观点
我希望我们的员工可以舒适地把脚放在桌子上，就像我一样
编者按：本文来自微信公众号“盈动资本”（ID：incapital2009）。
进入职场之后，普遍的是，我们都知道周日晚上可以在家里收发邮件和工作，但是我们当中很少有人知道如何在周一下午去看电影。
因为周一到周五被称作“工作日”，在这段固定的时间内，我们被规定要按照公司的规章制度行事：比如你要什么时间来，你几点被允许离开，你要如何打扮，你要如何参加会议，你要说些什么，你不能说什么……这些规章制度的设置原本是为了保证机构运作的效率，最后却往往沦为机械的条条框框。
我们今天要分享的是来自于巴西管理大师Ricardo Semler的一篇演讲。作为一个追求智慧的管理者，Ricardo以“我想如何分配自己剩余的生命”为起源，思考如何去设置公司的机制。他将处于领导层严格控制，精细管理下的公司，转变成了一家有着纯粹民主文化的自组织、自管理的公司，而这种“员工决定工作时间和薪酬”的自组织管理方式却更加行之有效。
他坚持的理念似乎是常识——“给予人们充分的自由让他们决定想做什么，长远来说，成功会多于失败。如果你相信人会作正确的事情，并且很显然他们感兴趣，那么他们一定会尽力做到最好做得成功。”但在没有规章制度和宏观计划的情况下，他是如何做到在看似无序的管理下保证公司有效率运作的呢？以下：
里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler），巴西企业家和管理大师，巴西企业Semco的现任主席。这位特里独行的CEO喜欢自己成为多余的人，他用一种看似无序的方式将公司转变成了一家有着纯粹民主文化的自组织、自管理的公司，并且创造了非凡的成功——在短短几年内年收入从3500万美元提高到2.12亿美元，而且在未来几年内有望继续飙升到10亿美元，Semco成为巴西“最成功”的多元化经营公司。
周一和周四，我都要学习如何死去
每周一和周四，我都要学习如何死去，我把它们称作我的终结日。我妻子费尔南达不喜欢这个词，但是我的家族中很多人都死于黑色素瘤癌，我的父母和祖父母也都患有这种病。我不由得想，总有一天我会去见医生，他看着我的检验结果说 ：“里卡多，情况看起来不太好。你的生命只剩下半年到一年的时间了。”
如果这样，你就会开始思考要如何利用这余下的时间。你通常会说：“我得花更多的时间在孩子身上。我要去这些地方，我要翻山越岭，走南闯北，我要完成之前一直没做成的事。”不过当然，我们都知道这些都会成为苦乐参半的回忆。这很难做到。你可能会把大量的时间拿来痛哭一场。于是我决定，要做点别的事。
每个周一和周四，我会好好利用我的终结日。如果我得到了这个不幸的消息，我就会在那些天里去完成我想做的事。当你想到“工作”的反义词，我们在很多时候会想到“休闲”。你会说，“我需要一些闲暇时间”。
不过实际上，休闲是个非常累人的过程。你要去玩高尔夫球和网球，约见朋友，要去吃午饭，赶着去看电影。我们要做的事多得让人应接不暇。其实工作的反义词是“无所事事”。不过很少有人知道要怎么才能做到无所事事。你可以大致看一下我们是如何分配这一生的，你会发现存在一些周期，当我们有很多钱的时候，我们没有什么时间。当我们有时间的时候，却没什么钱，身体也出了状况。
于是在过去的三十年中，我们一直在以运营公司的方式思考这个问题。这是个结构复杂的公司，拥有几千名雇员，几亿美元的火箭燃料推进系统的生意，在巴西运营着4000台ATM机，为几万人准备收入税材料。所以这不是一个简单的生意。
你的业务你做主，你的工资也是
我们看着这一切说，我们不如把业务下放给这些员工吧，让他们自己运营一个公司，我们把董事会所有那些条条框框的部分去掉，比如你要什么时间来，你要如何打扮，你要如何参加会议，你要说些什么，你不能说什么，再看看接下来会如何。
我们30年前就开始这样做了，开始着手处理这个事情。于是我们说，退休，这就是我们如何分配生命的问题。与其等到82岁的时候再去登山，你为什么不下周就动身呢？我们一般会这样做，我们会以你工资10%的价格把你的周三返卖给你。这样一来，如果你想要成为一个小提琴家，但这个愿望还没有实现，你就可以在周三去做。
我们认为，真正对这个项目感兴趣的都会是些资历更老的人。当然，第一批参与这个项目的人的平均年龄是29岁。我们开始了观察，我们决定要以一种不同的方式来运作。
于是我们开始这样说，为什么我们想要知道你什么时间去工作，什么时间下班之类的信息？我们难道不能以此为交换签署一个合同，从你那里购买点什么，比如一些工作？我们为什么要建立这么多总部？这不是一个关于我们要显摆，看上去高大上？但我们是因为这个才让你们花2个小时从城那头跑过来干活儿的吗？
于是我们开始一个接一个的提问：
一、我们怎样招聘？
我们会出去尝试招募人们，跟他们说，当你来找我们，我们并不是进行几次面试，然后你就需要一辈子为我们效力。这不是我们利用你余下生命的方式。那么，来参加面试吧。任何对面试感兴趣的人，都会出现。然后我们会看到从由此产生的直觉之外能获得什么，而不只是通过填写表格来判断你是不是最佳人选。然后再让你回来。花一个下午，一整天，跟任何你想找的人谈话。确定我们是你想找的对象，别被我们广告里的写的那些破玩意儿忽悠了。
慢慢的我们进入了一个过程，我们会这样说，我们不想让任何还没有被未来的下属面试和肯定的人成为公司的领导。每半年，每个人都要以领导的身份接受匿名评估。这决定了他们是否应该继续在领导层任职，多数情况下都是场景面试，这个你们应该了解。如果他们得不到百分之七八十的肯定，他们就得走人，这可能就是我已经从CEO的位子上下来了10多年的原因。过了一段时间，我们开始问其他的问题。
二、为什么员工不能自己定薪水？
他们需要知道什么？你只需要知道3件事：员工在公司内部创造了多少价值，员工在别的地方的类似公司创造了多少价值，以及整体上我们付出了多少努力才能负担得起这些薪水？那么我们提供给人们这三样信息。于是在公司的就餐区，我们设立了一台计算机，你可以进去查询什么人花了多少钱，有了多少收入，他们创造了多少利润，公司盈利了多少，还有多少利润等等。这些都发生在25年以前。
当人们开始接触这些信息，我们会说，我们对你们的花费报告没有兴趣，不想知道你们花了多少天休假，也不想知道你们在哪工作。我们在某个时期在一个城镇有14个不同的办公室，我们会说，去那个离你家最近，离你今天要见的客户最近的地方上班。不要告诉我们你在哪。还有，即便我们有几千个雇员，5000人左右，我们的HR部门只有2个人，谢天谢地其中一个已经退休了。
三、我们要怎么关心员工呢？
员工是我们拥有的一切。我们无法设立一个部门专门照顾员工们的日常事务。于是当我们开始发现这种方式能够奏效，我们就开始寻找——我觉得这是我在公司时的终结日里重点要探索的东西，就是说，我们要怎样让公司以更睿智的方式运作？
我们要如何让公司更加睿智的运作呢？
我们已经走过了革命时代，工业革命，信息时代，知识时代，但是我们从未走近过睿智时代。我们要如何更智慧的进行设计和组织活动？
比方说，有很多次，最聪明或者最明智的决定并不奏效。我们就会说，我们来做这样一个约定：你每周要售出57个器件。如果你在周三前卖完，就赶紧去休假吧。不要给我们制造问题，不管是在制造上还是应用上。否则我们就得买新的公司，我们就得把我们的竞争对手买下来，就因为你卖了太多器件，我们就得忙到不可开交。所以赶紧去休假吧，周一再回来继续干活儿。
所以这个过程就是寻找智慧。在这个过程中，我们当然想让员工了解每件事，我们想要在一切行动中都做到真正的民主。所以我们的董事会还有2个具有相同选举权的空位，先过来应征的2个人就能得到。于是我们的董事会上出现了清洁工大妈在投票，其他的都是西装革履的权高位重之人。事实就是他们让我们始终保持坦诚。
我觉得这就给我们所有人留下了一个信息，我觉得可以这样理解：我们都知道如何在周日晚上在家里收发邮件和工作，但是我们当中很少有人知道如何在周一下午去看电影。如果我们在寻找智慧，我们就也需要知道如何做到这一点。
所以我们这些年做的事情其实很简单，比如利用一些小技巧，也就是同时问三个为什么。因为第一个问题你总是有一个很好的答案。第二个问题，就有点难了。到了第三个问题，你根本不知道为何你要做现在正在做的事。我想让这种想法在你们的头脑中扎根，可能如果你们这么做了，会遇到一个问题，为什么要做这个呢？我现在做的事是为了什么呢？希望随着时间过去，可以得到这样的结果，我希望，也是对你们的期待，你们会有一个更睿智的未来。
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在 SaaS 行业，如何攻克销售难关？
编者按：在销售过程中，产品找对销售市场是非常重要的。红点投资机构的投资人 Tomasz Tunguz 通过自身观察，道出了 SaaS 类公司在做产品营销时的难题。
