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观点
玩创造了人，更创造组织 | 《华为基本法》起草人包政
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），内容为2017年1月10日 云学堂主办“人才·组织·未来 中国企业大学年会”，笔记侠作为合作媒体，经主办方审阅授权发布的笔记。
导读：
本文包政老师为我们畅想了未来组织的三个趋势：
趋势一，未来是供求一体化的时代，竞争的重心会越来越低；
趋势二，互联网接连时代已经结束，我们不能再去“设计”、“规划”一个互联网。未来的组织不仅是企业的组织，更是产业的组织。构建组织要遵循“三喜欢”的原则；
趋势三，未来的组织，会通过互联网这个平台，使组织内外部都实现社区化。赋能予人，让兴趣与工作合二为一。
今天整个大会的主题是人才、组织、未来，我把它拼装成了：组织与人的未来。我原来是人民大学的，现在退休了，顺应互联网趋势搞了一个包子堂（包政老师的互联网知识传播学习平台）。
孔子有一句话：物有本末，事有终始。有的人读反了。所以我想给大家讲讲要以始为重，以终为终。（笔记侠注：很多人读成“事有始终”）。也就是说未来会决定我们现在做的事情。
有关组织大概有三个趋势存在。
趋势一：竞争的重心越来越低
这个趋势在我写的《营销的本质》这本书当中已经刻画了。从过去大量生产到大量销售的方式，再到后来深度分销的方式，一直到社区上的营销方式。
为什么我们会一步步走向消费端呢？
因为未来一定是供应者和需求者供求一体化的时代。正因如此，我们所有的企业都应该利用互联网的方式去构建与消费者的直接联系，并努力深化消费者数字化生存的方式，也就是说每个企业都应该有效地走进客户的生活方式中。
过去我们是市场导向，这个概念肯定已经过时。最近华为提出，一定要站在顾客的立场上思考问题，这个概念也已经过时了。面向未来，一定是站在客户的生存方式上思考问题。客户就是一个社区，他的生活已经包括了方方面面，我们一定要站在他的生活方式、生存方式上思考。
趋势二：互联网的连接时代已经结束
这个现象在2C、2B这个环节表现尤为明显，未来是产业互联网真正应用的时代。我曾经跟滴滴、快的讲过这个话。我说你们不要再企图架构一个互联网，千万不要去做超级链接企业，应该在基础上去做产业应用。做产业应用最重要的是如何把相关利益者组织起来，一定是先组织后分工。
过去的产业理论中缺少一个最重要的环节，就是如何构建一个产业的组织者。过去企业之间的竞争是通过市场协调的，互联网时代，你需要把所有的消费者、用户组织起来，站在他们的立场上，站在他们的生存方式上去思考问题。企业需要倒过来成为产业价值链的组织者，只靠一两家是做不到的，只有提供大家来合作的平台才能做到。
话题稍微扯远一点，华为现在做为一家有17万人的大企业，如果还是以产品为导向的公司，是有风险的。几年前我就提出，华为做到现在的规模，需要延着产业价值链成为链条或者网络的组织者。
过去我们认为，企业跟企业之间竞争直接表现为社会再生产循环。错了，企业和企业之间应该首先形成产业的组织。过去我们缺少这个组织，互联网给了我们新的机会。
未来的组织会包括两个层面:
▷企业组织；
▷产业组织。
在工业化开始时，是从分工到组织的，分工之后如何变成一个整体的问题是一直没有得到解决的。在企业内部是通过管理解决分工一体化的，但组织理论却一直缺乏。一直到1938年巴曼德《经理人的职能》第一次提出了组织理论。
过去，我们过多通过管理环节来解决分工之后的一体化。泰勒的管理理论主要解决价值评价和价值分配的问题。过去我们是计时工资，工作一天拿多少钱，他觉得这样劳动者没有积极性，于是就把计时工资变成了计件工资。解决了劳动者的积极性问题，管理自此产生。但是泰勒在分工之后没有解决一体化也就是组织的问题，其实一开始应该解决组织问题，然后在这之上解决分工问题。
怎么解决组织问题呢？面向未来，需要遵循“三喜欢”的原则。
让员工喜欢，让经销商喜欢，让消费者喜欢。
然后构建成企业内部和企业外部一体化的关系。这个“三喜欢”原则是本田公司提出的，后来在我们写《华为基本法》的时候，引用了这个观点。
《华为基本法》前三条：
第一条是顾客原则；
就是如何在企业分工后，能够使得社会再生产循环起来。没有别的选择，任何企业都要以客户为核心，或者以客户为导向才能够正常的运转。不是亚当·斯密说的通过竞争，最后能解决社会再生产循环。所以德鲁克提出，一定要以顾客为导向。同时顾客原则也是统一企业内部所有员工思想的前提，不是老板说了算，也不是经理人说了算，而是顾客的需求而且是大家认定的说了算。顾客原则的确立保证了两个循环：企业再生产的循环和社会再生产的循环。
第二条是员工原则；
这也是来自德鲁克思想，德鲁克认为认真负责的员工是企业的财富。华为又加了一句，认真负责并管理有效的员工是企业的财富。
第三条是与合作者共享价值。
今后的组织一定是共创、共享、共有。先建立组织，然后逐渐每个人找到定位、分工，最后才能实现一个有效的组织。过去是从分工到组织，通过自由竞争来实现，现在我们要倡导先把相关利益方组织起来再进行分工的模式。互联网产业应用的机会是大把的存在，我们需要从供求一体化入手，从共创、共享的组织原则入手，然后构建相关利益者的关系。
这里最核心的问题是分工和分利。
直到今天，人与人之间的关系可以表达为劳动关系和利益关系。新教伦理之后，西方人已经完全被金钱化，人与人之间的关系被简化为利益关系，这套行为模式被中国人也学会了。人与人的关系完全变成了劳动关系，而劳动关系简化为产品供求关系，所有劳动关系都简化为产品的形态。有了产品就可以估价，有了估价就可以分利。这就是这个时代的特征，当然西方开始反思，中国也开始反思这个现状。
但如何分工，如何分利，已经成为企业中的核心问题，也是企业跟客户之间的核心问题。
因此，华为把这个经验总结为一条：分钱分得好。有学者总结华为管理的核心问题，或者是组织的核心问题，就是价值评价、价值分配和价值创造。
趋势三：社区化的组织
我们现在有了互联网平台，可以借助平台实现用大数据场景化分工和分利。价值评价可以转变为场景化。
我曾给西贝攸面村的老板建议，应该用互联网的方式让顾客参与到企业的价值评价中来。等到顾客要结帐之前，让顾客给营业员打分，可以是一分一块钱或者五块钱或者十块钱，调节砝码是管理的问题你们自己定，但是怎么评价是顾客的事。顾客的评分变成了一种消费，这个时候顾客也会掂量掂量。
这其实就是西方的小费制度，服务员的奖金应该来自于顾客，这可以激励服务员更好地为顾客来工作。当然也要考虑顾客凭什么给你打，可以通过打赏之后加倍返券的形式，返完券以后放在钱包里就相当于下了一个钩子，他就在想要怎么进来把它花掉。而返券的钱，是顾客经过一段时间以后替代了你的HR经理，也替代了管理者，帮你省出来的。
接下来的问题更好玩。如果顾客打出来的分值跟企业大数据统计结果一样，是准确的数字中值，可以多返券给他，所以这些人会用心去打。进一步大数据来了，我们可以看到谁评分评得高，谁经常光顾，根据顾客黏性的长短，你把顾客进行区分。这就是分工和分利。
哪些人有责任心，哪些人对什么问题有见解，你根据这个给他授予一个“爵位”，给他一个特权，我们叫做VIP。VIP可以帮你去组织社区，企业提供经费，让VIP发起活动自组织，怎么玩都可以。
社区一旦建立起来，VIP会在社区里营造出地位和威信，他们会创造出来方式。通过社区运营的方式，把消费者变成企业的员工，这是完全轻资产的模式，你只要把社区变成功能团队。
未来的组织，无论你是谁，一定要靠近互联网，因为工业化的本质是以机器代替人力。互联网也是机器，只不过互联网的机器比过去的机器要复杂的多，没有互联网根本不可能有未来。
有了互联网这个平台还需要把组织内部和组织外部都社区化，这是未来组织的趋势。组织一定是要去掉中间环节的，未来每个人都是专业人士，每个人都要加盟到专业团队中，变成一个功能模块。无论功能模块有多大，三个人也可以，十个人也可以，一百人也可以，但最终组织一定是以功能化的方式运作的。
将概念定义清楚，这是我的工作。我读书就干这个事，或者说是两件事：
第一件事情我通过《营销的本质》这本书给营销定义清楚了，它的内涵和外延非常准确；
第二件事是给管理做个定义。德鲁克说管理是个器官，这是个描述性的说法，我希望把它定义得更加清楚。我们现在不是学的东西太少，而是知识堆起来，没有理出脉络，我们自己的思想没有产生，我要做的事就是帮助大家产生自己的思想。
今后在社区内，管理一定要趋向于营销化。组织再也不能用行政的方式，命令的方式，而是用对待顾客的方式去对待功能型的团队。社区的营销管理，一定要体现为有管理的协调。
再往后，今后组织的核心功能团队一定是策划团队，然后是搞活动或者社交团队，以及教育团队。所以我们在一家公司已经开始实行这种方式，就是用互联网化的方式，用搞活动的方式开始教育。
所以我讲了，今后企业的管理问题，你要想发挥每一个人的聪明才智，共享每个人的大脑。只有搞活动，把所有的称之为工作的东西都变成活动，然后都变成教育的活动，而不是我们过去那样的方式。所以我们要深化与消费者，与员工的关系，更要通过策划搞活动寓教于乐之中。我为什么说云学堂有希望呢？今后企业大量的转型之中，变革激发人的智慧、大脑全靠教育，本质上是教育问题。
互联网的共享经济，共享的不仅仅是汽车和房子，更是人的大脑。今后组织要释放每个人的大脑，一定是让大家一起参与进来。活动的本质就是参与感，就是成就感。要把大家的智慧贡献出来，不要认为现在水平很差，玩着玩着水平就高起来了，要有这个耐心，而且参与进来就会有成就感。今后工作跟职业生涯和生活完全是一体化的，因为人的本质不是工作，人的本质是玩。马克思说劳动创造人，这个命题可能无法验证，其实是玩创造了人。
数字化的生存方式，需要有数据团队的支持。数据团队今后越来越会担当重任，因为数据是不依赖于老板个人的洞察力。数据本身正在刻画发生的未来，我们的人才没有在原有的体系下发挥出他应有的功能，所以互联网一定要在体制上、组织方式上改变。这样才有可能释放出人才的潜力。
其实谁比谁笨呢？就是机会、锻炼，然后体制能够释放出潜力。未来我们每一个人都要变得更加专业，根据自己的天赋不断接收专业领域的东西很重要。
长期以来我们有一个一直没有解决的问题，就是如何发挥每一个人的积极性，调动起积极性。过去说钱，钱肯定不是。钱到了一定程度后效用是递减的。后来从外激励就转化为内激励了。即使有了马斯洛的理论，我们依然没有找到方法，可以让每一个人变成工作狂。
什么事情能把人变成工作狂呢？
凡是能够发挥个人天赋的，生命作用的，他才能够乐此不疲。就像我的儿子一样，你发现他读书一沾书就睡着，他一玩玩具就兴奋。每个人生命中一定有让他兴奋的东西。
互联网给了我们这样的条件，可以让每一个人在有组织的情况下找到适合他分工，发挥长处的地方。
我研究过人类社会是怎么走向分工与组织的。最开始，每个人都想发挥自己的天赋和才干，并在一体化的关系中获取个人价值最大化，这就是成就感。这也是我发现的分工与组织的最核心的原理：如何让每一个人找到他生命中最重要的东西，然后发挥出来，他就是一个天才。哪家咨询公司说的，他们调查了五百万的岗位，得出的结论，做得好的往往是这个岗位发挥了他的作用。
有一本书也在说，当工作与天赋一旦结合，人的效能就会高于其他人17倍。激发潜力的另一个方法是，让他真正体会到岗位上能够应用的知识。当一个人在工作中能够用到知识、经验还用到技术和方法，是会有愉悦的感觉。因此在深化客户互联网的数字化生存能力同时，也要深化每一位员工在岗位上应用互联网的技术，应用各方面的知识来做好工作的感觉。这个感觉是让员工成为工作狂的原因。
未来的管理是互联网化、智能化和数据化的集合。管理的本质使企业有前途，使系统有效率，使员工有成就。未来的管理本质上也一定是教育，我在10年前接触过IBM公司的资深经理，他讲管理者首先应该成为一个教育者。我在华为也推行这一条，如果你不能培养下属，就不可能成为更高一级的管理者。
无论在哪个时代，我相信教育都会成为企业发展，产业结构转型以及人生发生改变的根本问题。
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GitHub 副总裁：20 年的经验告诉我，科技还不够多元化
编者按： Nicole Sanchez 是 GitHub 的副总裁，二十年里她一直从事多元性领域的工作。《快公司》的科技记者 Cale 对 Nicole 进行了专访，其中她分享了自己所见证的技术变革以及取得的进展，和未来仍需努力的地方。
