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2016 年十大突破技术 —— Slack 协作交流软件，提高工作效率
编者按：近日，MIT 评出了“2016 年十大突破技术”，包括：免疫工程，精确编辑植物基因，语音接口，可回收火箭，知识分享型机器人，DNA应用商店，SolarCity 超级工厂，Slack 协作交流软件，特斯拉自动驾驶系统，空中取电。本文展开介绍的是 “ Slack 协作交流软件 ” 这项技术。
这个为手机短信时代创造的服务正在改变我们的工作方式。
突破点：便捷易用的协作软件正取代电子邮件成为新型商务沟通工具。
意义：在很多工作场所，和同事对话交流可以提高生产率。
主要研究者： Slack、Quip、Hipchat、微软
技术上市时间：当前
这个名为Slack的内部办公系统被认为是世界上成长最快速的办公软件。Slack在2013年被推出后不到三年便取得了日均用户超过两百万的成绩。
Slack为你提供一个集中式的场所，让你可以和你的同事通过即时消息和聊天室进行沟通——这节省了你原来发电子邮件所花费的时间。无论通过移动设备还是台式电脑，你都可以上传文件、获取和操作存储在电子表格或其他业务应用程序中的信息，并且很容易搜索过去的聊天记录。但是很多核心功能在九十年代就已经出现了。并且有其他的几个类似Slack的“办公用的facebook”软件包，它们都未能让用户产生同级别的使用热情。
那究竟是什么让Slack如此受欢迎呢？
其成功的原因和大趋势有关：现在越来越多的人通过移动设备来完成工作，并且和不总在同一时间坐在同一办公室的人合作。而Slack特定的设计选择则顺应了这一趋势。波士顿大学卡罗尔管理学院信息系统的Gerald C.Kane副教授指出Slack将信息集中在数据流上，让共同工作的人都能看到。“这让你能‘偷听’到组织正在经历哪些事情，研究表明这能够促进业务的提升。”他说“这是一种你无法从电子邮件中得到的环境知觉。”
南加州大学信息科学学院社会计算专家Kristina Lerman指出， Slack上的信息简短而随意，就好像比起电子邮件人们更喜爱手机短信一样，因此Slack也更受人们的欢迎。Slack让同事之间毫不费力地保持联系。Lerman说：“你会感觉你能很快回应周围所发生的所有事情。”
事实上，Slack使创建信息变得太容易了，以至于它可能会终结人们对电子邮件的使用。虽然Slack的界面时尚且友好，但Lerman说：“我们彼此交流的时间是有限的，而Slack并没真正解决这个问题。”软件或许可以减少工作中的摩擦，但工作毕竟还是工作。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：盖里君
本文来自翻译：www.technologyreview.com
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如果你想创办一家 SaaS 类公司，你至少需要坚持 24 个月
编者按：随着 SaaS （软件即服务）类公司的涌现，很多创业者已经跃跃欲试。Jason Lemkin认为，一个 SaaS 公司从创建到吸引首批客户，至少需要 24 个月的时间。你准备好了吗？
好像最近人人都想做一个 SaaS 类公司创业者，我看到一些很优秀的销售和产品副总裁——他们都已经准备好这样做了。现在时机正好，他们正应该出去干一番自己的事业，创立自己的 SaaS 公司。
真了不起。
我会把你招进我某个公司里当副总的。同时我也明白，任何有抱负的人都不会想跟着这个人工作的——我是说真的。
但你应该这样做吗？我要询问那些想创立 SaaS 公司的人三件事。
1.首先，你准备好花费整整两年的时间来让应用吸引首批客户了吗？不是一年，不是一年半，而是不折不扣的两年，少半年都不行。
要把产品制作出来并调试好需要9-12个月，而获取任何实质性收入则需要投入另外的半年到一年。
没错，Instagram、WhatsApp、Pinterest和Meerkat或许可以在一年内爆炸式增长，但是对于付费SaaS公司应用来说，这种事一点可能性都没有。