在销售中，尤其是早期SaaS公司的销售，最难做的事情之一是取消客户资格。一个创业公司取消客户资格相当于是在断掉一条财路，一个增长1k的MRR或3k的MRR的机会，一个切实增加营业额的机会。但如果客户不是你要的客户，收入增量承担着背后隐藏的成本。
在开展业务的最初几天，潜在客户挥霍支票带来了有吸引力的收入增长，想象一家MRR为15万美元的创业公司。一个MRR2万美元的客户相当于一次就带来每月收入增长13％的机会。此外，种子阶段或A轮通常都只有有限的客户渠道，因此互动的数量是“罕见的”，因此每个与潜在客户的互动机会似乎很宝贵。企业认为增长更重要，所以接受非理想客户的诱惑增加。
除了这些非理想的客户利益带来的疑问，还有需要我们注意的就是个人动态。作为销售人员，如果他们不了解理想客户的资料（ ideal customer profile ，ICP），拒绝高价值的潜在客户是一个挑战。更多的业务意味着更好的配额获得和更高的薪酬，并且不必回答“为什么我们舍弃了一个财富500强的人？
SaaS 启动的优势在于执行速度——关注客户群、了解理想客户的资料、强化初创公司的实力。扩散客户的焦点忽略了它。
但集中也不容易。即使你在构建产品之前已经研究了市场，详细调查了ICP，当产品推向市场时，还是会遇到挑战。关于客户类型，也引起几个问题“我们还应该服务那个市场部门吗？”“我们最初的研究是否正确呢？”财富500强的人的入境需求会对获得特殊标志感到兴奋，这个标志会引起其他人的入境兴趣吗？“想清楚这些问题是非常困难的。
然而，非理想客户带来的隐性成本确实存在——改变产品路线图，将一个已经很小的工程团队分开以适应一个大客户的需求。管理对几个不同客户群的营销信息使品牌变得分散。支持非理想客户所产生的客户成功成本和流失率更高。在内部，也有关于优先级的问题。有ICP会对每个部门都造成干扰。
有时，创业公司在启动和开发产品后确实需要更改ICP。客户令人意想不到的需求也是有的。如果是这样，就应该认真考虑、明确重心，以便在最早阶段集中精力做一件事。困难的部分是保持仅专注于一个ICP的规则，这样才可以避免非理想客户带来的隐藏成本。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：YLS
本文来自翻译：tomtunguz.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5064056.html
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从0到$6.4亿：创立BrightRoll学到的不同寻常的经验教训
0 to $640M: Non-obvious Lessons Learned at BrightRoll
Lesson #1: Overspend
Lesson #2: Don’t Innovate
Lesson #3: Focus on Edge Cases
Lesson #4: Be An A**hole
Lesson #5: Get a Low Valuation
Lesson #6: Be Tribal
Lesson #7: Love Being Last
里面小故事分享：
有一段时间公司的工程师经常被别人挖走，防不胜防，怎么办？
他们创建了一个假的LinkedIn账号对 recruiter 进行钓鱼，这份假的简历伪装成他们公司的工程师、有一个他们公司的邮箱，收到很多 recruiter 的来信、有工资范围等信息，靠这个假的LinkedIn账号，公司领导们了解到了工程师们的市场价，他们把这些信息也分享给公司里的员工，摆出一副公开透明、很开明的架势：）
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新三板股权激励刚起步 流动性僵局下企业咋留人才？
新三板在线 · 文/如雅
2017年，你被老板激励了吗?是百元大钞还是香车、美宅？拿到公司股权或许也不错。
股权激励正越来越受到企业和员工的欢迎。尤其是那些刚刚通过挂牌新三板、首次打开资本市场大门的中小企业们。新三板在线根据东方财富choice数据统计，截至2017年2月13日，新三板已公布的股权激励方案共有425例。其中285份出现在2016年以后，占总数67.06%。
而在2015年以前，新三板企业仅公布13份股权激励方案。到了2015年，这个数据就翻了近十倍至127份。2016年，进行的股权激励方案再次翻倍至271份。
显然，不少新三板企业用股权激励员工的意愿越来越强。但从新三板市场本身看，挂牌企业进行股权激励只是刚刚迈入起步阶段。
新三板股权激励刚起步
对比2015年前后新三板股权激励方案数，相应数据已经翻了两倍。但其不容忽视的背景是，新三板市场规模早就翻了近十倍。
来自股转系统数据显示，截至2015年12月31日新三板挂牌企业总数5129家，这时的股权激励方案公布140份，占2.73%。再看2016年以后，截至2017年2月13日的新三板企业总数达10544家，同期的股权激励方案数是285份，两者粗略对比是2.7%。
显然，随着新三板市场规模倍增，进行股权激励的企业数并没有同步增加。更别提，2016年至今公布的股权激励方案中，还有48份已经宣布停止实施。
而横向对比主板、中小板和创业板，新三板市场的股权激励更难及得上。新三板在线通过choice数据统计显示，2016年至2017年2月13日，创业板市场共公布129份股权激励方案，占同期596家上市企业数的21.31%。在中小板，该数据是99份，占833家上市企业数的11.88%。从主板市场看，1677家上市企业共公布了80份股权激励方案，占比4.77%。
也就是说，无论纵向对比还是横向对比，股权激励在新三板市场仍称不上流行。事实上，相对于上市公司企业员工来说，新三板企业员工拿到所在公司的股权，或许并不怎么兴奋。
毕竟，企业通过股权激励员工时，最常用的方式是公司股票或期权。但相对于A股上市公司股票，新三板股票还称不上值钱。
尤其是自2016年陷入流动性困局后，新三板流动性问题迟迟未得到缓解。截至2017年2月16日，反应新三板市场流动性的两个指数——三板成指、三板做市指数继续徘徊在1200点、1100点，与历史最高值2134点和2503点不可同日而语。
“这样的市场流动性下，新三板的定价和转让功能还不完善。”熟悉新三板市场分析人士认为，鉴于此，被激励人面临股票转让难问题，股权激励很难起到真正的激励作用。
事实上，股权激励作为舶来品，本身起源于20世纪50年代的美国。当时，企业通过股权激励措施，解决其所有权与管理权分离产生委托代理的难题。
但即便放眼整个中国，所有权和管理权分离的企业也不多。更别提，在新三板市场，大多数挂牌公司属于中小创新创业型企业，企业管理还需要继续完善。
总市值名列新三板前茅的明星挂牌企业东海证券(832970.OC)和英雄互娱(430127.OC)等公司，其总经理也是企业实际控制人，所有权与管理权仍握在原有创始人手中。
此外，当下还有一个难以回避的问题是：有IPO上市想法的公司进行股权激励更加谨慎。当下，在证监会主席刘士余“想转板的就转板”号召下，深交所还提出要推动新三板转板试点，更多优质挂牌企业走在冲刺IPO之路。
数据显示，截至2月15日，安达科技(830809.OC)等349家挂牌公司正在接受上市辅导，其中86家IPO申报已获受理。但这些企业面临一个不容忽视的问题，即IPO发行人不允许存在尚未执行完毕的股权激励方案，挂牌企业实施股权激励很可能导致企业股东户数增加、甚至超过200人等问题。
事实上，即便进行股权激励，新三板企业能否留住高管为主的人才，或许还是一个问题。新三板在线不完全统计发现，2017年以来，新三板出现了以财务总监、董秘等为代表的高管离职潮。仅看财务总监数据，就已经有185家挂牌公司相关人士离职。
企业股权激励“各有花样”
相对于A股市场，新三板相关股权激励的政策更加宽松。加上新三板定增管理灵活，越来越多挂牌企业也在考虑进行股权激励。
曾有挂牌企业创始人毫不讳言地对新三板在线表示，其挂牌新三板的最主要原因就是要进行股权激励，给那些跟随其“闯荡”数年的员工一些股权红利。
而新三板在线分析目前公布的425份股权激励案例后发现，对股权激励最有激情的挂牌企业绝对是合全药业。自2015年4月3日挂牌新三板以来，该公司对其国内员工和外籍员工先后实施了4个股权激励方案，在激励标的物上分别采用了股票、期权及股票增值权三种。