在过去两年里，Nicole 在 GitHub 一直扮演着一个直言不讳的科技领域多元化的倡导者。我去年跟她聊了她多姿多彩的职业生涯，我们也聊她这样的人物是多么重要。以下对话内容。
让我们从最早说起，你是如何发现科技领域和多元领域有交集的？
我在1994年大学毕业后的第一份工作就是多元化领域的。在很久以前，这个话题的关注度很高。然后在1999年，我在一家小公司工作（她拒绝透露这家公司的公司名）。我的工作是建立最多元化的团队——任何人都没有见过的最多样化的公司。创始人来找我，因为他特别清楚我在社区做了哪些事情。
这样的经历让我大开眼界，因为尽管一切都有些理想主义，但只要投入资金，所有的理想主义都可以开出现实的花朵。在2000年左右，我失业了。老实说，科技界给我留下了非常糟糕的印象，于是我回到了社区工作。直到2010年，当我在名为Kapor的社会影响中心工作时，我重新回到了多元性和科技业的结合领域（这个组织旨在科技领域推动多样化和社会意识）。在这里，我工作了4年。
1999年的多样性境况与现在的情况相比如何？他们的诉求是什么，你的角色如何？
我曾长期为波士顿City Year项目工作，这个项目主要针对美国警察。我被招募到波士顿并主持这个项目，我的主要任务就是让以年轻人为主的多元化团队凝聚在一起，以便在波士顿及其周围地区开展社区服务。很快我就学到了很多关于建立和管里多元化团队的经验，也意识到当你有一个多元化团队，你可以有怎样的力量，同时也意识到与一个类似的团队相比，这样的力量可以带来怎样的影响。
创业者（创业公司）给我说的是，“我想你在我的公司里做你在社区里做的事。” 我对他说：“你是什么？你想要什么？这对你意味着什么？” 然后他的回答就是类似于United Colors of Benetton的广告的那种。
我很快就知道，他是迫于建立高包容性文化的挑战和额外工作才来找我的。就像芭比娃娃一样，他们那里的人都是一样的，只是用不同的画笔描绘他们而已。我想他真的认为我们能一起将许多真正相同的人凝聚在一起，只要他们外表看起来不同就够了。
任何从事这个领域的人都知道这不是多元化。你可以把任何五个人关在一个房间里，他们都可以来自同一个城市，但是他们之间的分歧是你想象不到的。在早期我们最大的胜利之一就是，我们的核心工程团队全部都是美国人，我们立即找了几个家长加入团队。其中有一位妈妈是培训律师，她带了自己的孩子，她的孩子也是我们公司生态系统的一部分，看着公司因此而慢慢改变非常有意思。
他们第一轮融资时，投资者问的的第一件事情就是：“你和这些陌生人都在做什么？”从此，创始人开始有了投资者的压力，且无法避免。
当你加入GitHub并开始全职工作时（在2015年5月），你想推行哪些项目？
其中一个是在每次面试过程中审查多元化和包容性方面的问题。不管你在找什么工作——如果你正在面试是一个行政助理、或者是我们的营销团队、或者是工程团队，你都会被问到一系列的多元化和包容性问题，这些问题都没有正确答案。
我们希望了解你是如何看待科技产业多元化和包容性的。为什么你认为科技界没有多样化？他们的回答都是经过慎密思考做出来的。我们真正要寻找的人是有兴趣谈论这个话题的，而不只是回答说，“我认为这很正常。” 我们真正要找的是那些可以质疑现状的人，我们不必与之解释科技不多元的话音。我们现在已经很少讨论这个话题了，那个时代已经过去了。
关于多元化，你做了怎样的商业案例？
对我们来说，商业案例是，我们希望世界各地的开发人员都来我们平台。我们所说的“开发人员”不仅仅是指知道那些现在知道自己是开发人员的人，还包括从未有机会甚至了解作为开发人员意味着什么的人、没有相关受教育的机会和硬件的人。这超越年龄、种族、国家、社区，乃至任何事物。因此，我们的商业案例就是，如果我们世界上每个开发人员都来到我们的平台上，我们希望介入到开发人员的挖掘。
如果我们公司搞不清楚自己最终目的，不能确保完成这件事的人的背景，那么这两个概念之间的联系很容易断开。当受到压力或时间紧张时——比如处于衰退时——当你最终不得不解雇一群人时，所能展现出附加价值的就是多元化。因为这不是“一个艰难的商业目标”。
任何没有明确阐述他们想要产生的东西或者他们想要做的事情和不同群体需求之间的联系的公司，都会一再地错过机会。对于我来说，这项工作的难点是看着那些拥有高多元化受众或用户群的公司一遍又一遍地羞辱自己的用户，侮辱他们的智商以及在平台上的影响力、参与度——这都是因为这不在领导层考虑的范围之内。而这些公司正是那些会被在多元化做得更好的公司所取代的对象。
你如何做到大家感到背后有人在支持他们？
我们来到这里后做的第一件事是我们建立了一个规范，我们将公开谈论种族、性别、社会经济背景和身体能力。人力资源部门说的最多的就是，“我们不会谈论任何这方面的话题的。”上帝禁止有人说黑字。比如，“我们能把某人描述成黑色吗？”答案是肯定的。 （笑）可以。
我们必须流利地描述对方、尊重他人、能够感同身受。所以，当看到过错时——比如说某人感受到伤害或他们受到了字面上的歧视——公司对此决不手软。当然还有一些需要明确的观点，这是我们和其他公司不一样的，我们认为教育的责任不在于被歧视的人。
例如，我是一名43岁的拉丁人。有人说，“你只是一个老墨西哥女士，你懂什么啊？我是可以冒犯你的。我们的人力资源团队不会把这个烂摊子丢给我让我去解释为什么这样是不对的。他们会把这个事情挑出来，让我们从我的情绪中解放出来，因为我总是围绕着这些少数人群在转。教育永远都是我们的责任。在GitHub's，没有这样的情况，也不希望会发生这样的事情。
科技界的多元化常被放大。这对你的工作有什么影响，你如何看待你的工作？
对我来说，好消息是我已经在这个领域做了很久了。这是唯一一个不适用于“没消息就是坏消息”的例子吧。我花了多年的时间试图让人明白被批评比被忽略的更好。
我最喜欢的一句来自甘地的名言，我在很多的培训中引用过—— “最开始，他们忽略你，然后他们嘲笑你，然后他们打你，最后，你赢了”。 我们处于嘲笑和战斗之间，被忽略很惨。嘲笑是这样的，“呃，这能够有什么用啊？”现在就是回嘴的时候了，我非常欢迎回嘴，因为它意味着有一些合理的东西存在。我不想让人担心。但有时候就是有人会担心。他们担心着你想他们担心的问题，这也是这个团队人员变化较大的特点。
千禧一代是这个世界上最多样化的一代。如果你在过去20年里没有为他们做好准备，那么现在你将如梦初醒！所以批评的人往往来自于恐惧和误解。虽然我不欢迎它——因为没有欢乐——我更希望自己处于现在这个年代都不是1999年那样。
我们接受一切批评教育，因为我总是想做到更好。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：yls
本文来自翻译：www.fastcompany.com
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孙陶然：管理要高标准严要求，必须有一点小苛刻
猎云注：管理应该严格一些好还是宽松一些？各有各的看法，孙陶然举例说明，中国的职业化水平较低，对不职业不专业不敬业的人如果用弹性工作制等宽松管理方式，效果不堪设想。所以，只有严格要求才能让下属不断提高。孙陶然主张管理上必须高标准严要求，上级必须有一点小苛刻，这才是对下级最大的负责任。
来源：微信公众号|孙陶然
管理应该严格一些好还是宽松一些好？
有人认为应该宽松一些，尤其是高科技公司管理上应该人性化，甚至以google为例认为应该推广弹性工作制，还鼓励每个人把20%的时间拿出来做与本职工作不相干的事情。甚至现在很多创业公司从一开始就是这样管理的。
我的看法是，宽松的管理只是听起来很美的伪真理。管理必须严格，甚至必须有一点小苛刻，尤其是对于中国的绝大多数企业而言。中国的职业化水平还是比较低的，我最近经常和朋友讲，我感觉很悲哀，因为我现在每天谈论的这些管理问题都是柳传志先生三十年前谈论的东西，这说明三十年过去了，中国人的职业化水平还是没有根本性改变，大量的人还是很不职业很不专业很不敬业，对不职业不专业不敬业的人如果用弹性工作制等宽松管理方式，效果不堪设想。
对于绝大多数企业而言，核心不是创造力问题，而是执行力问题。这也是为什么大多数中国知名企业都有很多强调执行力的段子的原因，不论是联想、华为还是万达……我在拉卡拉也强调执行力，甚至我认为蓝色光标这样的创意企业也应该一样把执行力放到第一位来强调。
任何时候，做好规定动作才谈得上自选动作。
做好规定动作是第一位的，规定动作做好了没有自选动作，八十分；把规定动作做好了还能够做好自选动作，一百分甚至一百二十分；如果规定动作没做好，自选动作做得再好也不到六十分。这就是规定动作和自选动作的关系，对于绝大多数企业在绝大多数情况下，规定动作都是执行力，创新力是自选动作。
管理执行力，必须严格，甚至应该有一点小苛刻，原因有两个：
第一，人性的弱点是松懈。
再严谨的人在四周空无一人的时候也会自我放松几分，而再懒散的人在摄像头之下也会不自觉地自我约束三分。严格管理，是让下属紧张起来、行动起来的前提。很多管理严格的大企业，员工都有一种战战兢兢的感觉，做任何事情都小心翼翼，千检查万思考，生怕出来纰漏，虽然有一点压抑，但这正是那些名企之所以能够成功的基础。我们的企业没有别人大，实力没有别人强，如果我们的员工还比别人的员工松懈，我们怎么可能有竞争力？
第二，管理是逐层递减的。
每多一个管理层级，管理效力就会递减一些。最上面的管理强度是十分，第二层就会衰减到九分，以此类推层层打折扣，到了基层管理就变成了三分，如果最上层的管理就是低标准松要求的，到了基层基本上就是自由散漫了。
所以，我主张，管理上必须高标准严要求，上级必须有一点小苛刻，这才是对下级最大的负责任。如果上级想做一个老好人，结果必然是"将熊熊一窝"，最终害了所有的下属。所谓严师出高徒，只有严格要求才能让下属不断提高，同时，近乎苛刻的要求也是对下属的一个无形鞭策，强迫他们必须发挥自己的浑身解数，日新月异，这才是对下属真正的负责。
至于如何在严格管理之下不损失创新力，我相信，两者并不矛盾，有足够的办法可以既有执行力又有创新力，何况，大多数情况下，只要我们做对的事情并把事情做对，我们已经赢了，一个赢家有足够的办法来为创新做投入的。
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潘石屹：我对事业成功的五点思考
猎云网注：潘石屹是SOHO中国的董事长，公司掌管着在中国的商业地产领域的开发业务，以下是他对于事业成功的几点见解，希望给创业者们来新的思考。
来源：微信公众号|岩之有理
第一个思考：创始人分两种
在商场打拼这么多年，我看过许多人，也经历过许多事。我认为创业者分为两类：
第一类创业者是生意人。
通常，他们嗅觉非常敏感，市场上什么地方有钱，什么地方可以赚到钱，他们就顺着什么地方走。中国绝大多数的小商小贩都具备这样一个能力。这个能力是非常重要的，因为一个一个的小商小贩组织起来，就能形成一个庞大的市场机制，让整个资源及物流都能够被合理地利用起来。
第二类创业者则是能够在闻到金钱气息的基础上，怀抱一个较高的理想，即「我要为这个社会创造价值」。
听起来，「创造价值」对商人或企业家来说有点虚。不过其实创业者提供好的服务和好的产品就是为这个社会创造价值，他们往往把做出精益求精的产品作为人生中最大的追求，并且对产品的关注超过了利润。
比如乔布斯就是这样一个人，他并没有想要赚大钱，而是将所有的关注点都放到了产品上，直到他临终前还在琢磨产品该怎么做。正是乔布斯的这种执念，才让苹果的一系列产品为客户带来了美的体验和享受。
另外，我觉得这种创业者身上还有一个鲜明的特点：总是试图寻找到市场运作背后的逻辑，因为如果寻找不到市场运作背后的逻辑，他们便会慌乱。
第二个思考：合伙人
说完创始人，接下来我也想谈谈如何与合伙人相处的问题。我发现合伙人之间的不信任是许多创业者在创业时面临的最大困难。
1）与朋友一起创业，最重要的是信任。
比如，当初我跟冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪五个朋友一起创业时，我们没有会计、出纳，更没有审计，于是他们五个便把所有的钱都交给我管。在我们一起创业的4、5年的时间里，我没有多占过1分钱，哪怕是多出一张出租车票都没有私自报销。