你能“负担”得起用两年的心血只为了达成某个目标，比如说吸引首批用户吗？如果答案是否定的，那你就应该放弃这个想法了。
Slack在14年从零增长到一千两百万的估值，厉害吧。但这家公司可不是14年1月1号才创立的，他们也花了一年的时间才做出最小可行性产品——而且这家公司在多年以前就创立了，参见下文Crunchbase的表格。
在任何情况下，只给你12个月吸引首批客户都是来不及的，你会放弃。因为只花 12 个月，你的公司就算能取得任何收入，也会是远远不够的。
而且真相是，大多数人都做不到全心投入两年，可能是出于经济原因、个人原因或者其他各种原因——这也说得过去。但是对于SaaS公司公司来说，你不投入这两年吸引首批客户，就不会有收获。
2.你能一年投入8760个小时吗？也就是24小时乘以365天。
我不是说要一天在办公室待14个小时，那是那些 YC 孵化器的小朋友们才干的事情。但老实说，你真的能每天着魔一样地思前想后、担惊受怕、紧张兮兮只为了想出怎么做到那些不可能的事情，日日夜夜如此，时时刻刻如此吗？
生活中其他的事情你都将无暇顾及，只能不间断地工作。甚至连那些和孩子玩耍的时间、和丈夫共进晚餐的时间都将被剥夺——这就是代价。
如果你没有足够的心理承受能力，你也应该放弃这个想法。因为SaaS公司行业中的一切都有着激烈到可怕的竞争，而且因为SaaS公司行业牵扯到如此多的方面，以至于你当个副总也得身兼数职——既得管销售，又得管客户体验，还得管市场营销，早期说不定还得负责产品运营。
最终回报也是有的，但你得先达到五百万美元的会计收益率。援兵会来的，但在SaaS公司行业中要等待更长的时间，因为要让经常收入引擎运作起来真的很难。
3.你不能有任何其他选择，这也许才是最重要的一点。
如果你给自己留了后路，就别想会成功了。“我先试试，要是不行就回去接着干销售”或者是“我先边做着咨询边看看这事儿能不能成”或者是“我先筹个五十万美金看弄的怎么样”这些想法都是你不能有的，至少对于快速成长的初创公司来说不行。
那些成大事的创始人从来都不会给自己留后路，不是因为他们喜欢冒险，而是因为他们看到的不是风险，他们看到的是未来。
如果你总是要给自己保留一些其他选择，那说明你还没准备好创建自己的SaaS公司公司。
好吧，如果你还没太准备好，而且你没能通过以上的三条标准，但是你要知道你已经接近了。
那不妨暂停一下，在急着放弃之前先做一些功课。进行二十次客户访谈，找一个同样可以在这份事业上坚持七到十年，并愿意花二十四个月以上来吸引首批客户的合伙人。因为他/她也得通过以上的三条标准，所以你不能孤军奋战。
上文提过，卓越的创始人可以看到未来，但有时候他们也需要一些帮助才能实现那个未来，在我的两次创业中也是如此。这二十次访谈和一个出色的合伙人可以帮你拼凑出一幅完整的视野，让你对如何建立SaaS公司公司有更多的见解。
回顾我们做过的那次 Dreamforce 的路演，看看 Guidespark 和 Talkdesk 这两家公司，他们都正走在成为下一个独角兽的路上，而他们吸引首批客户花的时间都比 24 个月长得多。现在他们可风头正盛——你的公司会成为他们中的下一个吗？
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：韩念欣
本文来自翻译：www.saastr.com
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谷歌：优秀管理者的8项特质，你占了几项？
编者按：本文来自微信公众号“倍智人才talebase”（ID:talebase）,作者甄锋泉、卢云玑。
Google是少数几家将分析应用在新方法上的公司。从2009年就开始，Google就推行“氧气计划”，用科学算法归纳出高效领导人的运作法则。
“氧气计划”中，Google交叉分析收集来的10,000项资料，包含考绩评量、团队表现、员工访谈和意见调查等，从中归纳出400页报告以及“Google高效主管的八个习惯”。
以下是氧气计划中总结出的优秀管理者的八种特质（以及谷歌员工的解释）：