挂牌12天后(2015年4月16日)，合全药业就公布了两份股权激励方案。在针对国内员工的方案中，该公司向激励对象授予540万份期权，共分为4个行权期，行权价格为每股26.04元，以2015年至2019年营业收入考核目作为行权条件。针对外籍员工，则是以认购持股平台股份来间接实施挂牌公司股权激励的，认购价格为每股5.38元，对应股份211万股，业绩考核条件与国内员工的股权激励方案相同。
根据约定，每次解锁前一个年度的年终考核结果在合格以上，激励对象便可解锁当期全部可解锁份额。公开资料显示，合全药业2015年实现营业收入12.69亿元，已经达到业绩考核的12.5亿元要求;2016年上半年实现营业收入7.57亿元，也超过了2016年业绩考核标准14.73亿元的一半。
新三板在线了解到，到2017年中，合全药业将迎来第一期解锁期间。而2月16日期最新收盘价为118元/股，如果成功解锁相关股票，其激励的期权价值将达到每股91.96元和112.62元。
2016年5月，合全药业又实施了新一轮股权激励。而这一次，激励标的物增加了股票增值权。
大多股权激励是为了鼓励员工，但也有个别企业却“激励”其实际控制人。2016年3月，雷石股份(832929.OC)股权激励方案显示，为了“完善公司治理结构，倡导以价值创造为导向的绩效文化”，授予其实际控制人王宇100万股股票期权，行权价为170元/股。
公告称，王宇看好公司未来的前景、收益与投资价值，愿意以市场价格增持公司股票，增强其他投资者信心。去年7月，该公司此次股权激励方案实施，王宇以170元/股认购公司股票35万股，筹资5950万元。
这也是雷石股份2015年8月挂牌新三板后的第一次定增。三个月后(2016年10月)，公司第二次股票发行方案公布，王宇将再次以170元/股认购25万股股票，共出资4250万元。
另值得关注的是，除了用股权激励人才外，挂牌公司实施股权激励的同时还可以筹集资金。中岩大地(835524.OC)2016年10月宣布，向22名高管及核心员工发放103.92万股股票，价格是3.9元/股。
2017年1月10日，中岩大地此次股权激励方案完成。22名被激励人自愿做出和业绩考核相关的股票限售承诺。该公司随后将筹集的405万元用于偿还银行贷款。
有意思的是，半个月后(1月26日)，该公司宣布，公司“部分股东所持限制性股票解除自愿限售”，解除限售的目的是通过转让和交易股票实现股东利益。
本文出品：新三板在线。作者：如雅。
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远程办公如何执行才能效率高，这家公司做了典范
编者按：远程办公不再是朝九晚五的工作，你会更多自己的时间和自由。本文作者Alyssa Mazzina详细地介绍了这种新型工作模式。
在 Stack Overflow，我们经常谈论为什么我们选择远程办公，结果显示这样做非常有成效。事实上，2016年公司参与度调查显示，88％的远程工作者感觉参与度高（全公司85％的员工参与了此调研，这一数据的行业平均率为71％）。远程工作者还评价从整体上来看“工作生活融合程度”和“社交联系紧密度”比一般雇佣关系更高。
那么是我们如何实现远程办公的呢？它远远超越了你现在在公司看到的所谓的“允许你在家工作”政策。就像软件公司采用移动先行策略一样，我们公司采用远程先行的公司文化。
远程先行意味着远程工作是默认的，这就意味着必须确保远程员工与办公室员工一样成为团队的一份子。
这对于你的团队来说有吸引力吗？以下汇集了我们公司在实践中得出的很好的一些做法，如果你们想采用远程办公，可以参考一下。
会议
我们公司总共300多名员工，他们中有人在纽约总部（113人）、有人在丹佛办公室（44人）和还有人在伦敦办公室（64人）以及85名远程工作人员。我们需要精心设计开会的最佳方式。
对我们来说，远程办公意味着当我们与其他办公地点的人开会时，我们都是在Google环聊（Google Hangouts）中见。如果你在办公室办公，这就是你参加会议的地方；如果你在家办公，会议就在那儿。我们已经习惯这种做法，有时甚至在同一个办公室内的人会跳进一个环聊。在最近访问纽约办事处时，我很高兴看到我的两个同事坐在隔间，彼此只有隔板相隔，仍通过视频聊天进行对话。
在最初，这看起来很可笑，但是这么做是有原因的。如果我们都通过环聊召开会议，我们就都是平等的。如果我需要加入一场发生在任何地点的两人对话，我都可以加入，完全没有问题。在较大的会议中，这意味着在会议中没有站队的说法，远程办公不会使这件事情成为会议的一部分。当我在家里开会时，我不会知道谁在办公室，谁不在。每个人都在自己的桌子上，戴着耳机到Google环聊“远程”开会。
远程办公还意味着当某人想要陈述某件事情时，他们不是站在白板前边写边讲，远程办公人员隔着屏幕试图理解陈述者在说什么。我们是电子方式进行的，这就是说当有人提到某文件时，他们不会将其从文件夹中取出来然后发给桌上的每一个人，我们的做法是发送链接到整个组。
这些看起来很小，但它们不小。当你同等地对待两名同事时，每个人都有强烈归属感和参与感。这将为每个人带来更大的幸福感和更高的生产力。
聊天、Trello和Google文档
当我在工作时，我会开着很多聊天应用程序。Slack、环聊和我们自己的内部聊天都在后台运行着，我可以随时随地转换到不同的软件（当大家处在不同时区时，这非常有用），或者我可以单独找某个同事发起环聊，哪怕只是快速地问一个问题。聊天请求也可能反复出现，我可以忽略一个请求几分钟，先完成我正在做的事，再改变我的注意力（这一点就不像电话铃声或直接敲办公室门）。
我们还将Trello广泛用于各种项目和交流中。它帮助我们跟踪谁在什么时候做了什么。我的大部分文字工作都是在Google文件（Google Docs）中完成的，因此我可以轻松与他人分享、即时反馈和协作。
在家办公
我们的首席执行官Joel在雇佣远程工作人员时最先做的事情之一是为他们提供一个家庭办公室，包括办公室员工喜欢的所有设备和家具。我现在的家庭办公室里有一张Herman Miller的Aeron椅、有Steelcase的可调高度的书桌、有MacBook Air并接有外部显示器。全部都由公司提供。
每月，公司还会支付我一定的“家庭办公费”用于开支，如高速网络。
远程Bev Bash（饮料聚会）
每周，Stack Overflow的远程工作人员都通过环聊聚会，只是为了聊天和了解彼此的生活。这是我们纽约办事处的“Bev Bash”传统，其实就是快乐时光（Happy Hour）。因为我们不能在办公室度过一个快乐的时光，我们就创造自己的快乐时光。每个人都会带来一种饮料，通常有人被选为主持人（我们称为Bev Bash大亨），主持人还必须给谈话定一个主题。这些完全都是非正式的，我们的聊天走向就是聊到哪儿就是哪儿，没有限制。
这样的远程定期社交机会给了远程工作者同样的个人工作情景。它让我们有机会成为同事，成为朋友。
节假日
这是我在Stack工作后的第一个节日，但让我吃惊的是，我在这天收到了一份快递，里面装着节日礼物，东西和办公室里的每个人都一样。你认为远程办公者就会错过办公室派对吗？我们收到了一份小补偿，用于我们自己的节日派对——我们很多人将这部分补偿用于和对自己而言重要的人吃饭。这样的小事情提醒我们，我们真的是团队的一部分，而不只是事后才会被想起的人们。
底线
在Stack Overflow，我们大多数远程工作者都不像是在远程工作。我个人能够在家和喜欢的人一起工作，做着我喜欢的事情，真的是非常幸运，我知道我的所有同事都有同样的感觉。我们证明了远程办公团队可以像那些每周都在一起的团队一样可以密切合作。我们甚至更高效，因为如果我需要一个小时的宁静，我要做的是关闭我的通知，没有人会闯进我的办公室张口就问我事情。
全公司都在努力确保每一个成员都有归属感以及感到重视，无论他们在哪里办公。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：YLS
本文来自翻译：www.stackoverflow.blog，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5064061.html
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中美SaaS公司的差距在哪里？——SaaStr归来有感
编者按：本文来自微信公众号“Kuick”（ID：KuickDeal），作者 KuickDeal创始人崔超，曾创立过行业第一Stereo Matching视觉算法，连续创业者 ，SaaS和企业服务专家。
SaaStr是全球SaaS从业者们的大Party，影响力堪比Salesforce每年的Dreamforce大会，从2014年第一届开始已经举办了4年，参加人数也在2017年飙升至上万人，中国的SaaS公司们也不约而同的组团参加，销售易、纷享销客、环信、会畅、KuickDeal、Stratifyd、易观、费用魔方、石墨等公司创始人和CEO们都出现在了SaaStr的现场。