我讲自己这个故事是想说，在创业的过程中，合伙人之间的信赖特别重要，因为我们不可能一个人完成所有的事情。也许，每一个人的聪明程度、智慧程度不同，不过「信任」是把大家联合在一起的前提，没有了「信任」，就不可能有真正的团结和良好的合作。
我看过很多失败的项目，他们失败通常不是因为项目本身有问题，也不是因为发展方向有问题，而是因为合伙人之间不够信任，钱分得不均匀，这实际上跟人性的自私有很大的关系。
一个阅历和经验丰富的人，常常自己吃过很多亏，或者看到别人吃了很多亏，于是就很容易变得不相信别人，时时刻刻提醒自己不要吃亏上当，这在做事情中其实是非常可怕的。
如果你只看到吃亏上当，看不到信任的力量，就容易陷入到一种恶性循环，便失去了信任带给你的力量。如果你防范别人，别人就会防范你，这样你就会把精力和聪明才智浪费到相互猜疑上去。我觉得在当今社会要想做成事情，一定要将胸怀敞开，相信别人，有时甚至要相信欺骗过你的人，这将给你带来巨大的力量。
《悲惨世界》中讲过这样一个故事：从监狱释放出来的冉阿让在主教家里住，有天晚上他偷走了主教家的银餐具，后被警察抓住并带回到主教家。
主教对他说：「你为什么不跟他们说这是我送给你的？还有我送给你的蜡烛台你忘记带走了。」这段话让我大受触动，正是这种充分且毫无保留的信任和爱，让一个罪犯一步步转化成对社会有用且有爱心的人。
2）夫妻一同创业，要正确看待分歧。
当年，我和我的妻子张欣一起创业时，条件特别艰苦。不光是外部环境，我跟她之间的关系也特别艰难。那时，我们讨论一些工作上的事情，基本上是我说的她不听，她说的我也不听；在办公室里相互不听取对方意见，回家了也不听对方意见。最后没办法，我们只好分开一个多月的时间。
这期间，我和张欣都开始反省。我觉得我们两个之间主要是因为各自的背景不同：她是在国外受的教育，曾在华尔街工作；而我则是从甘肃农村来的。因此，我们两个人其实是两个极端，一起处事就很容易发生矛盾。
其实我们俩谁也离不开谁，于是我们又走到了一起。后来，我们在一起创业的过程中发现，原来我们认为的缺点正好成为了合作的优点。比如，她对西方国家十分了解，而我却不甚了解；我对中国情况熟悉，她对中国情况的了解程度远不如我。
所以，夫妻或合作伙伴一起创业，能力及性格存在差异和互补是非常重要的，否则她会的东西你会，她不会的东西你也不会，这样就把事情耽误了。从我们想明白这个道理之后，我们的家庭越来越好，公司也越办越好并成功上市。
第三个思考：商业模式要实现盈利
现在，互联网技术迅速发展，优秀的互联网创业者也获得了成功。我一直在向互联网企业学习，还曾给自己定下一个任务：每个月要拜访10家互联网企业。
然而在拜访的时候，我却有些担心，因为现在很多互联网企业不关注具体的盈利问题。比如，我之前在拜访一家互联网企业时，问他们业绩怎么样，他们给我的回答是「快盈利了」。
而且，我在看了大概100多家互联网企业后发现，80%的企业只是在围绕着一个概念空空转。我认为，互联网确实是一个很好的技术，但是一定要为实体经济服务，只有这样才能真正创造价值。
作为一个传统企业家，我想给新兴企业家一点建议：只要你是一个企业家，只要你正在创业，就应该把盈利放在第一位，如果你没有盈利能力，说明你这个商业模式可能是错的。
我觉得看一个企业的商业模式能否成功，有三个关键的衡量标准：第一是看能不能让成本降低；第二是看能不能让效率大幅度提高；第三是看能不能让闲置的资源被充分利用起来。
除此之外，我觉得创业者观察问题的角度不能太窄，不能仅局限于一个企业，还应该有历史的角度和社会的视角，这样企业在发展过程中遇到难题时才有可能将其解开。
第四个思考：理念的力量
在我自己做企业的过程中，我一直在观察近三十年那些成功的企业家身上都有哪些特质。我发现，成功的创业者都有一套自己的理念，并用这套理念感染身边的每一个人，贯彻每一件事。在这里，我也想说说自己的体会：
1)简单。
做事要力求简单。繁杂会让我们陷入不能自拔的境地。繁杂一方面是来自我们旧的习惯、旧的规则、旧的礼仪，另一方面则来自于我们卖弄知识、卖弄技能。通常，把简单的事情复杂化很容易，比如多余的装饰、多余的构建、多余的想法、多余的语言都会把一件简单的事情复杂化。
但从历史的角度来看，一个向上的民族总是简单、大气的；一个处于衰败的民族，从建筑、家居、服装、装饰到语言表现出来的多是繁杂和多余。所以，把简单作为自己的世界观，作为自己做事情的指导思想，是走向成功的一个重要因素，我们往往能在简单的过程中获得成功的力量。
2)透明。
通常，当你需要隐藏一个秘密时，需要制造一股更大的力量把这个秘密遮盖住。但纸永远包不住火，坏事迟早会暴露，所以要想得到最大的安全，就需要透明。
比如，我曾接触过一位房地产开发商，他每到一个城市投资开发，都要认识当地领导，与当地领导吃顿饭，这样他才会觉得踏实、安全，否则心总是悬着的，要么不敢轻易投资，要么投资了也不放心。殊不知，最大的安全感源自于把我们放到阳光下，而不是在黑暗中。如果你放弃了阳光和透明带给自己的力量，就不可能有足够的力量把事情做成功；即便你能够取得一些小成功，也只是暂时的。
3）讲道德，勇于承担社会责任。
道德是一种约束，是做人的底线和原则。如果违背了道德和做人原则，做任何事情都是不成功的。在我们生活的这个世界，如果没有道德的约束，坏人一定会占便宜，占上风，那整个世界将会越变越坏。这些没有道德的人，实际上或迟或早都得到了惩罚。我们村子里有一句话叫“种瓜种瓜，种豆得豆”，翻译过来就是“恶有恶报，善有善报”。
伟大的创业者都勇于承担社会责任。我觉得，创业者承担社会责任的第一步是先把业创好，尽量把投资人投给你的每一分钱都用到合理的地方，生产出良好的产品和服务，给社会提供一些有价值的东西；第二步是当创业比较成功了，公司办大了，这时就需要更多地关注教育、环境等社会问题。
第五个思考：成功的规律
除了理念的力量，我还发现成功的创业者背后都遵循了三条规律：第一条是摩尔定律；第二条是通货膨胀；第三条是中国的城市化进程。
1）摩尔定律。
摩尔定律是指成本不断降低。从上世纪60年代末、70年代初到现在为止，每隔 18 个月的时间，集成电路芯片的集成度翻一番，这意味着成本差不多降低50%。如果没有摩尔定律，手机设备可能要占满一个屋子，也不可能有今天的互联网和计算机芯片行业。
2）通货膨胀。
比如，过去最受益的开发商通常的做法是：借很多钱，囤很多地。囤完地后房价持续上涨。很多开发商负债率117%、120%，天天吃了上顿没下顿，但过几年后他们都发展得非常好。这其中最根本的原因就是通货膨胀，土地价格飞涨，让这些冒险的开发商赚了很多钱。
3）中国城市化进程。
国外没有任何一个人类迁徙活动需要几亿人从乡下搬到城里去，这个规律主要发生在中国，只有中国目前存在这样的机会，这让我们的经济、社会、市场都发生了很大的变化。
现在是创业的一个非常好的时代，因为旧的行业、传统行业在土崩瓦解，新的经济、市场秩序在重新建立，市场上风险投资资金量非常大。这是两个秩序转换的时点，出现一批有知识、有意愿创业的人，后面又有人出钱，所以现在是最好的创业时期，创业者们要抓住这样一个难得的机遇。
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观点
如何确定初创企业的员工工资？
编者按：对于初创企业的经营来说，薪酬政策是充分调动积极性的关键。薪酬政策制订是否客观、是否公平，是否考虑了当地生活水平等，会直接影响到员工的工作干劲。那么应该如何制订薪酬政策呢？VC基金daphni的联合创始人Willy Braun总结了一些最佳实践，供各位创始人参考。
一项薪酬政策有两个要素：工资和股权。
公式只有2个变量？那不是很简单嘛？当你讨论的是像钱这样具有象征性的东西时，情况就没那么简单了。
我们特别要记住，任何一项好的薪酬政策都应该有以下一些核心原则：
尽可能客观：这可确保公平性，也是对一个基本事实的承认：目标是确保公平、真实且可感知（位置相同的话，在其他条件相同的情况下，福利条件基本应该一样）。
现金是短/中期回报，股权是长期回报。
薪酬需要适应市场实践（尤其是当地的一些做法）
接下来我们深入探讨一下初创企业薪酬政策的最佳实践：
工资
工资方面主要的权衡因素是固定工资和可变工资要分开。
经验法则是拿出固定工资的20%作为可变。美国一般是50-60%左右，有的公司甚至达到100%。
1.2.设定固定工资
设定基本工资的最好办法是看看可比公司的标杆水平。第1年左右，如果你开出足够高的配股条件的话，低于市值的工资也能吸引到好的人才。
Buffer的团队分布在全球各地，因此必须确保开出的条件在本地市场具有竞争力，同时也要保证工资的计算方式对全体员工都公平。
最后他们设计出了这个工资计算公式，其好处是可变部分也是可读的、客观的（经验这个因素除外，因为它的自由度比较大）：工资=角色*经验*忠诚度*选择
上面是Buffer的透明工资计算器
角色，由以下4个变量组成
总体基数：他们取Payscale以及 Glassdoor的美国数据作为基准，占工资基数的35%
当地基数：他们结合了Numbeo、Payscale以及Glassdoor的数据来综合考虑当地的生活成本，这部分占基数的65%
生活成本修正：每年提供0到8000美元的补贴来适配当地的生活成本。
角色价值：这是最后乘子，用来调整总体工资，因为他们并不是“总是对市场的工资数据表示认同（比方说客户服务角色），所以他们基于自己对什么才是公平的感觉建立了自己的‘角色价值调整系数’”
经验：他们给角色基数添加了一个经验乘数：
新手：1倍乘数
中级：1.1倍乘数
高级：1.2倍乘数
大师：1.3倍乘数
忠诚度：每年每人增长5%
选项：他们为每个成员都提供了两个选项，额外拿10000美元，或者大概多拿30%的优先股；
这里举他们一个生活在开普敦的高级工程师的公式例子，他的选择是更多股权：$60,662 x 1.20 + $9,000 + $0 = $81,794
这里有一篇关于Buffer工资公式的关键文章。
便条1：与经济理论相反的是，工资与员工的实际边际生产力并没有直接关联。首先，有一个很充分的理由：真正的边际生产力是很难确定的。比方说，有时候一名似乎表现不好的员工离开了公司，整体生产力却出现了下降。一个活体组织的机制是非常复杂的，有很多的反馈回环。
其次，因为工作市场有一个默认的协议：计算工资时需要考虑生活成本。通常而言，你年纪越大，生活方式就越高级，这最终体现为年龄的溢价。所以在其他条件相同的情况下，这种相关性往往更多体现在年龄和工资之间，而不是编辑生产力于工资之间。
但这并不会导致人才管理政策无效：大家需要有一个框架，框架制订得越好，表现和薪酬挂钩就能越紧密。比方说，你可以用可变薪酬（生产力奖励）来管理年轻人和老员工在实际边际生产力和薪酬之间的差距。此外，这种分歧未必总是问题。公司确保员工的实际需要是很重要的：从长期来看这关系到经济方面的原因（满意度、留存率、吸引力等等）但也是因为公司应该响应公平以及社会公正等更广泛的原则要求。
1.2设定可变工资
奖金部分的确定稍微要困难一点。
首先，你必须确定奖金要不要封顶。当目标大部分是个人以及/或者可变公式直接与EBITDA（息税折旧摊销前利润）关联时，最佳解决方案是奖金不封顶。有时候你可能想控制OPEX（营业成本），而不管增长有多少。
其次，你需要确定可变部分的发放频率。发放频率越高，其吸引力就越大（奖励从不会过时）。你甚至可以在业绩赶上时追加奖励（比方说，Q1目标完成90%但Q2完成了130%），尤其是在选择奖金封顶的时候。
第三，也许这一点甚至还要重要，你需要找到一个很好的、很精确的公式来计算每一位员工的奖金归属。把一半奖金根据总体结果情况来进行分配（比方说，公司层面达到一定的总毛利以及/或者EBITDA，对于团队来说，设法开发出新功能或者制订并推出新的集客营销策略），另一半用来奖励特定功能性目标的实现（比如获得1000名新用户）。
注意不要掉进把一切都量化的陷阱里面。一些任务/活动是只能定性的，奖金归属也只能自由决定。只要决策过程是透明、公开的就没有问题。这种情况下，识别并明确解释期望以及会被用来评估表现的东西总是很好的主意。
一项好的可变工资策略是一个管理杠杆，可以将个人贡献与公司的整体战略关联起来。
2.3 工资应该根据需要随时调整
Fred Wilson说“要找出你公司所有岗位的‘市场工资’并且永远要确保你支付给员工的工资达到或者理想情况下超出市场水平。要定期评估你的团队的薪酬水平，定期提工资。这个东西很管用。大多数情况下每个人或多或少都会受到财务因素的激励，如果你不表现出对团队的薪酬感兴趣，他们也不会对你的上心（而这又是跟公司的成功捆绑在一起的）”。