1. 成为一个好教练
“他会通过指导和反馈来迎合你的专长和性格特征，让你感到被全力支持的同时督促你成长。”
2. 避免微管理，并且进行充分的授权
“我喜欢经理给予我和我们团队的信任……这里没有微管理……但我们知道当我们需要的时候他都会解答我们的问题或指引我们。”
3. 对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣
“他非常可靠，可信赖并体贴，能够出色地完成工作并保证我们团队成员达到他们的目标，且团队的每个人都能感到自己是有价值的。”
4. 关注生产力，结果导向
“他坚持不懈地为团队排除万难。他创造了“急速”的概念，所有要下的决定都能迅速定下来。会议总是准时开始，准时结束。”
5. 能够成为一个很好的沟通者
“我的经理鼓励极其开放的对话，让我们分享问题和顾虑，这在大部分组织都是不会公开讨论的。”
6. 帮助团队成员发展职业生涯
“我告诉他们职业生涯的发展不仅是升职，而是成长，获取并分享经验。”
7. 为团队设置一个明确的愿景
“她的团队是我在谷歌呆过唯一可以给我们时间和其他相关团队一起设想愿景，分享并为此愿景行动的团队。我感到自己起到了重要的作用。”
8. 用你的技术能力给出建议
“他对我们的基础架构有深入的了解。他是那种亲力亲为的人，并且愿意卷起袖子到最基层的问题上帮忙。”
那么，以上八种特质，它们重要性的先后顺序究竟如何呢？
为了更好的安排管理人员，谷歌就像数据公司那样仔细研究了绩效检查、反馈调查和获奖提名、相关的单词和短语。以下是按照重要性从高到低排序后的google高效主管的八种习惯，以及一些容易犯的管理错误。
八种良好习惯的排序：
1、成为一个好的教练
提供具体、有建设性的反馈，平衡消极和积极
定期进行一对一面谈，根据员工的具体长处提供解决问题的方案
2、避免微管理，并且进行充分的授权
在提供建议的同时，给员工自由。制定弹性任务来帮助团队解决重大问题
3、经理人对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣
了解员工工作以外的生活
让团队的新成员感到受欢迎，并且帮助他们度过过渡期
4、关注生产力，结果导向
关注员工想要团队收获什么，以及在这个过程中他们能做些什么
帮助团队优先解决一些工作，并且使用经验排除障碍
5、能够成为一个很好的沟通者，倾听你的团队
沟通是双向的：你既要倾听，也要提供信息
举办全体会议，并且对有关团体目标的信息保持直接。帮助团队连接各点
鼓励开放谈话，倾听并且关心你的员工
6、帮助团队成员发展职业生涯
7、为团队设置一个明确的愿景和策略
在混乱中也要保持团队集中在目标和战略上
参与团队愿景的制定，并且不断向着愿景进发
8、用你的技术能力给出建议
在需要的时候与你的团队一起工作
明白当前工作的挑战
管理者的三个缺陷：
1、很难转型到团队工作
有时候一些表现极其优秀、作出贡献的个人无需必要的领导技巧就能被提升为管理者。
从组织外部聘请的人不能完全理解谷歌管理的独特部分。
2、缺少绩效管理和职业生涯发展的一致方法
没有帮助员工理解谷歌的绩效管理和职业生涯发展是怎样的，并且没有为他们发展和延伸的选择提供指导。
不够积极主动，等待员工来找他们。
3、在管理和沟通上花很少时间
总而言之，员工需要管理者“指点”，但不需要管理者“指指点点”。
在员工的心中，好的管理者会帮助员工理清问题，也更关心员工的生活和职业，而不是一个命令式、教训式的老板。
Google的这项研究相当有意义，它让经理人意识到，什么工作是有意义的，什么不是。或许，其他企业同样可以使用Google获得的管理智慧，将蹩脚的经理人打造成“更好的老板”。
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当你新颖的想法被别人“盗用”时，应该怎么做？
编者按：人们对自己的智力成果越来越重视，但是侵权事件还是频频发生。本文作者 Nir Eyal 通过自己的亲身经历，讲述了当别人盗用了我们的想法时，我们应该采取的做法。