都说美国的SaaS市场非常成熟，甚至可以把SaaS当成一门科学来对待，但具体科学在哪里其实鲜有人知，国内会讲LTV > 3*CAC的人很多，但所谓的科学肯定不仅仅是几个公式而已，那我们的差距又在哪里呢？为什么这么多的优秀中国SaaS企业要专门跑去SaaStr学习交流呢？
差距一：理解估值与市值
首先，千万不要以为估值这东西是互联网公司的专利，回归到交易和价值交换的商业本质，任何公司都可以有估值。一个比较通俗的理解是，假设你有一家传统行业的公司，每年的年收入1亿人民币，纯利2000万，比较稳定，也不怎么增长了，我说兄弟，我给你2亿，把你接下来10年的纯利一次性给你，这公司我来经营，我觉得我能比你经营的好，你说ok，成交，于是你的公司值2亿，这叫10倍PE，每年纯利的10倍作为公司的估值。
估计如果都用这种方式估值，那互联网公司估计都得疯。别着急，我们互联网公司有个核心的词叫做“增长”，你说不对兄弟，虽然我今年的纯利是2000万，但明年的纯利可以到4000万的，接下来10年我会一直增长的，所以10倍PE我觉得不合理，起码要50倍。说到这里很多互联网公司可能还是觉得跟自己没关系，因为我们的企业没有利润，一直在烧钱，但说实话，最终的最终，优秀的互联网公司都是能赚钱的，腾讯2016年一年的纯利润就有几百亿人民币，40-50倍的PE，所以腾讯的市值是2万亿人民币。
当然，SaaS公司也有自己的规律，我们在成长阶段，一般用PS，也就是每年的销售额和公司估值之间的倍数关系。美国的SaaS公司从成立的那一天起，就有非常清晰的概念和逻辑，如何定位自己的估值。我见到了一家12个人的SaaS公司，之前只融过天使轮，2016年销售额200万美元，但创始人说他们还没有做好准备去融A轮，因为成绩还不够好。按照他们的规律，他需要在2017年的某个时间做到单月销售额50万美元，这样就可以按照年销售额600万美元去融资，8-10倍的PS，公司估值是5000-6000万美元，他认为这很合理，按照这样的标准要求自己才能做出一家健康的优秀的SaaS公司，所以他预计他们融A轮的时间估计是在2017年的9-10月。我跟对方创始人说如果你在国内融资，2016年200万美元销售额，2017年1月就去融资，估计5000-6000万美元的估值已经没有问题了，并不需要再等半年，等到月销售额到达50万美元，我们国内的PS可以给到30倍，对方创始人表示“真的吗？那我应该去中国融资啊！”
确实，在国内，如果有一家年销售额600万人民币的SaaS公司，只拿到5000-6000万人民币的估值，创始人估计得疯，但事实就是如此，美国的SaaS公司们，从A、B、C轮，到上市公司，几乎都符合8-10倍PS这个倍数关系。Salesforce在2016年销售额70-80亿美元，市值是564亿美元，Zendesk在2014年上市当年销售额1.27亿美元，上市时的市值12.8亿美元，2016年销售额接近3亿美元，市值26亿美元。
当然，我们国内能给优秀的SaaS公司30倍的PS，也并不是没有道理，毕竟美国公司，甚至很多小公司，对于软件的付费习惯和付费意愿都更强，甚至有很多小公司成立的时候，最大的一笔开销就是给公司买各种软件，而我们国内是没有这种环境的。从这个角度说，在中国SaaS公司做1000万人民币的难度甚至有可能高于美国SaaS公司做1000万美元的难度，但随着付费环境的越来越好，国内一定会有很多优秀SaaS公司呈现出加速度增长。
（InsideSales.com公司的COO在做分享）
差距二：理解PMF（Product Market Fit）
PMF的概念传入国内也不是一天两天了，有时候还是会听到一些声音说，“某某公司只有1-2个销售，销售额怎么可能增长的上去”。但如果产品还没有找到满意的PMF，公司保持只有1-2个销售人员是很正常的事情，美国SaaS公司经常犯的错误，排名第一的就是“Going into Growth Mode Too Early”。我听到的来自美国SaaS公司最合理的PMF定义是：我们需要4- 5个完全一模一样的客户，同样的产品功能，在同样的场景下，解决同样的客户痛点和同样的业务问题，如果能完成这样4-5个客户，就算找到了自己的PMF，剩下的就是将这样的场景和痛点进行复制了。
（ppt源自Mark Roberge和Michele Law在SaaStr上的演讲）
差距三：时间的积淀
为什么SaaS在美国已经成为一门科学，原因特别简单，因为美国有大量的SaaS公司是在2011年以前，甚至2008年以前成立的，经过这些年的市场验证，其中死掉的，活下来的，活的比较好的，活的特别好的，都有很多。SaaS从业者们从中亲身经历过，或者看到过无数的案例，就发生在自己的身边，就发生在自己所处的这个环境和市场中，自然可以总结出很多属于自己市场的规律和公式，所以美国SaaS公司可以把经验总结的那么细致，比如：在不同的阶段，应该招聘什么工作背景的Sales，都是一套完整的逻辑。
（ppt源自Mark Roberge和Michele Law在SaaStr上的演讲）
反观国内，2011年成立的SaaS公司就算是年纪不小的了。我们还没有足够多的时间和案例来总结属于我们中国市场的规律，但可以肯定的是，照搬美国市场的规律和公式显然是不够有说服力的，因为中国的小企业平均寿命比美国短了很多，企业的付费意愿，对于免费的热衷程度，也跟美国企业有很大差别，中国还有钉钉和微信这两个庞然大物。当然，中国市场没有微软，Oracle，Salesforce，SAP这类企业服务巨头也是非常具有中国特色的。
差距四：对于销售的理解，以及相关工具的运用
我们KuickDeal是做销售加速工具的，所以特别关注各行业的销售逻辑，尤其是Inside Sales Team。在美国我们发现，电话销售team使用的工具和系统确实比国内要领先很多，比如我们都知道，如何傻瓜化和标准化电话销售人员的销售过程，从而让电销team更加容易规模化，是一个特别大的难题，而在美国就有这样的产品，让销售人员不需要动脑子思考我该给哪位客户打电话。
销售每天上班只需要点击“开始工作”，系统就会根据leader之前设定的偏好，自动跳出销售应该跟进的客户，旁边还给出了跟进理由，比如“这位客户3天前你给他打过电话，也发过邮件介绍，20分钟前他访问了你的公司网站，所以你现在应该给他追一个电话”，销售人员结束了一个客户跟进之后，只需要点击“下一个客户”，系统就会自动跳出下一个应该跟进的客户，下一个客户的跟进理由可能是“上周五你们约好了今天下午的产品demo，现在距离预约时间还有1小时，你需要给客户的对接人去个电话，确认本次demo的相关参与人1小时后是否都能按时参与，是否还有任何准备工作没有完成”，运用类似工具已经成了美国很多Inside Sales Team习以为常的工作方式。
除了工具的使用之外，美国的电销team也非常注意尽量不去打带有骚扰性质的电话。据说美国也有过骚扰电话泛滥的年代，但随着意识的提升，社会整体商业效率的提升，人们越来越注重销售与客户之间的互相尊重。企业会花钱使用最新的AI类产品去解析销售的通话录音，通过人工智能的手段优化销售话术及销售过程，通过专业度和优质的服务来打动客户，但并不会盲目的花钱雇佣足够多的人，一遍一遍不厌其烦的去打电话骚扰客户。
反观国内，为了电话接通率，甚至有系统自动反复呼叫，直到客户接电话为止的解决方案。采用这类方案的客户们，无论是教育，金融，还是保险，短期内可能是可以获得一些收益，在竞争中可能也会占一些便宜，但长期来看，对整体行业的市场规模，口碑，客户信任度还是有所伤害的。
关于KuickDeal：
一个客户行为数据驱动的销售过程加速工具，通过远程演示、资料跟踪、网站访问跟踪等帮助企业客户加速销售成交。产品收集客户的线上访问行为，与销售之间的互动行为，进行客户意向分析，销售成交预测，大幅度提升企业销售效率，缩短企业销售周期。
观点
打造创业公司文化，请小心这七个坑
编者按：每个创始人都知道，文化对于创业公司的成功至关重要。正如Fred Wilson所说：“如果你想把业务永远持续下去，你需要建立一种能够维持业务的文化。” 但是创业公司在打造自己的文化时经常会犯一些常见的错误。
1.你认为文化会自己“形成”。
运营创业公司意味着你的烧钱率总是放在第一位的，因此，一切都是为了得到MVP。文化可以以后修改，对吧？事实是，“文化”只是说明“我们如何工作”的另一种方式。当你得到MVP的时候，它将会根深蒂固。