感谢他们出色的文化展示（95到111页），Netflix的薪酬哲学现在很出名：付市场水平的顶薪，因为一名出色的员工完成的工作比两位平庸的员工还要多，而且成本还要低。
他们有三项测试，分别在招聘以及招聘次年进行，因为市场实践需要一直更新来保持效率：
测试1：这个人跑到其他地方能得到什么？
基本原则1：支付给他们的薪水高到任何其他人都不大可能给出来
测试2：我们愿意支付多少给替代者？
基本原则：如果对方拿到了更高的offer的话，我们能给多少就给多少以便留住人
测试3：为了留住那个人我们要付多少钱？
基本原则：找替代者要多少钱就给他多少钱
2.4 VC资助的初创企业创始人工资怎么定？
创始人工资的确定永远都不容易。他们是弹性非常大的一群人，而且对于创始人来说，真正的激励应该是股权，而不是工资。一般的原则是这样：根据股份情况从长期来看如果公司成功的话是可以挣更多的钱的，但现时相对于他们在既有公司能拿到的钱来说要打个折扣。因此，对于特定一群创始人来说，给他们的工资应该是低于市场做法的，所以需要考虑创始人的需求是什么。正如Fred Wilson所写那样，“你不可能拿股权去支付租金/抵押，送小孩上学，或者假期跟家人去度假。”的确，在年轻创始人、卖掉公司的CEO，以及有小孩住在大城市的创始人之间的薪水是不会一样的。此外，你还必须在总收入流与实际生活成本之间进行平衡（比如说：在法国有很多创始人可以享受到失业办公室的好处）。
总之，对于创始人来说，工资永远都不应该成为新的压力来源，也要尊重股权应该是激励的主要驱动力这个一般原则。法国的市场实践：种子轮阶段创始人的工资（年总收入）在0到8万欧元之间（多少遵循高斯分布，中值为5万欧元），A轮则是在6万欧元到10万欧元之间（或多或少遵循以7万欧元为中值的高斯分布）。
好了，工资方面的介绍暂时就到这里了！你应该对如何设计自己的薪酬政策有了一个很好的大概了解。在下一篇文章中，我们将会看到如何确定提供给候选者什么水平的股权分配。敬请留意！
来源：投资人说
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观点
硅谷是否真的出现了创业泡沫？
编者按：本文作者 David Grasso 指出，当前硅谷科技产业也许已经出现泡沫，因为卖家明显比买家多。科技企业IPO数量减少，并购交易也在减少，虽然企业估值超高，但是投入的资金难以退出。
流入科技产业的金钱仍然像海啸一样，一些人由此宣称，硅谷创业泡沫已经形成。彭博最近刊发文章讨论了当前科技公司所处的环境。
拥堵的“管道”
简单来讲，大量资金从VC基金公司流向了科技产业，VC 公司用超乎寻常的速度从年轻公司购买股票，但是金钱从科技公司流出的速度没有那么快，因为企业IPO和并购交易减少。
投资者一般都会依靠IPO、并购拿回投资。如果不能IPO，没有并购，VC的钱只能留在创业公司，其价值并不确定。
当套现环境不太友好，如果收购和IPO速度没有加快，创业公司就会跨界，成为一家传统公司，从而陷入棘手的处境。
联合起来
创业公司不能继续以“创业公司”的身份自居，必须被更加永久的投资者收购，或者通过IPO成为了一家上市公司。企业不能停留在不稳定状态，即使它们已经家喻户晓，最终还是要以某种形式出售让自己的存在变得正式化。
为什么？投资者虽然暂时还有耐心，但最终会要求将钱拿回来。毕竟，它们投资是为了获得回报，不是为了成为企业的永久所有者。
现金
许多创业公司为了经营下去不断烧钱，这种模式于事无补。在硅谷，忽视业务的长远可行性仍然是一种主流的观念。从本质上讲，投资者在短期之内并不关心赚钱的问题，也不担心货币化问题，它们看重其它东西：用户基数快速扩大。
简言之，先得到用户，然后再谈赚钱的问题。最终，到了某个特定时间点，它们还是会回到钱的问题上来。
是不是泡沫？
“泡沫”这个词大家一般不会轻易使用。放眼当今的硅谷，很适合用“泡沫”这一术语来形容。Investopedia报道称，之所以说硅谷出现很大的泡沫有一个迹象：买家比卖家多很多。
事实的确如此，人们不断买进公司，因为他们预测未来这家公司会有前途，但是对于已经投入的钱，他们却拿不回来。
如果我们回看2004年-2008年的地房狂潮，就会发现二者有相似之处。
小结论
事实上，我们根本无法判断科技产业现在是不是进入了泡沫期。IPO与并购数量可能会大幅增加，投资者也许可以不费吹灰之力套现。
从另一方面来看，如此多的钱流入了科技产业，一些企业可能会引火烧身。很多企业没有赚到几个钱，自身的估值却已经超高，硅谷投资者已经投入不少的钱，很难想像所有人的钱都会平安无事。
来源：www.genfkd.org，出处：http://36kr.com/p/5062256.html
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在美国参加了3天SaaS会议，我看到了中国企业服务市场3-5年后的未来
2016 年春节期间到旧金山参加“SaaStr Annual 2016”，三天会议期间，每天写了一篇文章，并发布到朋友圈，不过这 3 篇文章不是很系统，这里把 3 篇文章汇总成一篇，作为这次行程的总结。
SaaStr.com 是个在美国 SaaS 领域非常有影响力的在线媒体和社区，创始人 Jason M. Lemkin 是连续创业者，对 SaaS 有很多独到看法。2012 年开始时还只是个对外传递观点的 WordPress 网站加上一些 Quora 问答，后来慢慢形成一个有影响力的 SaaS 在线社区。
SaaStr Annual 则是 SaaStr 举办的一个大型会议。去年第一年聚集了 2000 多名 SaaS 公司高层，而今年第二届，参加人数约在 5000 人左右，会议主题安排非常明确：产品、企业发展、投资、销售等，基本上每个场地每半天是一个明确主题，而且其中安排了一些投资人见面环节，创业公司可以提交商业计划书，申请和投资人见面。
这个会议中，现场讨论形式要比 PPT 演示更多。很多情况下是比较有影响力的主持人（SaaStr 创始人、媒体、投资人或公司高层）和嘉宾进行某个主题的讨论。这种形式对英语考验非常大，不像有个 PPT 基本上就可以理解演讲内容。当时我录了很多现场录音，没听清的回来慢慢听。
一个非常值得称赞的地方就是 3 天下来没听到一个以做推广为目的的演讲，基本上每个演讲都是谈经验、观点、讨论，用我们话讲，都是“干货”。国内相当多行业会议讲来讲去就成了软性甚至硬性宣传了。
这个会议的参加人和影响力，基本上还在美国范围，当时见到了几家总部在印度的公司，也见到了些从印度来的参加人，但没遇到另外有从国内去的人。我想一方面是因为这个会议比较新，另一方面也是因为 SaaS 业务地域性比较强。不过，我这次参加下来觉得收获非常大，如果要了解新进展，到这种汇集了全球最多、最优质行业资源的地方，还是能够非常好拓展视野。就这次参会感受，我想有下面几点：
美国 SaaS 已形成非常庞大且丰富的生态体系
这次会议上看到很多非常大的 SaaS 公司，有很多有十多年历史，有部分已经上市或获得非常高估值，比如 Salesforce、HubSpot、ExactTarget、Marketo，这些公司已经发展到很大。
同时市场上有大量新 SaaS 公司与大公司间形成竞争或协同的丰富关系。在会上见到很多小型公司，大部分公司产品非常聚焦到某个具体功能点，一点做到非常极致。如果把这些公司大略分一下，我觉得可以分成下面几类：
一类是大型通用型 SaaS。这些企业的功能并不局限到某行业或某个具体功能，而是为企业提供比较全面的 SaaS 解决方案，而且市场占有率比较高，已经形成一定平台效应，很多企业基于他们进行服务。
比如 Salesforce 不但提供 CRM 服务，还通过自建或收购对客户提供分析、社会化媒体监测、销售机会挖掘等服务。这次会议上，Salesforce 在大力推广他们 SaaS 联盟，希望 SaaS 企业加入他们平台。除在营销方面，我看到 HR 领域也有非常大 SaaS 企业发展起来。未来在一些企业基本运营层面上，会形成一些大规模的 SaaS 企业。比如从事法律服务的 SaaS 企业，也是有可能成长为这个领域的巨头。（美国法律行业非常大）
第二类是聚焦一点的通用型 SaaS。这种企业产品只专注在某个具体功能，具有行业普适性。比如一家数据分析公司，提供基于 CRM 数据分析工具（Salesforce 有投资）；提供视频 Demo 的分析工具的公司；提供网站用户互动工具的公司；只针对支付数据进行分析的公司。
看下来，这类公司中做数据分析服务的是最多的。很多这样的公司都是依附于其他 SaaS 的数据或业务，并为 SaaS 提供服务，以一种中间件形式存在（我感觉还是应该算是 SaaS 而不是 PaaS 业务）。他们的存在让整个 SaaS 生态效率大幅度提升。这种企业可能规模不一定很大，我估计有些会独立发展，有很多也可能会被大公司收购。
第三类是垂直型 SaaS。这次会议上见到的垂直 SaaS 不多，但我了解到很多专注于某一行业的 SaaS 在美国发展非常好。比如 Veeva，一家服务医药公司的 SaaS 公司，为大型医药公司提供 CRM，研发流程等方面的服务。2007 年成立，2013 年在纽交所上市。我看到 Gartner 一个统计，全球软件行业中，27% 是垂直领域的软件应用。随着 SaaS 发展，预期未来会有更多行业的流程、软件向云端转化。
SaaS 在美国已经大小通吃
美国大型企业对 SaaS 的应用已经很成熟。感觉国内 SaaS 还是首先针对的是中小企业，大型企业应用云服务的确会有很大障碍。但是从美国发展看，未来“云”会大小通吃。
第三天的会议主题是企业如何应用 SaaS 服务，在上面看到像 Adobe、Intel 这样的大型公司都已经（至少是在某些环节上）形成体系化的 SaaS 应用方法论。他们分享了如何将不同 SaaS 应用进行组合，如何提升业务人员应用能力，可以看到他们应用已经非常深入。
在同 SaaS 公司接触过程中也感受到大型企业对 SaaS 的应用。在现场和很多家公司进行沟通，好几家公司都提到既服务大企业也服务小企业。有家公司开始面对中小企业，但他们一些客户快速发展成大型企业（客户是互联网公司），他们产品和服务也跟着做起来了。
中小企业对 SaaS 应用也非常普遍，特别是 SaaS 的发展对自己这个行业有“反哺”作用。所谓反哺，就是很多 SaaS 企业发展起来，同时他们也有企业服务需求，有很多 SaaS 公司就定位于 SaaS 公司，也得到非常好发展。
对于是否可以同时服务于大型和小型企业这个问题，沟通下来感觉答案是可行的，但最终取决于公司战略和产品特点，对不同企业，答案可能不一样。有的公司回答说：他们产品是非常标准化的，不管小型还是大型企业，可以同时满足他们需求，比如一个为网站提供网站上的用户沟通工具的公司。也有公司会提到，他们会提供定制化服务以满足大客户需求。
投资方仍旧非常看好
主会场有一天是投资人专场，几个非常有影响的投资公司对 SaaS 行业发表了看法，这些公司都投了很多 SaaS 企业，虽然那几天美国股市特别是科技股大跌，但他们还是表现了对 SaaS 领域的乐观。
首先，他们认为 On Demand 是整个社会大趋势。比如 Uber，实际上就把租车服务做成了“云”，就像有个司机在你旁边等着服务你一样，你需要时马上就来。软件、服务趋势也是可以 on demand，那么就是进入云端，成为 SaaS服务。
其次，虽然美国 SaaS 已经发展相当长时间，但仍旧有巨大空间。有投资者提到目前只有 2% 的软件 SaaS 化，未来将有大量软件走向云端。
第三，过去经验表明 SaaS 投资情况回报良好。一家投资多家 SaaS 公司的投资公司提到，他们投资的 SaaS 企业收益率是其投资公司平均收益率的 6.7 倍。
第四，近期美国股市以及科技股有很大波动，出现价值回归。投资方认为 SaaS 类企业如果健康，经过初期投入阶段，可以带来很好现金收入。投资方也认为 SaaS 企业应该扎实做好自己业务，给客户提供价值，其价值也会被认可。
数据，数据，数据
这三天下来感觉 SaaS 就是个数据生意。SaaS 特点是业务流程都在网上，运营者可以收集到客户大量数据。这些数据需要深入分析可以指导业务不断优化，这种模式是离线服务或传统软件无法媲美的。这就类似传统商业和电子商务的关系。相对传统业务来说，也可以说 SaaS 是一种具备学习能力的“智慧产品”。