我的编辑人 Jane 给我发了一条信息，标题栏写着“你看到这个了吗？”。她在信息里写到：“Nir，我看到这篇文章的大标题以为是你写的，但我想错了，我觉得非常奇怪。”我立刻点开了她给我发送的链接。
简直不可思议,《纽约时报》的克里斯多夫•米勒写的一篇文章，和我写的一篇尚未发布的贴子异常相似。
我首先想到的是我可能不慎将链接推送到了我的草稿上或是无意间发布了我的贴子，就像是有人黑进了我的电脑或者说看透了我的想法一样。米勒的文章举了同样的例子，引用了同样的调查，甚至还链接了同样的资源。我非常吃惊，给米勒发了一封电子邮件（尽管我之前从没与他联系过），询问他是否以某种方式阅读过我的草稿。
与此同时，我急忙发布了我所写的贴子，想着这样至少能证明在米勒的文章出现以前我就已经写好贴子了。就在那时，米勒回复了我的邮件，说他从未听说过我的贴子。
他当然没有听说过我的作品，再进一步反思过后，我觉得我好愚蠢。我到底在向谁证明什么呢？谁又会真正在乎呢？
我非常生气，觉得有人盗用了我的想法，以至于让偏执冲昏了头脑，于是我陷入了一个认知困境。
一个新手的标志
人们更倾向于认为想法是非常稀有的东西，像可以收集和贮藏的宝石一样。但事实上，创造性作品的实质，无论是企业创新、学术研究还是艺术努力，都告诉我们事实恰恰相反——如果一种很新颖的见解涌入你的脑海，那么很可能别人的脑海中也存在着这一想法。
在我所居住的硅谷，那些初入科技社群的新手几乎都有这么一个特征：他们要求我替他们的想法保密。有些企业家让我签署一份保密协议，显然他们都是刚来这儿没多久。有极少数的特例，比如有些工厂退休人士也会签署保密协议。这都是因为一个很简单的事实，那就是不同的人往往会几乎同时提出一些新颖的想法。
这被称为“多元发现理论”，与“发明的英雄理论”相反，它假定发现常常由很多人来实现，而不是由单独的“天才”来完成。历史上这样的例子比比皆是：微积分公式的形成，维生素A的发现，电话、灯泡、喷气发动机以及原子弹的发展。
数学家法卡斯•波尔约曾说：“当某些事物出现的时机成熟，它们就会像早春紫罗兰迎光绽放一样出现在不同的地方。”
在某种程度上来说，发现是必然的，因为创新是现行环境的结果，和通过心理上准备好的灵感一样。 正如凯文•凯利在他的书《科技想要什么》中所解释的那样：“世界各地的每一种技术的进步都遵循着一个非常相似的近似过程。石片逐渐屈服于火、刀和枪炮……结果是始终如一的，有了火以后才有刀剑，有了刀剑以后才有人类土葬，拱形出现在焊接之前。”历代总是为下一次发现奠定了基础，发掘我们一定会发现的更进一步的东西。
在一个充满必然、同步发现的世界里，对很多东西保密变得毫无意义。事实上，持有接近自己归属的想法带来了不可预见的成本。例如，如果你不频繁、广泛地分享你的分析见解，就意味着错失反馈意见。我听到的大多数糟糕的创业想法都不是因为他们受到某人窃取这个想法的威胁，而是因为创始人不知道他或她不清楚什么。
分享想法意味着别人可以指出你的盲点，此外，被高估的想法会使我们更有可能坚持它们，这反过来会使我们对新鲜事物和可能会指引我们向不同的方向深入的潜在矛盾性等在查找证据上更加严格。最后，盲目迷恋想法会使得我们忘却什么才是真正重要的——真正地把想法具体应用到有意义的事情上！想法很容易，执行却很难。
琐碎法则
英国作家C.诺斯科特•帕金森以他的“琐碎法则”而闻名，这一法则首次在1957年发表的一篇讽刺性文章中得到阐述。帕金森记述了一个委员会批准一个核电厂的计划，但是大部分时间都用来争论一个自行车棚。虚构的委员会在自行车棚上浪费了很多时间，因为人们更容易对他们熟悉的事情提出意见。虽然几乎没有人觉得自己有资格谈论核电，但每个人都可以就自行车棚问题发言。
琐事也能以其他方式发挥其力量。某一时刻或另一时间，我们所有人都会因为取走我们某物的人而感到委屈。像一个孩子因为另一个孩子偷走了他的蜡笔而放声大哭，我们有时也会条件反射地产生强烈的情绪，然后才认识到情况的微不足道。
当谈到我的文章，我意识到自己并没有什么值得生气的。米勒（《纽约时报》的作者）和我都引用其他人的想法来表达我们的观点，而我的反应看起来更可笑。