FiveStars的创始人Victor Ho 从来没有花时间正式定义文化——他觉得这太初级。但是，当他们从40名员工增加到80名时，及人们为了完成工作而有不同意见时，他们就没有核心的文化来指导。正如Fast Company所引用的，Ho将它描述为“公司最艰难的时期之一”。比起漫长的等待定义你的文化，不如在建立你的MVP时，有意识地塑造文化。你不需要进行昂贵的公司培训，或写一个精心设计的文化展示板，你可以简单地写下描述公司文化的五个词，并且团队每月讨论一次这五个词是否仍然适用。
2.你只雇佣你的朋友。
创业公司的招聘需要高度的信任：你需要你的团队努力工作，做出正确的决定，团队必须信仰你和你的愿景。 因此，寻找现有的人脉是很自然的事。 首先，这可能是有用的，因为纯系团队可以沟通的更好并且展示更大的凝聚力，但是也可以快速导致麻烦。
Hyperloop One是以极大的狂热推出的，但由于联合创始人雇用他的兄弟作为总顾问并约会他们的公关顾问而被起诉，以此遭到打击。因为约会公关顾问，公关顾问的工资几乎升了三倍。 通过建立早期的参与规则而避免这种情况，并且可以处理最坏的情况（例如解雇你的朋友）。 你还应该考虑如何将人们融入到现有文化中。你的目标是防止小团体的形成以及防止人们感觉被排斥在“圈子”之外。
3. 你认为雇用更多的人意味着成功。
庆祝是很重要的，因为在头几个月，初创公司的成功是很罕见的。 这是一个明确的标志，表明所有事情能够正常运转，这是很令人欣慰的。 正如Buffer的创始人所说：“团队规模很容易被理解。 有时候，当我告诉他们公司有多大时，他们很感动。我也很自豪地来分享这件事。” 但公司雇佣了太多的人，发展的太快，最后被迫裁掉11％的公司员工。 通过跟踪更准确的成功度量来保护团队的士气，并定期庆祝小的胜利，是一种不错的鼓舞团队的方法。
4. 为了与其他创业公司竞争，你在额外津贴上花了太多的钱。
贿赂员工是硅谷的常见做法。除了美食厨师、冥想班和洗衣服务之外，还有哪些是试图让员工更努力工作的做法？ 这些贿赂不便宜：萎缩的风投资金迫使Dropbox取消其免费班车并限制免费餐。
如果你真的希望你的团队能够做到最好，那么请忽略掉你的薪酬预算，给他们有意义的工作。 向他们展示他们的工作是如何直接影响公司的，以及公司如何改变世界的。 换句话说，给他们目的。“目的”不一定是一个拯救世界的产品或服务（虽然这是一个附加产品），它只是意味着你有一个引人注目的愿景和使命。
5. 为了追求结果，你让员工过度工作。
注册一个创业公司是一个承诺，长时间工作和荒谬的目标是交易的一部分。 但是如果要求太高，你会大动肝火。 例如在Zynga，长时间工作、“激进”的期限以及对性能指标的痴迷导致了人才的流失，甚至阻碍了其收购公司的能力。 为了防止精疲力竭，请让您的团队定期签到，以帮助他们减轻工作负载和压力级别。 并且不要忘记给创始人做体检：30％的创始人被报告说有抑郁症，而一般人口只有7％的抑郁症比例。
员工可以在办公室度过漫长的夜晚和周末，但不要成为一个文化规范。
6. 你不想解雇混蛋，因为他们是聪明的。
聘用最好的人才会具有更高的竞争力，但如果忽略了“无混蛋”规则，那你就只能自负后果了。尽管他们具有卓越的技能，但是他们的个性会破坏你的团队文化，更不用说他们的生产力了。在我们的一个活动中，我们与总经理合作，但是他的态度使团队的其他成员反对他。这使得他为了保住自己的工作，越来越严密的保护他的数据，并在做决定的时候让创始公司完全处于摸黑的状态。做出重要决定，还是没有说服力？跳到视频的4:30听YCombinator创始人Paul Graham谈论他的“没有混蛋”规则。
避免这个问题的最好方法是在面试过程中，通过听取以自我为中心的答案，并消极的谈论过去的雇主，仔细筛选出混蛋。 （正如Justified的Raymond Givens所说：“如果你在早晨碰到一个混蛋，你就是碰到了一个混蛋。但是如果你每天都碰到混蛋，你就是混蛋。”）但是如果有人溜出了你的视线，请与他们谈话，并认真告诉他们，你期望他们的行为如何改变。如果他们不按照你说的做，那么是时候分道扬镳了。团队的其余人将感谢你。
7. 你相信这些规则不适用于你。
挑战极限是获得新的客户和吸引注意的极佳方式，直到它变的不再吸引人。 Zenefits被誉为保险业的主要破坏者，并且它的投资者推动它提高其销售目标。 不幸的是，为了实现这些目标，公司忽视了国家的法规，以至于最终威胁并破坏到了组织，迫使CEO离开。
在你想到律师之前，与你的创始人坐下来，确定一下你公司的价值。 你团队里最重要的是什么？ 在迈进之前，你什么时候需要讨论下一步的行动？ 每个季度都要检查，以便当钱没有的时候，最后期限临近了，你知道你是为什么而奋斗的。
从精益生产到团队设计
您可能已经在您的创业公司中实施了精益实践：构建原型，用消费者测试，再修改下一个版本。 如果你真的想培养最好的创业文化，就要简单或者困难地像把同样的原则应用到你自己团队一样。 这种反复的过程被称为团队设计，它能够帮助团队获得更高水平的性能和参与度：
发现可以变的更好的业务或信条。无效的会议，模糊的价值——并从你员工的角度来处理。 什么将帮助他们更好地履行他们的工作？ 什么阻碍他们实现自己的目标？
开发几个原型来测试-——我们称之为“飞行员”。 这可以很简单，例如每周宣布一天为“没有会议日”，所以团队有时间做更深入的思考，或开始您的状态会议，并对您的策略的每一句话进行审查，看看每个人的任务是否正常。
进行回顾，以确定什么是有效的，什么无效。 然后，就像你会对一个产品所做的事情那样，调整飞行员，看看它是否值得保留，或者你需要采取不同的方法。
不，这个过程并不像举办豪华的场外休息那么迷人，但是以一种可靠的方式来建立一个你和你的同事感到自豪的文化来享受工作。我们自己的经验，我们见过团队的计划能力，以及团队的人际信任的能力增加了三分之一。 当你犯错误时（即便是我们中最优秀的的人也会犯错误），它们只是很小的错误并且很快被纠正，不太可能像Zyngas和Zenefits一样在头版上成为标题。
想要更深入的学习团队设计，让你可以建立一个更好的创业文化？ 参加NOBL的Team Design Bootcamp，在那里你将学习Etsy、Warby Parker等团队的领先实践工作。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：王炜
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观点
Facebook、Snap、LinkedIn等高成长公司的增长宝典
编者按：微软高管Tren Griffin总结出了Facebook、Twitter、LinkedIn等公司增长团队的经验之谈，具体谈到了为什么要关注增长？增长团队的责任是什么？初创企业的头号问题是什么？基本的增长公式是什么？客户获取模型是什么等问题。这些基本上都是在别人经验基础上的演绎，如果感觉还不够深入，完全可以再通过文末的文章清单进行进一步的了解，的确可以说是汇聚了众家经验的增长宝典。
1、“一支增长团队有“责任去衡量、理解以及改善公司与产品用户流的进与出。这就是增长的角色。”“从定义上来说财务团队的作用是衡量、理解以及改善进出企业的资金流。这很重要，因为它对各种极其重要的商业决策都有贡献。财务利用其知识帮助企业运营。有趣的是每一家公司（当然财务团队也包括在内）最终都会意识到，发挥其最大的收入潜能的唯一最重要的一个杠杆就是用户数。”Andy Johns，Wealthfront产品副总裁（前Facebook、Twitter员工）
每一家公司都必须实现下列目标才能获得成功：
衡量财务指标
营销产品
优化产品以促进公司发展
这篇文章谈的是第三个目标，做到这一点显然可以给企业带来巨大的积极改变。为了说明增长团队的价值，我们可以看看截止上季度末，Facebook的日活跃用户数（DAU）为12.3亿，而月活跃用户数为18.6亿（MAU）。这些数字代表的是令人震撼的增长。大家很容易会忘记，就在不久之前Facebook的总用户数似乎已经放缓。Facebook负责增长的副总裁Alex Schultz回忆道：
Facebook用户数发展到了5000万，再往前走的时候我们开始碰壁。当我们发展遇到障碍时，在Facebook内部提出了很多生存相关的问题，有人质疑社交网络能不能发展到超过1亿用户的规模。这个问题现在听起来似乎很蠢，但在那时候还没人能做到这个。每个人在做到5000万到1亿用户之间的规模时就停滞住了，我们担心这是不可能做到的。而增长团队也就是在这时候设立的。Chamath Palihapitiya（风投机构Social Capital的创始人）把我们一堆人凑到了一起。
小小的理财经理需要发展。Twitter需要发展。上个周末我写了不管每个人再怎么疲惫也都需要成长。增长会带来问题，但那些是高品质的问题。