基于 SaaS 这种特点，衍生出了大量数据分析应用。在现场展台看到最多的 SaaS 服务就是做数据分析的，基于 CRM、支付、客户服务和沟通数据、邮件等等。很多大型 SaaS 应用的核心功能也是数据分析。
对于美国的 SaaS 使用者来说，也非常深度地进行数据分析。比如在会议过程中，a/b 测试是个高频词汇，而且会从很多负责销售的人，而非做分析的人嘴里说出来。SaaS 客户在介绍经验过程中，会提到很多数据驱动的运营方法和技巧。在数据应用方面，感觉中国和美国差异的确非常大。
在 SaaS 环境下，数据开放性非常强。SaaS 间相互打通，数据流转、应用在不同场景。这样的好处是客户可以将各类应用进行灵活组合，很多企业在不同业务环节采用不同 SaaS，形成一套组合拳，能充分利用各个应用优势。这种 SaaS 的网络效应左右是非常大的。
数据在中国，我觉得数据对接状况和美国差异很大。我想存在两方面原因，一是 SaaS 生态不丰富，互相之间无法对接，只有自动化、标准化才可能通过技术手段让数据流动和应用起来。随着 SaaS 的丰富、未来数据打通情况会更普遍。第二个是商业环境和文化问题，特别是一些大公司对数据的把持，比如 PayPal 的数据就可以通过接口在企业授权的情况下与 SaaS 工具进行打通和分析。我不是很清楚企业是否可以将银联数据或支付宝做类似应用。数据流转起来，效率提升，能够增加大量社会价值。
SaaS 的商业逻辑
SaaS 产品具有自己特点和商业逻辑，美国企业在这方面已经摸索很多年，很多经验和方法论我们可以借鉴。
SaaS 特点是初期投入大，经过一个比较长投入后，如果发展良好，会有丰厚回报。由于 SaaS 的收入模型是按账户、时间、等级等收费，开始时客户基数小，但初期投入不小。即使看到客户数量和客户在快速增长，也可能在相当长期内亏损。经营者和投资方必须正确判断亏损实际情况。
SaaS 的业务运营已经有一套非常清晰的商业逻辑和分析指标。投资人、销售负责人花大量时间分析 ARR、CAC 等指标，并形成通过这些指标判断一家企业表现，或优化运营的方法论。很多数据分析类的 SaaS 工具，也是围绕用户以及这些指标来设计的，可以帮经营者分析并优化关键业务指标。SaaS 是非常数据驱动的一种业务形态。
销售是 SaaS 的发展引擎
不同于 to C 产品，销售在 SaaS 发展过程中非常重要。SaaS 产品往往不是技术驱动，其技术门槛不是很高，而商业模式设计和销售在发展过程中非常重要。有个投资人用“空气”来比喻 SaaS 销售的重要性，销售对 SaaS 来说不是水和食物，而是空气；没有水和食物几天会死掉，没了空气几分钟就会丧命。
SaaS 和传统软件不同一点是客户续费率非常重要。SaaS 产品的销售分成三个环节：Marketing、Sales、Post-sales。SaaS 商业成功的关键之一是增加客户生命周期价值，而非一次性交易价值。
第一次往往无法收回成本，因此如何让客户续约就成为关键。SaaS 公司都会专门部署一个 client/customer success 团队，负责客户的持续采购。这个部门经常会独立于销售团队，有些公司直接汇报给 CEO。这个角色和传统软件或产品的售后服务角色不同，续费率高低可能直接影响 SaaS 业务的生死。
自动化与人
SaaS 在商业运作中的大量应用将提升企业运作效率，让工作人员更轻松。在 SaaStr 会场看了几个营销类 SaaS 产品演示，包括 leads generation，与客户的多渠道沟通，邮件整合与邮件营销自动化，customer scuess 软件等。
由于我们自己也会做很多营销和推广工作，感觉如果使用上这些自动化工具可以大幅提升效率。国内自动化工具使用还不够普遍，未来 SaaS 在中国企业的大量应用，会很大程度提升中国企业运作效率。实际上早应用这些工具的企业，可以获得更大竞争优势。
做到流程自动化之后，SaaS 会更智能。比如 EverString 等公司基于企业数据进行购买需求预测。但未来像 EverString 这种带预测能力的应用会越来越多。这类应该还是会从美国这样的国家先发展起来，因为完善的数据是这类应用的基础，中国目前还处在初期阶段。
对于效率问题，这次到美国有很多个人感受。这次来旧金山和硅谷接触了不少在中国和美国都有工作经验的人，明显感到美国工作节奏要比国内慢，即使在美国互联网公司中。但由于整个商业运作的自动化程度高、工作合作者专业性高，其效率可能是比我们更高。
我说起来国内的 “996”（一些互联网公司早 9 点上班，晚 9 点下班，每周工作 6 天），很多人都吓一跳。而中国互联网（和其他很多行业）实际上在用人力（人的生命）来弥补由于系统和环境造成的低效。在斯坦福和旧金山到处看到锻炼的人。如果早回家，回去读书、发展自己兴趣、锻炼，生活品质提高，其产出效率也会提高。
SaaS 的冲击
云服务给企业提升效率同时，也会对很多岗位产生替代。一方面可能会替代掉 SaaS 应用方的一些岗位；另一方面，会对一些提供相关服务的传统企业带来巨大压力。
SaaS 的本质和工业机器人、自动驾驶是一样的，商业世界的数字化和自动化，可以称为是“商业自动化”的过程。SaaS 发展到一定程度，会产生对工作岗位的“挤压”。很多简单重复性工作可能被 SaaS 工作替代。如果 SaaS 的智能化程度提升，可能对更多岗位产生替代作用。机器代替或部分代替人工将是趋势，不过由于中国近期人力成本相对还是比较低，这个过程比发达国家会稍微慢一些。
另一方面，SaaS 会对提供类似服务和产品的行业产生巨大冲击。从相对发展更早一些的 IaaS（基础云服务，比如亚马逊和阿里云提供的存储、计算服务）看，其对传统服务器、存储和基础软件产生了巨大冲击，IBM、HP、Cisco 等公司的大量裁员，重要原因是基础云服务的发展。企业建立网站或互联网应用，已经不需要自己购买服务器、存储设备、租用 IDC 了，只要在云服务平台上进行租用即可快速建立自己的应用。
而 SaaS 是建立在 IaaS 基础之上的，随着各个行业 SaaS 的发展，
SaaS+人
SaaS 只是一种工具，要产生效果还需要人的有效操作。在会议期间，看到很多应用 SaaS 的企业已经积累大量经验。从应用 SaaS 的销售团队组建、业务流程，到自动化邮件的具体写法。
比如 Cloudera 的 global sales 的 VP 分享一个案例，在和一个客户邮件沟通过程中，按次序发了三封邮件，这三封邮件如何写可以提升转化。SaaS 邮件发送功能可以自动化，但是邮件的发送策略，不同内容的对比测试和优化方法，还需要有经验有想法的人来实现。
另外很重要的一点，就是 SaaS 的应用需要对数据有深刻洞察和应用能力的人。会议上的 SaaS 供应商和使用者都一再强调数据收集、处理、测试等数据应用。SaaS 特点是把流程线上化、云端化，就积累了大量有价值数据，这给数据驱动的运营提供了条件。中国企业数据分析和应用能力比较差，这对我们是个挑战。
目前 SaaS 在企业内应用相对较少，但近一年来，越来越多企业看到 SaaS 价值。但开始时会“唯工具论”，认为只要应用了 SaaS 工具就可以取得立竿见影的效果。但很多企业可能由于使用能力不足造成应用效果比较差。在国内有些 SaaS 应用有可能走工具＋服务/咨询的道路，也会很多基于 SaaS 的咨询或执行类公司产生。中国的这种情况，也会是很多国外 SaaS 企业进入中国的障碍之一。
通过这个会议看到了中国企业服务市场 3-5 年后的未来，云服务将给企业服务和软件行业带来一场革命性变化。在这大趋势当中，传统企业面临挑战，但同时也有巨大机会。懂得商业逻辑、有商业服务能了的企业和个人，结合云计算技术，将创造巨大商业机会。
来源：硅发布
作者：云思科技（CloudXink）创始人兼 CEO 宗瑞兴，前新浪网市场与商业分析执行总监。
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观点
面对自动化，美国初创公司是如何创造更多工作机会的？
近日，亚马逊宣布他们将在未来的18个月里在美国创造出十万个福利完善的全职工作机会。亚马逊称，这些工作范围广泛，既有入门级别的职位，也有软件工程师岗位。
这是一份针对当选总统的特朗普将更多工作岗位带回美国本土的承诺设计的声明。但是同样不要忘记，亚马逊业务的前提是在尽可能的情况下使用自动化，这也意味着用机器取代越来越多的人力。
换一种说法，虽然增加工作岗位是一件可喜可贺的事情，但是从长远来看，亚马逊是否能够提供那么多的工作岗位还是值得怀疑的。虽然从2011年到去年，亚马逊的员工从56200人增加到了306800人，但是他们同样给他们的仓库增加了机器人与传送带，这减少了亚马逊在一分钟内传输包裹这项作业所需要的员工。它的无人机计划也许很快就能够传送包裹，淘汰人工。这种措施也会减少需要先发制人的退款政策的客服代理。
更广泛地说，亚马逊在减少零售供应链里的工作岗位里扮演了很重要的角色。它让客户习惯于在线搜索产品，并且在几天之内就能够将商品送到我们家门口，这会对整个市场产生影响深远的后果。这个星期，时尚女装品牌The Limited是关掉他们家总计250家店面的最新品牌，成为了一家只支持在线销售的零售商。Sears在上一个财政年里关闭了200家店面，并且计划在2017年关闭更多。继去年Macy’s、Sports Authority、Ralph Lauren、Office Depot、American Apparel和Aeropostale关闭了店面之后，Sears也加入了其中。
“商场正在变成一座鬼城。” Cahill Gordon & Reindel律师事务所的Joel Levitin说。Joel Levitin专门研究破产与资产重组。“这种现象的必然性部分原因是自动化，还有一部分原因是我们早已习惯线上购物。”
看待当地商家的新方式
虽然因为自动化而被淘汰的工作回归的希望渺茫，但是对初创公司社区给美国带来更多制造业的运动而感到欢欣鼓舞是有原因的。在过去的几年间，大量初创公司——举几个例子，American Giant、Mizzen and Main、Shinola、the Reformation、Buck Mason、还有 Yogasmoga——开始努力思考如何本地化产品，不仅仅是为了创造更多的工作机会，而且因为他们相信在本土能够制造出质量更好的产品。虽然这些初创公司的产出相比亚马逊巨头来说非常渺小，但是它们却象征了公司策略与用户需求的转变，而这种转变有潜力变得更普及。
American Giant 的创始人兼 CEO Bayard Winthrop 说，他对在美国创造点对点的服装线抱有很大的热情，因为这能够确保他给他的顾客提供世界上最好的卫衣以及T 恤衫。并不是说Winthrop反对自动化：他也在尽力寻找、操作能够最大化工厂效率的最佳机器，这样他才能够与那些在海外以更廉价的方式生产商品的品牌以同样的价格出售。但是他的方法意味着会在美国产生上百个工作岗位。他的公司正在促进美国服装制造业缓慢、持续的增长。自2009年起，其增长了35%。
“重点要放在竞争力的培育上。” Winthrop在一封邮件里解释道，“老式零售商穷途末路，试图找到生存而不是革新的办法。服装制造业的光明将由新一代公司来引领。”
奢侈眼镜初创公司State Optical是这些新生代公司之一，产品完全在芝加哥一家50人的工厂里生产。制造一副眼镜需要两个星期、75个步骤，它们的售价均在350美元及以上。同市场上大部分高端眼镜基本持平。它的共同创始人及CEO Scott Shapiro两年前带着一种理念创立了这家公司，这种理念就是：相比于低廉的价格，美国市场需要的是更多强调质量与精工细作的品牌。
这些带给我们的教训是，美国市场已经改变了。一部分零售及仓库工作已经永远消失了，被互联网和自动化淘汰了。但是在国内创造更多工作的方式是双重的。首先，在整个供应链过程里引进科技与创新思维，以此为本地生产的产品创造更具竞争力的价格。第二，唤起顾客对精工细作的高质量产品的注意，让他们意识到这是海外制造商们所做不到的。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：谢怀锋
本文来自翻译：www.fastcompany.com
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观点
