的产品不要没事折腾改版，改版了客户就不会用了， to.C 产品要搞点花样，有点争议没关系， to.B 产品（没事儿）不要动它。所以很多人知道，这家公司如果你要改商家管理后台的导航必须我通过，是因为我不希望你改。
因为它需要一直可延续，那么它就要求你在设计的时候是纵向的，竖着的导航，因为它有拓展空间（竖着有滚动条，横着没有）。
还有我们的很多产品经理不理解，为什么要坚持有赞微商城的后台概况、店铺、商品、订单都长这样，商家会那么找吗？我告诉你：只有中高端商家会跑到里边二级导航找，大部分商家都会从首页点击，商家基本上不太会理解你的架构，所以我们那个产品架构是给谁用的呢？是给在座的有赞产品经理们用的。为什么？因为让你不要乱放，告诉你商品就放在商品这里，订单就放在订单这里，店铺就放在店铺这里。（确保这个产品有一万个功能的时候产品结构还是稳定的，常用的东西在首页可以找到，不常用的在二级导航里面可以找到，或者直接搜索到。）
所有的导航和所有的内容，都应该是商家的生意，你不要去抢他的，而我们跟商家之间的生意，放在设置里面，设置里面有一个专门的版块是我们跟商家之间的关系，剩下都是商家自己管理自己的生意，我们在给商家做的是一个工作台，整个有赞打开概况页只有内容区左上角你买的什么版本，是有赞跟他之间的生意。设置里面二级导航最下面的有赞服务，是有赞跟商家之间的关系，剩下都是商家自己的，你不要搀和进去。
举个例子：最早我们把商家交的保证金，商家在有赞这里还有多少有赞币，都放在资产里面了，这是不对的。资产是他的生意，不是你给他的东西，这是我们要做的规范。这些规则，商家懂吗？他不懂，他在乎吗？不在乎，在座的各位必须在乎，因为今天你有这么多功能，未来有一天这个产品有一万个功能的时候，你现在开始不在乎，未来就崩了。
我有一个做证券软件的朋友，去年我在南京做产品培训的时候他来找我，说白鸦我准备给我的软件改了，我的后台得改了，没法干，我们有一万个功能，太他妈难用了，我准备改它，改的倍儿简洁。我说：别，不需要那么简洁，需要稳定，因为你有那么多功能甩不掉，是因为你要服务那么多的客户，就需要那么多的东西，所以你需要一个稳定的产品架构。
还有为什么你们会发现，我们的后台看不出来是我们的后台，因为我们没有在我们的后台放有赞 logo 。很多软件公司，把左上角的 logo 放成自己公司的 logo ，神经病啊，一个商家在他的后台天天看有赞的 logo ，他为什么要看见你的 logo ？他不需要看见你的 logo 。我们的 logo 在哪？我们的 logo 在内容区最底下灰色放在那，那是一个版权声明而已。
这是我们做事情的原则，因为你要考虑你的用户要什么。还有比如阿里妈妈，然后你会发现阿里妈妈的后台花里胡哨的，阿里妈妈的每一个（商家后台）产品长的都不一样。天啊，一个商家的广告投放后台搞那么多花样干嘛？
所以我们前天又梳理到凌晨两点多，然后规定接下来我们给商家用的 SaaS 产品，所有的布局方式都必须一致，左右布局，然后一级导航、二级导航、三级导航内容区规则必须一模一样，因为任何一个商家用有赞的所有产品，习惯应该保持一样，你不要让他用 A 产品用 B 产品用 C 产品都要重新学习一遍，这是不行的。
不过，我们的广告投放后台、商家资产的后台，它是一个平台型产品（这不是商家管理自己店铺和消费者互动的后台，而是商家跟有赞之间互动的后台），虽然也要保持左右布局保持体验一致，但是我们要做品牌露出，因为要声明你在用有赞支付，这是你在有赞支付的后台，你在管理你在有赞支付的资产。
有赞以后给商家所有的后台产品都必须左右导航，不接受上下导航，只有这样商家用我们所有的产品的习惯是一致的，学习成本是最低的。这就是我想说的：产品结构和呈现方式需要可延续可扩展。
然后我们再说产品研发，今天主要说界面。
第一点，稳定压倒一切。
没有任何东西比 SaaS 的稳定重要，宕机了再好的产品都没用。会影响到系统稳定的事情不能做。