产品的每一个方面都有潜力帮助企业发展。或者破坏企业发展。通过做出产品选择来创造增长的机会几乎是无穷尽的，因为产品想要技术中立根本是不可能的。必须在创造和提供产品时做出选择，而这些选择会影响到增长，这种影响既可以是正面的也可以是负面的。
2、“我所看到的初创企业的头号问题，是它们实际上并没有实现产品与市场的匹配，但却自以为实现了。”——Alex Schultz
在谈到任何企业推动增长的关键是是什么时，Y Combinator的Jessica Livingston说得非常深刻：“我们的口号是做出别人想用的东西。如果你把东西做了出来但却没人使用的话，你就完了。如果大家不喜欢你的产品，你做任何事情都无济于事。”心理抗拒的威力可以是非常强大的。迫切需要某样东西的人往往会假装自己已经创造了一个别人想要购买的东西，但实际上并没有任何证据支撑，因为面对现实实在是太残酷了。比方说，处在投资者压力之下的团队如果花光了种子轮融资的话，就会说服自己说自己已经创建了一个客户想要的产品，即便10岁小孩都知道那产品是个垃圾。
“产品/市场匹配意味着有一个能令该市场满意的产品进入一个好市场。”这句话是Marc Andreessen第一个提出的。除非企业找到了产品市场匹配，否则的话，在此之前寻找产品市场匹配应该成为公司几乎所有人的全部关注点。Andy Rachleff提出：
价值假设是的尝试积累关键假设的尝试，而后者构成的是客户可能使用你产品的基础。我把识别出有吸引力的价值假设称为是产品/市场匹配。价值假设同时涉及到吸引客户购买你的产品所需的功能以及商业模式。
增长假设代表了你对如何扩充被你的产品或服务吸引的客户数方面的最好思考。获取客户成本效率最高的方式是什么？不幸的是很多人错误地在确定价值假设之前就追求自己的增长假设。
Chamath Palihapitiya认为价值假设是由核心产品价值来推动的，而核心产品价值是指：“市场对产品的渴望”。Chamath认为“核心产品价值是难以捉摸的，而且大多数产品都没有核心价值。”
3、“一旦你理解了核心产品价值，你就可以创建周而复始的反馈循环。你必须回过头来提出‘大家用它是做什么事情的？’‘他们想要的啊哈时刻是什么？’，然后尽快提供给他们。” Chamath Palihapitiya
Chamath的这段话是这三点基础上的补充：（1）找到产品市场匹配（2）识别核心产品价值（3）企业必须识别出啊哈时刻（有时候也叫做魔法时刻），这是基于产品的证明体验得出的。啊哈时刻代表着提出增长假设的一个机会。关于思考Chamath对啊哈时刻这番话的含义，现在有一个例子很应景。Snap IPO的文档提出了他们所认为的核心产品价值：“Snapchat是一款相机应用，它的创建是为了帮助大家通过短视频和相片进行沟通。”在Facebook上看到朋友在使用Snap服务然后跟他们聊天并告诉对方故事的体验就是啊哈时刻。潜在客户出现啊哈时刻越快，对于企业来说就越好，因为此前错过的每一个时刻都会增加此人不成为客户的可能性。作为反馈回环的一部分提供一系列啊哈时刻的企业可“尽早且经常地”将其核心产品价值展示给客户，而这个就会推动增长。
4、“扎克会说‘你真的以为如果没人有朋友的话，他们也会积极地上Facebook吗？你是不是疯了？’” Alex Schultz
Facebook有个做法很出名，就是直接引导员工把所有的焦点都集中到在特定时限内让用户发展一定数量的朋友上面，这就是啊哈时刻的重要性所在。别的啊哈时刻包括在Twitter上得到一个点赞或者转发，或者找到你想购买的产品。经历过啊哈时刻的人更有可能参与并保持互动。Richard Price总结了一些业界的互动指标：
Greylock的VC，曾在Twitter负责过增长方面事务的Josh Elman曾经说，Twitter互动的领先指标是一个跟Facebook类似的指标：用户关注特定数量的人，以及这些人反过来关注回对方的比例。
Ellior Schmuker曾经说过LinkedIn互动的领先指标要跟Facebook的类似：在Y天之内建立X个连接关系。不过他没说X和Y到底是多少。
领先指标的特征
各种领先指标可以归为三类：
网络密度：在一定时间窗口内交到的朋友或者关注连接的数量。
增加的内容：往Dropbox文件夹添加的文件
访问频率：第一天的留存情况
Chamath讲过他的增长团队是如何发现“10天7位朋友”的领先指标的。他说1他们会查看互动性强的用户聚类，以及互动性不强的用户聚类，结果发现，互动性强的那一组用户在注册10天内至少会连接7位朋友。
5、“知道真正的核心产品价值可以让你设计出必要的试验，从而真正把因果关系梳理出来。比方说，我们在Facebook有一件事情是可以早早确定的，那就是在特定时间内你的朋友数与流失的可能性之间存在着关键的关联。了解到这一点让我们在让新用户进入啊哈时刻方面可以做很多事情。不过显然，这需要我们首先要比较肯定地知道啊哈时刻是什么。” Chamath Palihapitiya。
创新和最佳实践是那些尝试为自己的公司逐渐建立适应性的创业者发现的。作为他们试验一部分所创造出来的产品和服务会有更好的适应性，而适应性不那么好的产品和服务则会死掉。当创业者创办或者改变一家企业时，基本上就是在这套进化系统里面进行试验。所不同的是今天的工具和系统使得进行试验的成本比以前低了很多，速度快了许多。在过去是不可能知道那么多这方面的东西的。其诀窍是能够利用这些工具来从噪声中分离出信号。
6、“如果你能比旁边的那个家伙进行更多的试验，如果你对增长充满饥渴，如果你能为每一位新增用户殚精竭虑、废寝忘食，然后不断地进行那些试验，获得数据，你就会增长得更快。”“初创企业在产品内进行一个试验的机会就只有那么多，他们还要受到银行账户剩下的钱能耗多久的时间限制。也就是说你得进行重要的试验。”“当你采用更小规模样本时的试验必须经过充分的深思熟虑。” Alex Schultz。
创业者在寻找更好的产品和服务时热衷于“演绎思维”。Eric Ries是这样描述这个过程的：“学习如何建设一家可持续的企业是遵循三步法的试验之结果。这三部曲是开发、衡量然后学习。”我们可以用一个例子来说明这一点，Snap S1（招股说明书）里面提到了它是如何通过“开发、衡量和学习”流程进行试验以增强核心产品价值的：
“我们看到那么多的人通过我们开发的Creative Tools（比如画画和标题）获得了乐趣，所以我们认为大家也许希望购买额外的手段来表达自己。为了测试这一假设，我们建立了一个Lens Store（滤镜商店），让用户在我们提供的免费滤镜基础上可以购买新的滤镜。结果令人失望。只有少量用户想要购买滤镜，并且使用滤镜的人数也开始下降。几周之后，我们干掉了滤镜商店，并且把所有的滤镜都免费开放。我们的社区几乎马上更频繁地使用起了滤镜，并且创作出更多的Snap发给自己的朋友以及添加到Story上。”
7、“基本的增长公式：漏斗顶部（A） x 魔法时刻（B） = 可持续增长（C）” Andy Johns
Greylock Partners的Chris McCann提到寻求增长的人常犯的一个常见错误是：“大多数增长专业人士进入一家新公司然后马上就开始在A）漏斗顶部上面下功夫。这种做法的问题是如果你没有真正理解B）和C），那你基本上就是往漏桶里面加人。他认为漏斗顶部与驱动流量和提高产品转化率的不同机制（SEO、付费获取、SEM、社会化等）有关。”啊哈时刻或者魔法时刻是一次“吸引人的体验，可创造出客户首次体验到的原始情绪反应。”
Chamath以及替他工作的人曾经说过客户获取流程一般有这些元素：
获取
大家希望实现什么（核心产品价值是什么）？
让大家迅速体验该服务的最好办法是什么？
激活
啊哈时刻是什么？
如何才能尽快让大家达到这一时刻？
互动
企业如何才能尽可能多地把核心产品价值带给客户？
只有这三个目标都实现之后才可以试验方法来让服务更加流行起来，实现病毒式的流行，但少些套路，更加诚恳。
Andy Johns认为：“增长可分解为几个基本问题：（1）如何才能提高获取率，比如说获得更多的注册？（2）如何才能在前‘N’天之内尽快尽可能多地激活用户？（3）互动和留存的杠杆是什么，如何才能撬动这些杠杆？（4）如何才能让流失的用户回到系统，让他们从死亡中‘复活’？”
Dave McClure自己也有一个流程，他称之为AARRR：
A：获取（Acquisition）——用户的渠道是什么，来自哪里？
A：激活（Activation）——“快乐”的最初体验的百分比是多少？
R：留存（Retention）——他们会不会时不时回来再看看？
R：推荐（Referral）——他们是不是喜欢到会推荐给朋友？