《2017年人力资源趋势11大预测：一切迈向数字化》
预测1:组织设计的挑战无处不在
100多年来，公司的创建意在扩大能效。我们为了运行产品设计、工程、制造、销售、市场营销和财务而设置了各种只能部门。如今，在瞬息万变的市场和数字产品和服务的世界里，传统概念上的“规模”和“效率”已不再适用。
2017年，组织设计依然面临各方面的挑战，具体包括：
●正式创建小型团队结构。
●从根本上减少工作层级，激励员工努力获取工作成果和不断学习，而不只是追求晋升和不断换工作。
●改变奖励机制奖励团队成功，而不仅仅是奖励个人成功。
●重新设计目标管理，每季度更新调整目标，而不是每年进行调整一次，使目标能够公开、透明地在团队中分享。
●提拔年轻的专业人士进阶领导层，这样他们就能迅速为团队的成功做出贡献。
●教会管理者去管理“项目”而不是管理“人”。
●提为员工提供“职业教练”和“导师”，而不是让“经理”来促进员工成长。
●创造终身学习、探索和讨论的文化，来促进员工创新。
●赞助黑客马拉松及其他协同发展计划，让各级层级人员共同贡献自己的创意。
●实施实时信息管理系统，以便让所有的团队成员都能够受到同一目标的指引。
预测2 :文化和敬业度仍为顶级优先考虑事项
2017年，文化建设与员工敬业度仍是全世界业务管理者和人力资源管理者最关心的事情。到 底什么是组织文化？简单来说，就是在无人监督的情况下组织自发产生的隐性行为模式及激励系统。另外，文化也将定义你的组织。
预测3 :实时反馈和分析将井喷
第三点预测是基于企业文化建设和敬业度管理的推动而提出的。实时反馈与数据分析能够提高敬业度，因此反馈工具市场将迎来爆发。
2016年这个市场的规模将超过3亿美元，预计2017年规模将翻一番。实时反馈让衡量和管理员工敬业度成为可能。2017年，将员工体验的整体策略自动化、追踪把握员工的职场生命周期系统化，并且发展如“反馈体系”这样的技术对于企业来说至关重要。
预测4 :新一代的绩效管理工具将涌现
当下，创新的力量驱动诸多绩效管理软件供应商优化其绩效管理工具。
过去的15年，企业从一个自上而下、用流程驱动员工绩效管理、年度绩效考核的模式转变 为灵活持续、以反馈为基础的模式。这种变革仍处在初级阶段，当越来越多的企业开始实施常规性的记录、OKR管理、敏敏捷的目标管理，持续的培训辅导项目，以及项目经理等模式 的不断涌现，相信未来会呈现不一样的景色。
预测5 : “人力效能”和健康福利将成为人力资源管理的重要议题
很多方面上，人力效能都已成为工作中的一个热门议题。员工是否健康？他们是否有良好的习惯保持精力充沛？他们是否在工作中可以全神贯注或者是管理者能够帮助他们投入地工作？当然，员工能否具备技能，得到支持、培训、辅导从而更好地完成工作？
预测6：人力资源将专注员工体验将而非过程设计
许多人力资源部门已经开始重新定义自己。有些称自己为“人力运营部”，另一些称自己为“人才与文化”之类的部门。这些信息并不是要找到一个方式使人力资源部门更具战略意义，而是要真正改变对人力资源组织的认知。
2017年，设计思维、用户体验设计、数字app 将开始成为人力资源领域的主要趋势。当公司重新设计他们的建筑、福利计划、休假制度和其他多元项目的时候，他们并不见得关注着每位雇员的体验。
预测7：数字化人力资源和学习将助力革新学习与发展及HR系统
在过去五年，公司在一体化、云端、核心的HR系统上投入了大量资金。然而Cedar Crestone 的研究显示，尽管投入巨大，员工仍然对他们的HR系统和解决方案不满意。解决方案就在 眼前。人力资源组织现在必须学习“如何数字化”，而不仅仅是“购买数字化产品”。
人力资源（和学习发展）的数字化解决方案意味着很多事情：
●让新程序快速上线，在时间中迭代改进。
●采纳数字工具和设计。
预测8：领导力发展需要持续不断地创新与提升
人力资源部门最重要的任务之一是确保组织拥有强大并配合一致的领导力梯队应对未来挑战。每年，领导力发展对于HR 来说都是一个挑战，且是一项优先级较高的工作。传统的领导力策略已经过时，无法适应最新的商业发展需要，很多传统的领导力模型需要被更新。
预测9 ：多样性、包容性和无意识偏见将成为头等大事
十多年来，HR 们已经高度重视多样性问题，并将此议题列入“日程表”。多样性问题曾经被 视为一项合规项目，如今已经成为一项组织战略。在2017年，HR 组织需要将这个问题视为 头等大事，并且确保你的组织正在获取正确的信息，正式地分享它，并开发一个全面的包容 性与多样性项目，以便其覆盖组织所有的人才管理实践项目。
预测10：学习与发展将不断改进
早在21世纪初，我们就开始研究电子化学习以及学习管理技术在组织内部的应用。但是直 到2017年，组织学习真正的变革在于拥抱“自我导向学习”以及真正全面提升员工个体的“学 习体验”。这意味着，组织需要采用微学习和开放的视频学习平台。具体而言即：
●管理者需要重视在组织内部建立学习文化。
●帮助员工重视工作轮岗和持续入职项目。
●帮助领导者认识到教练辅导、发展项目和职业发展对话是建立学习型组织的基础。
预测11：工作的未来已来，HR的变革箭在弦上
组织在2017年面临的基本问题就是人工智能技术（语音识别，自然语言处理，传感器器和机 器器人技术）的快速商品化及其对工作方方面面产生重要影响。未来的工作将更加“人性化”— —重新设计工作和组织，从而使得组织比以往更加重视“以人为本”。
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观点
《评论家》杂志给企业家的 30 条建议
编者按：每年《评论家》杂志都会回顾采访过的杰出人物及我们过去一年发表的长篇文章。之前，我们采访了Twitter工程总监David Davetesness和Candor联合创始人Kim Scott，他们都有被广泛分享的文章，很受大家欢迎。他们即将出版新书，并有可能成立一个初创公司。
但作为今年《评论家》杂志的采访对象之一Khalid Halim提醒到：虽然杂志提供给企业家的建议非常有效，但最重要的还是你对它们的理解。我们寻求的是让企业家们能够卸下重担的强力方法，同样也在他们公司建立和成长的过程中被他们评判。
因此，在新年伊始，我们希望您能在下文列出的30个最具影响力的建议中得到启发和共鸣。我们也希望您能测试我们已经发布或在未来即将与大家分享的策略与建议。请让我们知道它们是否有用以及它们对您产生了何种帮助。我们期待您的参与！
1.从简历末尾阅读，雇佣创新人才
畅销书作家和沃顿商学院教授Adam Grant花费几年时间来研究和采访一些创新人才。在他的《原创者》一书中，格兰特展示了如何识别、培养和鼓励不墨守成规的人—他认为这对早期公司的领导者来说是必不可少的能力。其中一种方法是以相反的顺序审查简历，即从最后一页的底部开始。一般来说，它通常展示着与应聘者爱好、旅行或兴趣相关的信息。“我们应该寻找具有多功能背景、多元文化经验和广泛兴趣的人。大多数招聘经理都专注于应聘者是否拥有一定深度的经验，但事实上，经验的多样性对创造力来说也是至关重要的。” 格兰特说，“在比较21世纪所有诺贝尔奖得主的科学家与他们处于同时代的同事后，研究发现，获奖科学家更有可能参与到艺术中去。他们演奏乐器的可能性是其同事的2倍，绘画的可能性是7倍，创作小说或诗歌的可能性是12倍，成为舞者、演员或魔术师的可能性是22倍……创新人才是他们不同兴趣爱好融合的体现。他们是多学科的创造者、思想家和工人。”
创新人才的想法一般与大众相反。他们不仅会一针见血指出“皇帝的新衣”，同时也是一名“裁缝”。
2. 要大胆，要优雅
如果适应能力不强的话，那Frederique Dame可能不会成名。她24岁时搬到美国工作，当在一个招聘会上投递简历时，她内心极度不安。后来，她被解雇，被迫寻找方法留在美国。而现在，她是Uber、Photobucket和Yahoo的产品领导者。关于生活及职业发展，她提出了几条建议：首先，你需要承认两者是密切相关的。第二，为能让你感到快乐的事情开怀大笑，而不要仅仅关注你的地位。实现这一目标的一种方法是选择能与你进行良好合作的团队和经理—无论公司是否出名。最后，大胆并优雅地进行实践。Dame说：“如果你刚刚决定无论怎样你都会发展良好，那么事情会变得怎么样呢？“要大胆”指的是你要相信自己可以处理任何事情。在科技方面，人们不会想要去优雅地表演。“要优雅”是要慎重，反应不紧不慢，正确并轻巧地处理事情—你要带着积极的目的在世界中前行。优雅大胆地前行是柔软的，但同时又是坚韧的。而且，在我的经验中，这将是一个令人难以置信的秘密武器。”
当你发现自己有“哦，我不能这样做……”或“这是一个疯狂的冒险……”这样的想法时，请立即加上一句话：“如果没有成功，你也会很好。”
3.将四种麻烦制造者进行分类
在过去20年里，McKinney Blount领导了一系列公司的技术团队，从技术巨头Facebook到Second Life创作者Linden Lab再到音乐录音公司EMI。近来，她成为了reddit的工程副总裁，并成立了两家公司：Cathy Labs和MailRank，后者已被Facebook收购。在自己的事业中，Blount看到了麻烦制造者的两面性：最有才华和最有见识的人同时也是傲慢和顽固的人。他们大致分为四种类型：隐士、怀旧的瘾君子、趋势追逐者和房间里最聪明的人。不要忘记，你的创始人是第一个麻烦制造者—他们不得不经常混合所有事情以推动他们的创业公司问世。所以，当你管理麻烦制造者时，请记住他们的精神是创业公司核心的一部分，但同时也必须根据公司所处的阶段来对他们进行校准。很少有人会是故意破坏东西的麻烦制造者。有时你无法了解他们，但是如果知道如何识别并解决麻烦的话将会节省成本，并使组织和麻烦制造者受益，并且最好是两者都能受益。我们应该具备识别四种类型麻烦制造者的能力，并与他们保持密切联系，并借此找到其中的相关性。
4. 高度感知观察者效应
在量子力学和薛定谔的猫的新颖应用程序中，Instagram的工程主管James Everingham鼓励“量子经理”不要将自己归入其团队项目中—相当于打开盒子观察薛定谔的猫的状态，以便找到通向成功的多条路径。Everingham说：“作为公司创始人，我不想失败。作为一个普通人，我想保证我的想法是好的。作为一个量子经理，我保持缄默。最后，我没有参与头脑风暴这一过程，因为我知道我的团队会锁定我提供的任何东西。相反，我告诉他们胜利就是将用户参与度增加300％，尽管这看起来遥不可及，但我还是提出了这一目标。几天后，我的团队提交了一个让人意想不到的解决方案，而结果令人惊叹。虽然他们的战略从工程师的角度来看很不寻常，但作为经理，我发现我从交易中学到的东西更有价值。通过保持缄默，团队想出了更好的方案。通过不提及目的，我们到达了一个非凡之地—一个甚至我都不知道我们要去哪儿的地方。
成为一个好经理不是为了避免失败，而是保证有更多的可以向前走的道路。
5. 为高期望用户研发产品
创始人通常会陷入这个常见的陷阱：不惜任何代价获得用户。难道他们不应该让那些DAU数字增长吗？因此，创始人经常追逐每日活跃用户、每月活跃用户和保留号码。Airbnb、Dropbox和Thumbtack品牌咨询顾问Julie Supan说：“这些创始人相信吸引每一个客户是解决问题的一种方法。” 但Supan警告说，这是错误的，因为你应该专注于高期望客户（HXC）。Supan 说：“在你的目标人群中最挑剔的人才会最大可能地认可并享受你的产品或服务。如果你的产品超出了她的预期，那么这个产品可以满足所有人的需求。”Supan向Airbnb推荐了这种方法，Airbnb的HXC指的是可以像本地居民一样旅行的某个环球旅行者。一旦你确定了HXC，那么，请让整个公司了解这些客户，用他们的方式与他们互动，并不断调查他们以满足他们不断变化的需求。HXC作为一个宝贵的试金石，可以确保你在正确的方向上发展，并验证你的行动计划是否有效。“你的用户会理解这些产品，并知道产品对自己是有意义的。你将削减获取客户的成本，并能享受目标明确的好处，”Supan说，“如果你做好这项工作，HXC会引导你对你的公司理念达成共识。”
6.围绕成果并非功能来设计产品团队