我本该因为写了一篇《纽约时报》也认为很重要的出版物而感到高兴。思想领袖也可能会做出最糟糕的孩子般的反应。然而营业业绩可以用金钱来衡量，但作为一种更难以量化的财产，对想法信誉的争取可能会在人与人之间产生最糟糕的影响。我听说过很多这样的案例，有人毁谤一个学术或行业同事是一个黑客、一个骗子，或一个盗用别人想法的小偷。正如政治学家瓦莱雅·赛义尔所说：“在任何争议中，感情的强度与所关注问题的价值成反比。”因此，我们所争论的东西往往是最不重要的。
当我在发布我的贴子后查看Twitter，我发现米勒的一条推文提到了我，并说道：“今天的博客和贴子非常酷。很抱歉让你觉得你的想法被窃取了，但并没减少你要传达的信息。”
在生活中，创造事物的方法有很多，智者总会恰当地找到新方法去创造某些新颖的事物。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：杨国义
本文来自翻译：venturebeat.com
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为什么微软等公司取消绩效考评？绩效管理如何借假修真
作为一个OKR管理方法的践行者和推动者，我们一直在说OKR是一种绩效管理工具，但在实际接触一些HR当中，最常被问到的问题是，你说OKR最好和绩效考评不挂钩，那你告诉我，绩效考评怎么做，奖金怎么发，如果不涉及考评，OKR有什么用。
坦白讲，这样的问题很棘手，大家一听到绩效管理，总是下意识的和考评挂钩，似乎绩效管理就是为考评而存在的。KPI、360评估、强制分布等等这些都是绩效经理非常熟悉的工具，绩效经理日常的工作就是如何科学的制定考评标准，如何制定一个合理的奖金发放和晋升规则。所以屁股决定脑袋，绩效经理最为关心的显然是，你如何帮我制定这个标准，如何保证这个标准能让大家都满意。
据调查显示，只有12%的企业认为他们现行的绩效管理制度，对提高公司的商业价值有重要影响，只有6%的企业认为投入的时间与回报相符。
古人云：“不患寡，患不均”。绩效考评之所以受大家诟病，是因为我们确实很难找出一个科学的考评方式让大家都满意。单纯的去执行某种标准，总是会有一些短期逐利和本位主义的员工获得较高的评价，也会有一些兢兢业业不善表现的员工获得不公的待遇。这样很容易导致大家将关注的重点放在考评的合理性，而非工作本身。
近几年，一些大公司也纷纷放弃绩效考核，重新思考绩效管理，如一些文章“绩效主义毁了索尼”、“埃森哲放弃了绩效考核”、“通用电气都不玩绩效考核了，怎么还在看！”“微软取消了强制分布”等等都在讲绩效考核的弊端，绩效管理本身一时也被推向了风口浪尖。
首先我们必须要明确的是，绩效管理≠绩效考评。绩效管理的本质是激发员工潜能，帮助员工成长，从而出色实现组织目标，而绩效评估则是考察员工过往的成绩，从而做出薪酬和和优胜劣汰的决策。
正如腾讯张小龙所说，“KPI是副产品，只有把事情做好，KPI自然会达成。”绩效考评也是副产品，只有做好了绩效管理，驱动员工做有价值的事，所谓的考评目的也自然会达成。
那么，如何做好绩效管理？
佛学中有一个词叫做“借假修真”。意即人的肉体只是载体，是假体，人是借助这个假体修行，获得真我。对绩效管理就是，任何工具和方法都是完成企业战略目标的工具，结果也好、过程指标也好，这些数字某种程度上都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提升，才是真。
所以绩效管理要回归到绩效本质，工具只是帮助实现真我的手段，即如何通过这些假的工具达到驱动员工和完成公司目标的目的？
如果从正向的角度思考，如何让一个员工或团队能够高效率和超预期的完成工作？不外乎三点，1.有其认可的目标和价值取向；2.有合理的完成方法；3.有内在或外在的激励确保执行力
如何做到？传统的方法是用KPI去定目标，用标准的流程确定方法，用胡萝卜加大棒的方式提高执行力。这样管理流水线工人没有任何问题，但在管理知识密集型员工时，存在更多的不确定性，员工更加在意的是你给我的目标是不是我认可的？标准的流程是否能达成应有的效果？奖赏和惩罚机制是否客观？