R：收入（Revenue）——你能对任何行为进行货币化吗？
8、“只要能减少这过程当中的摩擦就要去做。”“减少使用摩擦和愚弄用户之间的界限很微妙。欺骗用户会伤害用户。增加使用摩擦也会伤害用户。” Alex Schultz
如果不必要的摩擦妨碍了大家进入啊哈时刻，那增长团队的工作就不到位。增长团队的一个重要目标是要消除在客户获取过程中任何不必要的摩擦。在不敢肯定的时候撤销客户必须采取的步骤以帮助他进入啊哈时刻。潜在客户如何才能在数秒钟之内以几乎无障碍的方式得到一次啊哈体验呢？LuLu Cheng写了以下这些：
你如何评估不同的注册流然后确定把时间和资源分配到哪里呢？
第一步是理解可为产品带来新用户的所有不同渠道。确定每一个渠道的转化率，然后基于以下4点确定优先次序：
基于优势要比改进劣势更容易。
类似地，让活跃用户做更多要比让不活跃用户做任何事情更容易。比方说LinkedIn发送“谁在浏览你的简历”电子邮件给网站的活跃用户（点进率CTR 20%以上）而不是不活跃的那些（CTR不到5%）。
渴望-摩擦=转化。减少摩擦比制造渴望要容易得多。
应用这个10%定律：假设你能把每个渠道的转化率都提高10%，你从每个渠道可以获得的增量用户有多少？
在你找到一个有效的flow之后，进行A/B测试来优化它。有一个A/B测试框架能帮助做出知情决策，而且还可以培育数据优于观点、鼓励快速迭代的文化。不过要记住，A/B测试只能让你实现局部最优，而不能取得突破性的改变。
9、“思考你的产品的啊哈时刻是什么，然后让大家尽快来到这一时刻，因为之后你就可以抬高那条渐近的蓝线，如果你能把大家连接到让他们流连忘返的东西的话，你就可以轻而易举地把留存率从60%提到70%。” Alex Schultz
不让客户流失也是给企业带来的增长的办法，这一手段往往为人所忽视。VC Tom Tunguz用一个例子说明了维系挽留客户的重要性：
“流失率是企业的一个限制因素。就像使用摩擦一样，在达到一定规模之后，客户流失会阻止企业发展。要想维持现有客户群的订购收入需要更多的资金投入。ARR（年经常性收入）为2000万美元的企业如果每年失去50%客户的话每年就必须替换价值1000万美元的客户，而增长率才是0%。假设回收期为18个月的话，那销售和营销方面的开支就是1500万美元。这意味着该企业将需要不断融资。”
10、“关注于短期优化永远都不会见效。” Chamath Palihapitiya
如果你未能发现核心产品价值，那再多的增长也救不了你。在找到产品市场匹配之前通过“黑客手段”吸引来的客户一定是会走掉的。在没有找到产品市场匹配前尝试让产品“病毒性流行”是不明智的们这一点不言而喻，因为大家口口相传的会是你的产品有多糟，这就像是自己给自己下毒。由于它对留存产生的负面影响，所以从长期看这绝对是不会有效的。对于这类问题Twitter最终采取了放眼长远的态度。
11、“大多数人在谈到增长时往往认为这是件很复杂的事情，因为你想在让大家产生这些超常规行为。其实不是这样的。其实这与对产品价值以及客户行为有着非常朴素而优雅的理解有关。” Chamath Palihapitiya
基于对客户行为的深刻理解而创建流程要比靠一些技巧或者黑客手法好得多，因为前者是可持续的，而后者不仅难以为继而且会毁了在客户那里的信誉。更好理解消费者行为的好资源可以在有关行为经济学的书本里面找，比如《影响力》、《思考，快与慢》以及《Misbehaving（错误的行为）》等。如果你对互惠原则、社会认同等概念不熟悉的话，你就无法理解增长其中一些最重要的驱动力。
12、“留存是增长唯一最重要的一个东西。”“留存是我们在Facebook的头号关注。你不能对用户投机取巧。”“留存来自于有很棒的想法，有很棒的产品支撑这一想法，以及有很好的产品/市场匹配。”“我们审视产品是否有很好的留存率的办法是，看看用户是否安装了它，是否长期泡在它上面，当你在聚类的基础上进行规格化时，看看你的产品然后说‘好吧这一块的前100、1000以及10000用户会不会长期留下来不走呢？’我想这是一个很好的分析方法论。”“如果你观察那条曲线，也即是纵轴为‘月活百分比’，横轴为‘获取客户后的天数’，如果这条留存曲线逐渐逼近于与X轴平行的话，那就可以说你的业务是可行的，你在某个市场子集中已经实现了产品市场匹配。但大多数公司你看到的是爬坡的曲线，这些可能是通过病毒性营销之类的手段实现的，然后留存率就朝着轴线下滑，到最后泯没于X轴那里（用户都跑光了）。” Alex Schultz
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观点
如何做好面试细节管理， 一个多年招聘管理工作的心得体会
日常招聘面试工作中，有无数的被放鸽子的经历，刚开始做HR的时候，我以为是我们公司太小，或者地方太偏造成的放鸽子率居高不下，后来我参与的讨论活动圈子更大了，我发现这个是所有招聘人员的一个痛，不管是大公司还是小公司，不管是地点交通便利还是偏远，也就是说凡是招聘面试都有一个居高不下的放鸽子比例！
经过几年工作，我已经开始大幅度降低放鸽子的比例了，主要是我做了几个方面的改善。
首先，是改变心态。具体来讲，招聘面试工作跟几年前有了很大的变化，随着劳动力的减少，工作机会变多，加上新入职场的学生心态已经与80后，85后有显著的不同了，工作兴趣、乐趣以及受尊重等因素成为很重要的影响因子了。招聘人员必须调整自己的心态，改变自己的认知。与此同时，雇主品牌、面试体验、工作挑战、用工形式等都会是一个改变。
其次，筛选出候选人放鸽子的关键因素，找到哪些是我们可控的，哪些是不可控的。排除掉不可控的因素外，把可控的因素做到极致。最近再把不可控的因素消灭到萌芽中！比如说，公司规模，行业，工作岗位，天气，工作地点，直线经理。老板，工资待遇，福利情况等等都是无法改变的。但是这些信息并不是公司的核心机密，候选人面试前其实是非常想了解的，我们可以做的是更多的更好的呈现这些客观的信息给到候选人，而不是任由候选人通过点评雇主的网站如Glassdoor这样的来搜索公司信息得到并不好的评价（一般愿意去点评的大都是不满意的员工）。
上面的谈到的客观信息的呈现和及时的传达非常重要和关键。需要能够及时的告知候选人，获得正面引导的指引的背景资料，甚至面试的几个关键问题，我们都会提供给到他。候选人到达现场后，面试官也会及时知道到达信息以及面试房间等。
面试前的电话邀约必不可少（日常面试，校招等大规模招聘不是非常适用），一般电话面试可以简单的判断这个候选人的信息（还可以非常深度的了解判断，比如迪斯尼全球招聘都会使用电话面试来做关键的步骤）。
电话面试后的邮件、短信沟通非常重要。一般的电话面试无法做到信息的全面传递，只能作为对候选人的简单评估。那么关键信息如何传递给到候选人，一般是邮件和短信等，重要岗位更会使用微信直接添加等。 （邮件内容要给到面试可选时间，地点，交通路线，公司介绍，网站、公司联系人、岗位信息，甚至天气情况，是否需要面试前参与测评，考试等等）
有一个关键点，电话面试中我们给到候选人 面试时间的选择时候，会有一个误解，比如我们问到明显下午可以吗？候选人可能说不行，明天有事情。那么招聘人员又问周四呢？候选人往往无法充分思考就会同意下来，因为这是一个机会，至于去不去，那就是后面的事情了，这样会造成非常大的放鸽子率。
所以我的建议是，务必要给到候选热至少3个不同的时间段，比如上午、下午、休息日等，当然一般不推荐早上太早。研究表明，让候选人自己选择适合自己的时间，到场率会提升40%以上，这个基于候选人自己的承诺。
收到候选人选择时间后，一定要注意这段时间的保温期，我一般不建议电话后，面试时间相差超过2周，这样的变化太大。越是基础岗位时间越要近。中高端岗位还好。面试前1天一定要邮件和短信告知候选人明天面试的时间地点，天气，交通，联系人等关键信息再重复一下。
同时要交代前台，面试官要做好准备。
面试前2小时很重要，我一般会再次提醒候选人。因为面试前2小时即使候选热想不来了，这个时候我们的工作做到位了，2个小时的时间还是足够从城市的一端跑到另一端的。所以这个时间的提醒就非常重要，即使即使他不来了，我们也有充分的时间告知 面试官 调整自己的时间，以避免引发面试官对我们的不满！！
这个时候面试官也会在候选人到达前2个小时再次收到消息，对候选人进行了解和相关的背景资料，甚至面试的几个关键问题，我们都会提供给到他。候选人到达现场后，面试官也会及时知道到达信息以及面试房间等。
面试结束后，我们会发给候选人一封面试感谢信，感谢候选人参加我们的面试，我们会很快给到面试结果以及是否进行下一轮的面试等。绝对不会发生 回去等通知的现象。同时我们还给到候选人一个问卷让其对这次面试进行评价！
那么在面试阶段有什么是可以我们自己去改变的?