Jonathan Golden是Airbnb的第一个产品经理，同时也是产品总监，他知道灵活性可以让人在工作中走在前列。当美国与古巴重建外交关系时，Airbnb渴望在古巴开展业务。在Golden的领导下，Airbnb创建了一个由产品经理、设计师、工程师和数据科学家组成的跨职能团队，这个团队将引领Airbnb在古巴的扩张。两个月后，Airbnb的基础设施建设准备就绪并开始运行—几乎和团队组建和解散的速度一样快。成功的关键是什么？弹性产品团队。这个团队应该是一个由明确的公司目标驱动的模块化单元，而不应该是一个功能区域。“很多人打电话向我询问他们应该如何构建他们的产品组织。我总是告诉他们要根据结果去做。如果你基于功能行事，那么无论这些功能是否有用你都将永远保留着它们。”聚集和解散模块化、具有弹性的灵活团队可以为公司预定的目标服务。
7. 锻炼丰富性思维，以下六个概念将帮到你
这不仅仅是你需要的技能，也是一种心态。Katia Verrese是广受欢迎的执行教练，同时还为Facebook、Stanford、Airbnb和推特以及一些著名的初创公司领导人提供建议。她说，你的表现百分之百取决于你的态度。而理想的态度是她所说的丰富性思维—这种心态让你思考灵活并达到你的预期，还改变着你的日常生活。你可以学习Verresen提出的六步：注意、中立、启动、自我同情、慷慨和感激。大脑只能吸收这么多。当你高度关注某个任务或想法时，你会错过一些事情。“你不疯，别人也不蠢。这只是我们的大脑的设计，而其目的是寻找我们相信自己能够找到或存在的东西。例如，如果你的信念是‘这是不可能的’或‘我做不到’，那么任何与你相矛盾的东西都会被抛弃。”Verresen说。所以，如果你脱离大脑的默认设置—重要的创意和竞争优势，你就会知道有什么在等着你了。她说：“当你花时间和精力集中注意力时，新的大门便打开了。意外会加速发展。你会觉得宇宙都在密谋支持你。但事实上，你只是没有限制自己而已。”
8.使用SPADE结构做困难的决定
Gokul Rajaram目前在Square公司监督Caviar，而与Google首席执行官Eric Schmidt的相遇从根本上改变了他做决定的方式。在一次会议中，Schmidt追问究竟谁为决定负责，并与Google AdSense的产品管理总监Rajaram展开了一场激烈的辩论。三个人举起了手。Schmidt立即结束了会议并告诉他们一旦他们想出了谁该为此负责时再回来。自此Rajaram开发了一个识别负责人并帮助做出艰难选择的结构。当你开始反对提议的时候，这个结构就开始识别你了。以下图表展示了重要性和紧急性会怎样影响决定。应用SPADE结构：确定你设置了什么，何时和为什么做决定，然后集合正确的人选；之后，替换大纲；最后，做出决定并对它进行解释。他说：“我打赌，如果在你公司的员工中做关于做决定和他们幸福水平的调查，多数人会说他们不明白怎样做决定。此结构让你清楚地将过程的每一阶段完全地表达给公司。”“我坚信做出高质量的决定可以从根本上改变我们的工作方式。”
9.在你拥有客户之前租用CX（客户体验）
WiFi系统初创公司eero将CX的核心归功于其CEO兼联合创始人Nick Weaver和客户体验部主管Dana Lindsay。他们一直密切合作以了解客户并让其满意：Weaver创办孵化器StartX，并与一些初创公司一起在Mentlo Ventures工作；同时Lindsay为数字出版平台Inkling培训和扩展远程团队。在推出eero时，他们将这一问题铭记在心：技术支持是每个人最坏的噩梦。为什么我们做的如此不同以至于我们把期望重置？虽然大多数创始人坚持把客户支持看作一个事后回顾，但Weaver有意从一开始就整合它。初创公司应该考虑跟随eero的领导，他们应该建立一个专门的团队收集第二反馈，并在大多数初创公司专注于工程时为大家带来第一个CX租赁阶段。“收据是第一个支持标签。”Weaver说，“客户可能还没有寻求帮助，但这种关系已经开始。”
10. 从这5个配置文件中找到、审查并关闭顶部PM（产品经理）
Todd Jackson在获得了他自己的初创公司Cover之后，一直是硅谷几家最优秀公司的产品组织的一部分，这些公司包括Google、Facebook及Twitter。曾与数百名产品经理一起工作过的他，现在是Dropbox的产品和设计副总裁。在整个职业生涯过程中他雇用了几十名产品经理。他发现最优秀的产品经理会做三件事情：辨明一个出彩的文件，能够召集团队来进行建设，以及在得到正确答案之前不断重复。虽然所有高性能PM都必须在这三个方面达到标准，但他们并不一定要完全相同。 Jackson已经确定了他自己了解的五个主要的PM类型，并展示了可以造就伟大PM的丰富多样的背景：经典选择、新秀前景、管理咨询难民、工程师或设计师转变成的PM和营销人员或 biz-dev转变成的PM。Jackson说：“寻找有多样经验和背景的人很重要。你的用户和客户可能是多样化的人，所以你的员工也应该多样化。比起在雇佣上太严格或采用相同标准的其他公司，这实际上是一大竞争优势。”
11.语境越有深度，给的建议就越好
Hiten Shah是三家SaaS（软件即服务）公司（KISSmetrics、Crazy Egg以及近期的Quick Sprout）的联合创始人，同时也是50多家公司的天使投资者和顾问。由于他扮演着多种角色，别人经常向他征求意见——这种情况他基本每天面临三次，有时甚至一天多达八次。在谈到他获得的最具影响力的建议时，他意识到：使建议如此有效的原因90%不是建议本身，而是该建议会在什么样的语境中被表达。建议提供者应该考虑咨询者的情况后再组织问题。而且，在提供了一系列数据点作为语境后，咨询者应该经常询问他们接下来要做什么。Shah说：“所有好的建议都提示人们应采取行动，而不是选择。”“你可能认为你需要的只是建议，但其实你需要的是实践。”
12.用这些框架打败倦怠
“为了与技术巨头们提供的巨额薪酬竞争，初创公司可以留一手：提供一个优先考虑员工健康的工作场所。”Roli Saxena说到，她对大量待办事项的列表并不陌生。去年，她从LinkedIn加入到Clever以引导客户取得成功，而她的角色也迅速扩展到销售、战略合作伙伴和运营上。每个人都很清楚重要的工作会有大量的要求。Saxena表示，如果你想吸引和留住合适的人，你需要在倦怠袭击你的团队之前就避免它。她列举了一个象限系统（下图），利用这个系统，你能根据成功和影响的可能性快速将待办事项列表分类，并指定每个类别需要做什么任务。例如把你说要做但没做的事情归为一类。这类事情通常需要一定程度上的道歉。也许是你告诉老板或直接报告“对不起，我不能做这件事”。了解真相是至关重要的，你必须在你的个人能力方面保持公开和诚实。为了避免倦怠，请让你的团队知道，只要他们能将事情做好，他们就可以少做一些事。
13. 通过引入陌生感打败你的竞争者——一个更好的捕鼠器不会起作用
Bret Taylor帮助领导了合作创建Google地图的团队，并在Facebook收购FriendFeed之后成为Facebook的首席技术官。他现在是Twitter的董事会成员，也是Salesforce最近收购的初创公司Quip的联合创始人兼首席执行官。尽管创业家谱如此庞大，但Taylor却非常熟悉一个失败者的滋味，他向我们分享了这个建议：设立一个更好的捕鼠器是不够使你出类拔萃的。事实上，现有的竞争对手有许多优势——包括牢固的分销渠道以及顾客熟悉度，而他们可以击败你的初创公司。例如，谷歌地图在2005年推出时，它正和MapQuest争取最佳地图网站。消费者没能看出切换排名的理由。尽管Google地图是一个非常优秀的产品，但MapQuest也已经做到了他们想要的一切。“在许多方面，你最不起眼的、最牢固的竞争对手就是你不曾关注的对象。”他说，“你必须建立一个镜头来让用户看到一个新的世界，而不是帮助他们更好地去看旧的世界。”
14. 招募资格行为，而不是剥夺资格行为
2016年第一轮国家创业报告中的一个发现是：招募合适的人选位居创始人关注的名单之首。而这不会使First Round的Tammy Han感到惊讶，她与那些想要招聘以及寻找候选人的初创公司创始人有合作关系。她警告求职者注意品牌偏见、切实扩大搜索范围、不要拒绝任何一个没给你选择机会的工作。让我们重新回到创建决策模型（下面的模板）这个话题。对于正在招聘的初创公司，她建议他们直接询问候选人的动机并不要害怕提前讲薪水这个问题，当然他们也要在面试候选人时费一些心思。在如今的市场中，早期阶段的初创公司与来自Google、Facebook这种大型公司的候选人会谈是很常见的。这些候选人可能薪酬很高，并享受着这种大公司的头衔和工作场所的设施。Han说：“你不应该单纯地根据简历来做出仓促的判断或取消入选资格，也不应该让自己被他们近期在大公司的工作经验而吓倒。”“如果你只后退而不竞争得话，那么这将成为另一个你需要解决的问题。”
15. 在发展产品之前先将价格固定
顾问公司Simon-Kucher＆Partners的董事会成员Madhavan Ramanujam曾为财富500强公司和热门的初创公司提供咨询服务。他的建议是：在你决定要发展什么产品之前，请效仿保时捷公司并固定人们愿意支付的价格；要积极地测试顾客是否愿意为产品功能付费，就像保时捷测试超大底座或6倍速赛车传动一样。在Cayenne SUV的例子中，客户想要前者（即超大底座）。保时捷通过删除客户不愿支付的功能，避免了运输无用的配件。虽然新产品因为很多原因失败，但Ramanujam说明了四类产品创新的失败案例以及如何避免的方法，并向大家提醒不要给不重要的产品定价。“大多数公司决定直到产品开发后才定价。”Ramanujam说，“他们为一个漫长、昂贵的旅程投资，希望他们会赚钱而不是确定他们会赚钱。”
16. 为了成为一个适应性领导者，要在三个学习者心态间灵活切换
Anne Dwane人生历程的角色转换：首先作为CEO加入大学匹配服务Zinch，然后在公司被收购后成为Chegg的首席商务官。她适应快速变化情形的诀窍是不断学习——她学习了三种类型的学习者心态。而你需要去做同样的事情：游戏玩家、初学者和成长。游戏玩家能够集中和形成合作伙伴关系；而初学者如孩子一般充满好奇——你应该去雇用能够适应这些风格的人。Dwane向我们介绍了她面试那些不断学习的人的过程。“我知道这已经过时了。”Dwane说，“学习已成为我们的真正财富，我们不是知识的工人，我们是学习的工人。如果你没有积极地学习，那么没有人可以帮助你。如果你使学习变成你职业生涯的中心，那么没有人可以阻止你。”
适应性就是确定一个目标，并从细节处着手来实现目标。
17. 筹款像一名冲浪者——计划接手投资者
First Round通过见证其公司筹集1000多轮资金和180亿美元的后续资金，依据其丰富的知识建立了Pitch Assist计划。合作伙伴Bill Trenchard和Brett Berson发现修复一个人的时间表能够使创造获得成功。成功募款的关键策略是创造稀缺性。根据一个经验法则，在某个特定时间里不宜与超过五家的公司对话。没有比过度购买的交易更糟糕，因为VC喜欢在一个令人兴奋的公司内部接应。大批的集团投资者能够更好地对他们进行评估和选择，他们如同冲浪者的雷达光点一波一波向海岸移动那样。“在公司里有十几个合作伙伴可能会很合适。不要将你的最佳选择放在第一组的五个中。选择两个或三个排名靠前的风险投资者并与等级较低的公司进行整合。即使你已经练习过了，你仍然需要继续完善它，所以应使你的日程安排多元化。”Trenchard说，“在市场上，完善实际的投资需要一些时间。也就是说，不要在结束之前就做出最佳选择，因为在之后的状况中，投资可能不会与你同步。这是一种平衡行为。”
18. 大师讲述三种初创公司的故事
观赏性运动服装制造商Athos的首席运营官Don Faul在Pinterest、Facebook和Google领导运营，同时他还负责指挥美国海军陆战队军团。但他成功的秘诀是不可复制的。Faul说：“每当遇到新的领导人，我总是谈及他们激励别人的责任，同时利用那种激励努力地工作。能在一个有意义的行业中工作我们感到幸运，因为人们迫切地希望他们的工作是有意义的。而这是每个领导者需要学习的技能。” 特别的是，Faul规定掌握三种类型的故事：失败的故事、良好的范例故事（鼓励良好的行为）和鼓舞人心的故事。讲述一个好的故事需要你非常诚实。Faul说：“弱势不会削弱你的权威，它会鼓励你周围的其他人。”
正确的话语可以如此强大。他们可以让你感觉到做任何事都是可能的。
19. 忘记技术性过失，创造技术性财富