如果你要做一个功能，这个功能可能会影响到系统的稳定性，不要做。因为没有任何东西比 SaaS 的稳定重要，如果你宕机了，你做的再好都没用。
这也是为什么这家公司应该是全世界唯一一家把耻辱时刻会出现的东西做成吉祥物的原因，为什么霸王龙是有赞的吉祥物？为什么办公区里都是霸王龙？是我们想提醒每一个人：稳定是 SaaS 的第一要务！宕机了你什么都不是，你不能宕机，所以稳定压倒一切。
如果你做一个产品，产品（呈现上）也要稳定，而且这个稳定应该在方方面面持续保持。商家为什么觉得你靠谱？你怎么样做到最被信任的引领者？你怎么做到最被信任？我们今天说一个商家靠谱，那家店在那里开 10 年了口味没变过，然后你觉得他靠谱，对不对。
正是因为这样的原因，所以我不希望我们今天变明天变。所以这也是为什么我们每年两场发布会是固定的， MENLO 在五月初，年底有感恩答谢会。 MENLO 发布会所有的设计主题都一定围绕着电灯，可以每年换个电灯的创意，但是必须是围绕着电灯，这故事要持续讲下去，才会稳定被信任。MENLO 发布会的门口一定会看到爱迪生的那张图片，这就是我们要做的，一定会在整个 MENLO 发布会的地方能看到那个灯塔的图片，这就是你持续要做一个被信任的品牌要坚持的稳定，不止是系统稳定，有很多很多地方要保持“稳定”。
第二点，说人话。
说对方能听懂的话，做用户能用明白的产品。不耍专业，不设置门槛。
说人话是这家公司的基本价值观，大家都懂，我想说另外一个，拒绝设置专业门槛。今天有很多的产品经理有一个恶习，就是没事喜欢取名字，没事习惯造词，我最害怕和做广告的人打交道，广告行业有无数的词，就好像今天中国传统文化圈子一样，非得搞一些词，搞一定的门槛，这是不对的。所有的产品名字、所有的词、所有的用语都应该是人话，都不应该设置门槛，这也是为什么我们的产品取名好像特别没文化，（我一直想把有赞微商城改名叫有赞电商，因为它太多人记住所以没动它），你看我们产品名字“有赞零售”、“有赞美业”、“有赞教育”显得特别特别没文化，人家都叫“智慧叉叉”、“什么什么生意宝”，但是我们就叫这样的名字，因为我叫了这样的名字可以十年二十年不改名字，客户一看就懂它是什么。但凡要占短期的 PR 和市场营销宣传的便宜，设置那么高的门槛，商家还要去理解：哦？你那个什么生意宝是什么？哦，原来是这样的啊。这么好神经病啊……
还有我不知道你们现在有没有在坚持，我想强调一下，我们的二级域名不要用英文，有赞零售就是 lingshou.youzan.com ，然后每一个产品的二级域名都应该是拼音且每一个产品的二级域名都要考虑拼错的时候也可以打开（必须 linshou\lingshou\linsou\lingsou 都应该可以跳转到有赞零售的二级页面），这是取二级域名的原则。没事搞个英文，你觉得商家知道那个英文什么意思吗？这就是要知道怎么叫说人话，说人话在每一个细节里。
第三点，永远保持一致的表达方式。
每一处给用户表达的内容，都需要是一致的，不做多样化。从开始到结束，从 A 产品到 B 产品，从界面视觉到文字内容，以及标点符号。
账户就叫账户，登录就叫登录，在 A 产品是这样，在 B 产品也是这样。前天检查到凌晨两三点钟，还发现有的产品叫通用设置，有的产品叫高级设置，有的产品叫我的设置，这是不对的，要叫通用设置所有的产品都要叫通用设置，名字就需要被固定化。如果你觉得这个设置要改个名字，我们商量商量全线一起改，这是你要保持的一致的表达。还有， to.C 的产品可以花样很多， to.B 的产品不需要那么做，所以一定要有一致的表达。
然后我们再去说产品运营的部分。
第一点，不可减少，每个用户都重要。
新产品不能比老产品的功能少，不应该轻易下线产品功能，不降低服务，不让少数服从多数，每个用户的需求和习惯都是重要的。
就是我前面讲到的， to.B 的产品不接受你把一个功能下线，永远不要去减少你的东西。