是可控的呢？
这个基本就是我们的小诀窍。当然对于面试这里还有很多事情可以做，有机会再跟大家分享。
这些步骤一般都是非常繁琐的，尤其是多条线并行的时候，往往会忙得不可开交，每天都有提醒候选人的任务和工作要做，这个时候我使用纸质日历，再上面标明每一个候选人的面试，提醒时间。每天的工作计划也会非常清晰。但是这样还是太累了，太多行政的工作需要重复。尤其是到了面试量大的时候，虽然方法很有效，但是还是的加班，大量的时间来重复这些工作。还好结果让人满意！累一点也还好！
我算过我平均邀请一个候选人到第一轮面试结束，我需要投入60-80分钟的时间来处理。
我2017年的愿望就是要找一个这样的面试管理工具，我只需要发起面试邀约，后面的事情全部自动化帮我完成！！ 把80分钟的面试管理过程降低到10分钟！！！
哈哈哈~~ 这样我就可以更多的抽出手来找更多的人加盟了！
就在前两天，我发现了优面宝，很多方面都非常符合我的需求，一开始我以为只能一个一个的邀请候选人，用起来发现还可以批量邀请，功能很赞！！这2天体验下来发现非常符合我的预期，也有一些跟我们行业不契合的点，他们客户反馈非常迅速，调整的非常快！ 非常值得推荐给大家，
有兴趣的可注册链接
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观点
如何打造优秀的公司文化?
编者按：公司文化在过去几年已成为一个主要的商业话题，但是其中有些文化你可能并不认同。本文作者 Ted Bauer 讨论了公司文化和如何才能拥有好的公司文化，从而了解 “公司文化”的真正含义。
从本质上来说，公司文化是一个流行词
我认同公司文化的理念。而“公司文化”本身是一个流行词。
首先，公司文化就像最高法院的著名老色情文学定义的那样“当你看到它你就知道它”。
你不能向其他人解释，或在工作面试中把它作为核心。你得到一份工作，你在那工作，你与其他人交流，你看到这个文化。公司文化相对来说涉及公司制定的雇佣决策、市场状况、办公室空间等等。它是流动的。它不是“我们有一个好的文化！”或者“我们有一个努力工作的文化！”其实没有固定的属性。公司文化不断改变并成长。
对许多人来说，特别是公司管理层来说，“公司文化“就是无内容的胡说。他们关注利润、增长、收入和“这些财务指标”。他们中的许多人把公司文化看成废物，千禧一代很可能是苛刻的。
对高官们来说，像“公司文化”或“员工约定”这类话题是领导力技巧。给他们免费的华夫，我们就支付的少些。让他们周五下午2点就能离开—但他们直到午夜都会回复邮件，该死的！—还是一样，我们将支付的少些。
像公司文化这类话题可能听起来好，但是对高层或是决策人来说，这更像一个咨询推动的骗局，用来保存他们口袋里的钱。
公司文化：隐形面
这有一个快速简短的介绍。人们总是声称“员工离开的是经理，而不是工作”。这是非常正确的！然而，好员工也会离开好经理！所以“好经理”是一个重要的概念，不是么？但他有隐形的一面。
所以公司文化也有。
这篇新文章，“高层员工参与的阴暗面”，下面这段就提到了这个：
尽管许多研究都显示有积极心态的人倾向有更多的想法，大多领导却发现真正的创新和改革需要一个烦躁的和不满意状态，这能够驱使人们朝向一个有计划的方向。但谈到参与，很可能一些骄傲和有上进心的工人反对做事用新的方法，因为改变看起来是反直觉的，甚至是异端的。一致的调查显示，当在正确的方法上被激励和支持时，那些对自己表现乐观的人停止尝新；然而，那些受挫折或是不满意的人们却倾向寻找创新的突破。因此，领导们的危险就是：如果没有足够的自我批评，一个忙碌的工作场所会变得自满和傲慢。不出所料，在过去的30年中就散乱着一些公司，他们非常自豪他们正做的事情，但没有不满意或偏执足以保持领先地位—诺基亚、柯达和雅虎仅是其中几个例子。更不用说，进步一般是由拒绝现状并且不满足于寻求改变它的人驱动的。
“自满或傲慢”是一个好的拉动。如果你想到曾经共事过的最糟糕的人，其中这些人更容易有这两个毛病，对吧？
公司文化：道路上的分叉
现在我们就处在一个关键的十字路口。看：
人们想要在一个好的、有生产力榜样的公司文化中工作
老板并不真的关心，他们只想自己赚钱
但老板想招聘和雇佣人，因为上帝知道他们不想推动实际的工作。
所以他们需要公司文化来获得合适的人（“A级玩家“-LOL）
但是现在如果他们有了公司文化，就不创新了？
上帝啊，我们将被中断么？
你究竟对现在的公司文化做了什么？
拥有一个大体上好的公司文化需要以下的步骤：
第一步：关心。这是生活中许多事情的第一步。对公司文化和员工参与来说也是一样。如果你不关心，就不要想着向前。这仅是一个玩笑。
第二步：定义。大多数机构编辑了一列的名词和形容词，称之为“核心价值“，并在多重围墙上拍击它。它绝不会再被讨论直到管理者希望某人被解雇，在那个时刻他们尖叫“这不在我们的核心价值里”！同时管理者发送了他的一张图片给人力资源新来的一位女孩，但是，那在范围里面。如果核心价值不发展和成长，你就没有公司文化。你仅有一列单词。
第三步：计划。你知道一些有趣的事情么？我们仍在按行业来评价和比较公司，尽管行业比较不再有任何意义。苹果实际上是一个音乐公司、一个健康管理公司等等。Google 是一个汽车公司、一家出租车公司等等。所以你需要从不同方面考量你的公司—你真正是做什么的？然后制定一个关于它的计划，不是围绕你所认为的。
第四步：制定衡量决策。高管们喜欢尖叫“什么有关系就衡量什么”。实际上，大多数高管不能分析数据，尽管它是他们唯一的通往救生员的道路但是让我们从现在开始掩盖。因为“电子表格的心态”，你最好有一种方法来衡量公司文化，否则就没有高层会在意。
第五步：将“文化”作为底线。再次，唯一让大多决策者在乎的方法。通常这是关于雇佣过程的人员变动和花费等等。这里的问题是现在的许多雇佣过程都是自动的，因此公司就能节约成本。高层喜欢这个。（实际上，他们从不会考虑这个）。
这就是一个来获得好的公司文化的五个步骤。当然，这些列表中的任何部分都只仅仅抓了表面。你的公司文化是许多其他因素的有机出现的方面。
但我还是回到上述说的第一步。如果你想要一个好的公司文化，你就必须关心。如果你不关心，那么即使拥有了又能代表什么呢？
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID:王荀
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