作为Corgibytes的首席执行官，Andrea Goulet帮助公司重新设计并实现应用程序现代化。她看过各种类别的不完整系统及遗留代码，发现技术性过失的案例是非常极端的，因为它们基本上都是数字囤积。当技术出现过失时，大多数首席技术官都会看到这个问题，但他们发现很难说服同事花钱来修复已经存在的问题。这就像回溯时光进行倒带一样，并不会存在令人兴奋的或新的输出。许多公司一开始并不解决技术性过失，但当他们发现生产力被削减之后，才会意识到这时修复技术过失可能需要付出更加昂贵的代价。如果您将技术过失视为积累技术财富的机会，那么您将有可能促使首席执行官、投资者和其他利益相关者参与其中——这是智慧的开发教练Declan Whelan最近创造的一个术语。“我们不能将过失视为恶魔。在设计和构建产品的早期阶段，技术性过失是非常有益的。”Goulet说，“当你解决一些过失后，你就给自己增加了动力。当你为家里安装新窗户时，尽管你花了一大笔钱，但之后你每个月都在电费上节省了数百美元。这样的事情也同样发生在代码上。不只是效率，你获得的生产力也会随着时间的推移而增加。”
不要再将您的软件视为一个项目。而要把它视作一所你将会住很久的房子。
20.从一开始就为产品和设计实行导火线工程
Airbnb的设计团队包括一名前图书馆员、一名机械师、一名人寿险代理、一名治疗师和一名现代舞蹈家。Airbnb的设计副总裁Alex Schleifer正在呼吁建立一个更容易接受的初创公司环境，并为设计专业人士确定整个行业的职业发展道路。前进的唯一方法是从一开始就创建一个EPD：工程、产品和设计团队。一些技术公司采用了这种方法，因为它涉及从产品的开始到发布的每一项功能。例如，负责新特征、产品营销或用户反馈的工作团队将至少有其他三个团队中的一名成员。这个联合不仅汇集了产品的关键制造商，而且作为副产品，它将一个人想要创造产品的专业途径正式化。该团队应该像一个三条腿的凳子，其中每条腿都代表一个帮助构建产品的领域。如果从一开始就做到（图A），那么每个函数在更广泛的组织扩展时就可以以平行和适当的比例增长（图B）。
如果没有从一开始就实行这些战略，那么在这种情况下，你创建的就是一个不稳定的产品。这可能是因为在开发阶段没有设计角色（图C）或者在产品以及工程和产品管理团队已经成熟并成长之后才开始设计（图D）。
设计师们，如果我们组成一个国家，我们会把谁放在我们的货币上？
21.将你从顾客那里听到的任何问题都记下来，至少两次，这将会满足你的营销市场
“内容营销”成为趋势。但Contently的首席执行官 Joe Coleman却感到十分震惊。因为在所有规模的公司中，有很多公司（包括财富500强）不知道写什么、跟踪什么或他们的目标是什么，即使他们在内容生产上付出了数百万资金。在许多情况下，不断拓展内容的公司往往操之过急。“他们认为，好吧……内容战略。我们需要一个博客、社交媒体、电子邮件列表。那么就开始做吧！’” Coleman说。相反，与你的伙伴谈话才是你应该做的第一步。“让你的销售团队参与进来。让他们不断分享他们提出的问题或面临的挑战，并建立一个热度图。真正挖掘这些数据并找出你应该写什么。”他说，“在这个阶段，你必须真诚地对待自己，这不仅仅是你是否应该或能够创造内容——这关系到你是否可以全力以赴。否则，你可能会对品牌造成真正的伤害。” 在这个过程中，你可能明白你根本不需要内容，或这不是合适的时机。观众分析应该在引入运营内容营销前进行。
如果你不痴迷于创造真正有用的高级内容，那么，你就是在浪费你的时间。
22.不要尝试每个团队10倍的输出，请将众多1倍的小组放在一起
Reddit的产品副总裁Alex Le和Kavin Stewart与大家分享了他们在公司生活的每一个阶段创建产品的经验。他们见证了许多成功和失败。从产品或市场适应进入增长的根本性转变是关键时刻——是许多有前景的初创公司以不可抗拒之力前进的拐点。“当一家公司变得越来越大，你会觉得，见证多数人陷入越来越长的迭代循环过程是一件可怕的事。”Le说，“我们需要注意这些事情：字面上收集的数据需要多长时间发布，相似功能的发布时间有多长以及每个冲刺阶段和每一季度等启动了多少功能。你必须知道完成工作所需多长时间，以便确保时间保持相对不变——即使你添加更多的人和项目。你的目标也应该是并行化更多同时发生的迭代。”像Facebook这样的公司做了一项英勇的工作：保持短的迭代周期。他们并没有通过给一个项目增加一群人来实现这一目标。他们设立了许多迷你项目来满足这一需求。”Stewart说，“对此，你需要对产品操作非常熟悉。”
23.使用这些行为经济学技巧解码您的客户
人类是无法预测的生物。他们会支付30美元去坐出租车，而不会花2美元在一款应用程序上。是否正确执行客户发展会对公司发展产生重大影响，这也是建立产品成功市场的科学准则。为了真正了解客户的需求，你需要深入研究行为经济学，这是Cindy Alvarez在Yammer和现在的Microsoft领悟的成功秘诀。“对于几乎所有的初创公司来说，最大的风险不是技术。而是是否有人会关心和购买产品。”Alvarez说，“你必须意识到大多数人都存在偏见，而且必须提出并调查问题来抵消这些偏见。否则，人们会认为自己是诚实作答的。如果你从表面价值的角度来看待这些问题，那么你最终会创建一个失败的公司。”Alvarez阐述了四种类型的偏差公司面临的问题，以及如何捕获有洞察力的、定量的客户数据，这样即使公司失败，创始人也会接受结果。
对于创始人来说，他们的公司是他们的孩子。没有人想听到别人说他们的孩子是丑陋的。
24.你不会悄无声息地被裁员——裁员有四个阶段
Beth Steinberg帮助大约10000名人士从时装零售商Nordstrom转职到Facebook。她显然是一个招聘专家，但即便对于自己的公司，她也不得不裁员——她一共削裁掉了将近2000个职位的员工。这是她对于长期裁员的建议（或更准确地被称为强行裁员（RIF））。准备好RIF的四个阶段中的每一个阶段：在你知道它来临之前，当你知道它马上到来的时候，当它正在发生时和发生后。她建议你应该与所有经理共享预算数字。Steinberg还详细说明一旦最高级的员工知道这一消息后，我们应该如何、何时和与谁分享裁员消息。她还说，一旦你准备好发布大型公告，那么最好的方式将有两种：CEO在公司所有人面前公布或者经理向小组宣布，然后公司召集所有人听CEO们详细阐述。“ 裁员改变了所有创始人，并使一些人成为领导者。” 她说，“当裁员风波过去，你最终会看到前员工回来参观。”
25. 使用这4个原模型以确保你被倾听而不只是在阐述
Khalid Halim是Reboot公司的联合创始人，Reboot是一家与Coinbase、Lyft、Kickstarter和Etsy等公司的领导者一起开办的教练公司。作为一个备受追捧的专业教练和前首席执行官，Halim专门负责解开复杂的公司通信以帮助公司建立沟通模式。Halim在神经语言程序设计（NLP）的培训和专业知识中改进了领导者与他们团队沟通的方式。四个原模型被证明是训练领导者的有效工具：正面应对与躲避，内部参考与外部参考，特定与一般，以及看、听、读、做。“ 企业家和员工一样，只会使用他们拥有的最好的策略——这种方法是在他们年轻时形成的。当创始人能与所有的人沟通产生共鸣时，他就成为了一个很少见的领导者。” Halim说，“这需要有意识的改变，还需要你的意识、注意和激进的自我调查。只有那时，领导才能知道：关键不在于说的是什么，而是听到的是什么。”
26.打破云监狱
1992年Avi Freedman准备毕业，但他并没有办法在费城购买互联网服务——所以他创立了城市的第一个ISP。之后，他担任过全球主干网提供商AboveNet、Akamai和ServerCentral的领导。最近，他创立了Kentik，让公司能够全面了解他们的网络流量、性能和安全性。总之，Freedman多多少少对技术基础设施有所了解。其中，一个最大的且往往导致公司倒闭的原因是创业公司使自己不知不觉地处在云监狱中。许多初创公司在赎回了大量的信用并将其基础设施置于云端之后时，就已经陷入了困境——它们醒悟之后才会发现成本已经膨胀到最大，而且很少有能将其简单优化的长期解决方案。它们应该开始就运行多个云，并最终建立一个小型基础设施，使其能交叉连接到云提供商。Freedman还警告，读者应避免被“时髦工具”吸引，不能以可监控性为目的而进行设计，而应该保守地进行设计并建立一个不屈服于趋势的制衡制度。初创公司已经面临着足够的挑战：涉及基础设施的一个小小的计划都可以帮助你控制公司的发展。
27.绩效评估≠职业对话
Candor，Inc.的联合创始人Russ Laraway是一位很受欢迎的人才顾问，他的谷歌职业发展框架使数百名员工提高参与评分。谷歌增加员工并留住他们的方法是什么呢？是帮助员工为他们的职业阐明长期愿景。你可以优先考虑三个职业对话。深度会谈，旨在了解你的员工的过去和未来的目标，而这是通过绩效评估来实现的。然后走上去，超越这些目标，使他们处于预期的发展道路上，帮助他们与想要的顶尖人员联系，并给他们提供相关的课程。“ 对你的员工来说，知道你正支持他们并能够确保他们实现梦想是很重要的。这能提高员工的忠诚度。” Laraway说。请确保你的员工知道他们能够得到自己需要的工具和经验，并能够以他们渴望的方式向目标前进。请选择真正的谈判，作出真正的行动。
28. 验证了MVP之后才能投资数据科学
很难相信“数据科学家”在2008年时才变成一个真正的职位。Facebook的Jeff Hammerbacher和LinkedIn的DJ Patil联合创造了这个术语，以捕获分析、工程和产品对学科技能的需求。如今，对数据科学家的需求不断增长，为了获得成功，你需要更好地了解如何引导这些团队。但根据Instacart数据科学副总裁Jeremy Stanley以及技术顾问和前LinkedIn数据领导Daniel Tunkelang的观点，我们不能因为数据科学而急于招聘人员。他们给出一个总体建议：在验证MVP后再考虑投资数据科学。成功的产品发布应该生成足够的数据以供人们学习，而且，为了跟上数据流，你需要拥有能够从中提取价值并进行洞察的员工。否则，太早建立一个团队会增加开支，而这又会让你分心并削弱你的天赋，还可能有持久的消极影响。
数据科学需要将数据应用到科学中去，但大多数公司在成立初期没有太多数据。
29. 通过周到的入职过程建立创始人的联通性
Percolate联合创始人Noah Brier建立了一个由400多个客户使用的营销平台，包括联合利华、美国通用电气公司和万事达信用卡等全球品牌。其在Percolate的核心宗旨是保持创始人的连接性——保持创始人和团队之间的亲密关系。他设计了一个周到、详细的入职过程以巩固这种联系。他详细说明了多步骤过程，包括在新雇员成为新员工前的星期五，员工应签署录用通知书。这个过程随时间和CEO的决定推移。按照Percolate的模板，你的雇用从一开始就应该涉及每一步。“你第一周对组织的感觉将很大地影响你如何提高自己的工作效率。”Brier说，“这是你的经验、能力和工作中情感联系的基础。”
30.颁发斯巴达盾奖
当新员工加入Location Labs时，他们中的大多数会选择留下来。该公司拥有95％的员工保留率，并且从未裁员。乔尔•格罗斯曼很早进入公司，在十多年前他还是一名实习生，而现在他成为了一名首席运营官。他见证了公司从由创投资金支持到2014年成功收购在线安全公司AVG的全过程。他成功留在公司的秘诀是什么呢？Grossman的股票有几个观察值，它们减少对消耗的关注（而更多地研究员工与管理层及其彼此之间的互动），跟踪转诊率并将其作为领先的保留指标（60％的Location Labs的员工已经转诊; 40％的新员工是推荐）。另一个策略是颁发斯巴达盾奖，这是Location Labs用来奖励工作良好的员工的方法。“我不是一个军事专家，但从我的理解来看，从字面上来看斯巴达盾是一个大盾牌，而这个设计并不是用来保护你，其更多的是保护你周围的人。人们将自己作为一个部分，而不是一个独立的个体，因为一个团队比个人的总和更强。每个人都依赖于他旁边的人的盾牌。而你也会保护你身旁的人。” 这个奖项发给任何竭尽全力帮助他人的员工。获奖者通常花费额外的时间帮助另一个团队完成一个并非由其直接负责的项目。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：Emily
本文来自翻译：firstround.com
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