第二点，先有，再高效，然后易用，最后好看。
有是最基础的体验，有总比没有要好。然后使用效率要很高，再然后才是要好用易用，最后才是要好看。当然，丑也是不行的。
有是最基础的体验，这个功能有没有？先要有，然后要高效。因为你做的是一个商家工作台，他使用效率要很高，然后才是要好用，要易用，上来就能用，上来就会用，然后才是要好看。
to.B 的产品不应该是上来搞好看，没用的。我们不需要那么好看的商家后台界面，简洁是最重要的，所以我们左右导航且颜色都是灰的，不要搞那么跳（饱和度很高）的颜色，商家后台不需要那么跳，黑白灰配一些色，让它舒服一点就好了，当然“有赞美业”可以特殊，美业本来就很时尚，但是美业也不要用大红那么跳的颜色，这是基本的。好看没有好用重要，好用没有高效重要，因为它是商家后台，天天都在用，他学习一下未来效率高很重要。高效没有有重要，先要有。
（问：高效和易用有什么区别？
答：高效，指的是长期使用效率；易用通常指的是用户是否容易学习容易上手。举个例子：我们做水电煤缴费，每个月用一次，每次用都忘了上次学习的操作技能，那么应该注意“容易学习容易上手”，符合“别让我思考”的逻辑，宁愿多点一次也别让他多想；我们做商家后台“发货”和“收银”功能，每天都用，用很多次，应该注重“使用效率高”，即使要学习一下，也得保证可以高效操作，不要每次都要点N多回才能完成一个操作）
第三点，持续关注自己的“孩子”，哪怕她已经嫁人。
作为一个产品人，应该持续关注自己做过的产品，哪怕这个产品已经不归自己管了，也应该经常关注并思考她的发展和进化。
我觉得这是任何一个产品人都应该有的基本精神，你既然做了一个产品，这个产品就是你的孩子，你就应该持续关注她，哪怕这个产品你做完了，你不再负责了，转到别的部门了，别的人在负责，你都应该时不时的去看看她。因为你做出来的产品就是你的孩子，如果你的女儿嫁人了，你是不是就不联系她了？不会吧。所以就是这样。
我很负责任的说，我做过的支付宝产品、百度的产品，到现在我偶尔还想回去看看她，看看她被改成什么样子了。我觉得我骨子里至少还有那种精神，这是一个产品人最基本最基本的精神。
第四点，不骚扰用户，不群发。
我们的责任是帮助商家成功，不是为了让我们自己的生意更成功，我们没有权利去为了自己的商业目的不断骚扰用户。用户通常不看系统消息，群发信息起不到沟通作用。
在这家公司里，任何给用户群发信息都必须我批准，而我不会有时间审批，发邮件我看都不会看，你发微信我也不会理你的。如果你非得说不发会死，会出现大问题，那么自己想办法找我，找的第一次我理都不理你，因为你不要给商家发信息，人家用你的后台做生意，你没事给他群发啥信息呢？为什么要去骚扰他？你的责任是帮助他的生意更成功，你的责任不是为了让你的生意更成功（可以去骚扰他）。
还有些基本的常识，没有在我们的原则里。但是我会发现有一些新的产品经理，或者在别的没有底线的公司做过产品的人带来了一些恶习，这些基本的常识我把它重复强调一下，我不认为这是我们的特殊原则。上面十三条很多是我们的特殊原则，不是全行业通用的，剩下内容是一些做产品要有的基本常识。
第一点，没有人会看公告。
你要清楚，没有用户会看公告，你不要搞一个产品改完了公告上完了就结束了，然后商家说这怎么改了？你理直气壮的说我发过公告呀。商家不会看公告的，没有用户会看公告，不要依赖公告告诉用户你的产品变了，发生了什么变化，你要用你的产品设计能力让他感受到你发生了什么变化。（当然，也别傻乎乎的在产品上专门搞个图层提醒他“我变了，看到没”，你要知道在你的新用户眼里不存在“变了”，你就是他的第一眼）
第二点，没有人会看系统消息和群发短信。
不要觉得你上线了一个改变了的东西，或者你改变了一个政策，群发一条系统公告问题就解决了，解决不了，基于用户体验他就不知道去看你发的信息。当然有的时候法律上需要，你可能还是得发，但是基于用户体验设计，你不要以为你发了他就会看，他不会看公告的，他不会看系统消息的，他也不会看你群发消息的，你的产品让用户感知到改变不要靠这些，没有用，他不看。
第三点，几乎没有人会改默认设置。
这也是最基本最基本的素养，我经常听大家讨论产品，讨论着讨论着说，哎呀，到底通常他们更多人会用 A 呢？还是用 B 呢？默认该用 A 呢还是该用 B 呢？突然有一个人冒出来说：没关系，加个高级设置，让他可以从 A 设置到 B 。（这么做并不能解决问题）
几乎没有人会改默认设置的，只有高级用户会改，所以当你的一个产品模式有 N 种设置的时候，你一定要花最多精力去想默认设置该是哪一个？因为你默认是什么样他就会那么用。举个例子：我们最早为了强调有赞担保很重要、很特殊，有赞担保上线的第一版，我们用了一个绿色的底，丑的要死。然后就有人说我们做一个白色的底，不那么丑的，商家可以去改设置。常识告诉我们商家是不会改默认设置的，所以我们把默认设置改成白色，如果有商家觉得提醒别人有赞担保特别重要，他要改成带颜色的底，他可以去改设置，高级商家可以去改，默认新店都是白色的底。
但是我们并没有把老店铺改过来，因为商家是独立的，你默认绿色的底他用了，你就没有权利帮他改成白色，即便几万个商家里面只有 10 个商家喜欢绿色，你凭什么给他改成白色？所以我们要想办法告诉几万个商家“这个有点难看，你可以把它改成更好看的颜色”，而不是强行把它改了，你没有权利不能私自去改他的东西也是基本原则。所以默认设置非常非常重要，你一定要花最多的精力去想，这个东西有三个设置默认设置成哪一个？非常非常重要，但是这件事不是所有产品人都具备这样的素养。
第四点，习惯路径的设计，比少一次点击重要。
绝大部分做产品的人都看过那本书，中文名叫《点石成金》，英文名叫 《Don’t make me think》 ，书中说可以多点一次，每次都不需要思考，这是基本原则。所以少点一次多点一次没那么重要，重要的是让他形成习惯路径。
举个例子：微信不需要把“朋友圈”拉到一级导航。虽然你进朋友圈的频率那么高，你每次进朋友圈点击“发现”再点进朋友圈，但是微信就是不会拿到一级导航。因为这样会给发现里面的其他频道带来很大的流量和商业价值，反正养成了用户习惯，用户体验有没有损失？有一点点，只一点点损失，可以接受。
我们有很多很多产品是一样的，比如说切换店铺，很多人习惯把重要的东西都摆到首页，跟摆地摊似的，如果有一万个功能呢？怎么摆。所以，你要设计他的使用习惯。
我们已经设计了有赞商家的两大流量入口，一个流量入口是概况页，很多重要的、常用的东西放在那，那是个工作台。还有一个入口我们已经慢慢把它养成了，就是应用市场。我们有这两个流量入口就可以让很多商家去发现一些东西，他可能不会点到订单再点到里边去，他会在首页直接点待发货订单然后进去发货。
你要设计好他的路径，这个路径的设计还包含如果你在首页上放的是广告位，那个广告位一定要更新，如果你不更新，他就把那个广告位当成一个导航用了，商家不会觉得只有左边那个我们叫导航的东西是导航，他不会那么认为的，如果广告位总不更新，运营的位置总不更新，以后就不要更新了，因为他会把那个位置当成他的导航。
再举个特别有意思的例子，早年我在百度的时候，阿里巴巴的很多用户，是在百度上随便搜索一个词，点百度右边的广告“找什么什么去阿里巴巴”，然后进阿里巴巴，他永远都那么进，其实那就是他的习惯路径，这个路径依赖性非常非常强。
所以如果你能让他养成习惯路径，就可以让他多点一下，没关系，这是最基本最基本的常识。
最后，以上每一条原则我们希望每个人都要熟悉起来。接下来的新人，需要通过这些产品设计原则的考试才能转正。
原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s/-kLQPDU-9337mN1ebjuYqA
作者：白鸦
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