这需要我们管理时更加注重持续的沟通，要落实以人为本的管理方式。沟通什么？沟通目标达成一致，沟通实现方法达到培养员工和领导力，通过即时的调研和奖励促进协作。我们认为以下方式可以增进沟通，提升绩效管理效率：
1、利用OKR对目标进行不断沟通
OKR （objective and key results）即目标与关键结果法，它通过设置企业不同层级的目标和关键结果，帮助企业内部上下级之间、团队同事之间保持良好的沟通和协作，使得个人目标与团队目标，与公司整体的战略目标能够紧密联系，是一个有效的管理思维框架。
OKR通过对齐个人和团队及公司的目标，能够明确员工的工作价值，驱动员工实现目标。相对KPI，OKR具备更多的灵活性和挑战性，且OKR的目标是需要上下达成一致，而非某种基于考核的强制目标设定。
OKR的设定原则是：
目标设定要有野心，超出一点能力范围最好，要体现目标的价值及影响力
目标数量一般不超过5个，每个目标对应的Key Result应该在4~6个
Key Results 要有截止时间并且可以量化
公司范围内争取做到60%以上的目标是自下而上提出
所有敲定的目标应该是员工和管理层共同接受的，不能独裁
每个员工对公司目标及团队目标是非常认同的
确定后的OKR应该在全公司公开透明，且要高频率的review
OKR是确保目标充分沟通的方法，需要公开透明，自下而上，且需要目标执行的透明和可跟踪。OKR在google实行成功后、facebook、linkedin等硅谷公司大量采用，国内今日头条、杏树林、问卷网等公司也在推行，OKR越来越被企业青睐。
2、定期1对1面谈，促进员工成长
定期的1对1沟通能够更充分的掌握员工的心里状态，并达到培养员工、促进员工成长的目的。不少企业建立了这样的制度，上下级定期进行沟通谈话。但事实在执行过程中，员工往往陷入不知道如何谈，怎么谈的境地，最终可能会流于形式。我们在1对1面谈时，需要引导管理者做有效的沟通，培养管理者能力。
典型的沟通方法可能是：
破冰，创造良好的沟通氛围
让员工讲讲最近的工作状态，有没有遇到什么问题
取得的成绩，想要产生什么影响力
有没有什么晋升目标，需要什么帮助
下一步计划是什么
此外，除培养管理者必备的沟通技能外，还应该让管理者形成一种习惯和惯性，创造企业自由透明的沟通文化。
3、高频调研，听取员工声音，提高敬业度
美国有个公司叫tinypulse，这家公司是一个即时调研平台，专注于做员工敬业度调研，通过定期向员工发送简单的小问题，去了解员工的工作状态或者公司的某项工作是否有效，这样的调研是匿名的且高频的，相对国内一些企业每年一次大规模的敬业度调研，通过tinypulse反应出的问题更加真实和客观，为企业提供决策支撑。员工也可以通过这样的沟通渠道自由发声，让公司知道自己的想法及建议。
4、即时肯定，不定时赞赏
对罗辑思维熟悉的人可能听说过，罗辑思维内部有一个节操币制度，每位员工每个月都有10枚节操币，每一枚节操币都代表25块钱，员工可以把节操币发给任意他觉得对他帮助大，有很好协作精神的员工。收到节操币的同学可以在周边的店铺兑换咖啡、零食等等，一年中得到节操币最多的员工在年底还可以多领三个月的年终奖。除了罗辑思维的节操币，还有雕爷的波询币，乐纯的小红花等。这些不定时的肯定虽然带来的物质收入不多，但却大大的激发了员工工作的热情和价值，每一次努力如果都可以得到同事和公司的认可，则下次就会投入更多的精力到工作中了，公司较易形成正向循环的激励机制。
5、360反馈，反馈而非考核
提到360，大家应该都不感到陌生，很多公司都采用360考核，个人、同事、领导多维度评价员工。但360的效果却评价不一，在一些公司完全流于形式，同事之间不说不足，只讲优点，不说例子，只讲套话。事实上，从360本身的出发点来说，是希望从评估中让大家得到反馈，知道优势和不足，从而更好的完成工作。之所以最终流于形式，极有可能这些公司也把360当做了考评的工具，360的结果直接决定了强制分布的结果，一定要选出最优和最差的员工，这样显然让员工之间不好处理复杂的人际关系。
工具无错，是我们用错的地方。把360当做沟通反馈的工具，力求做到公开透明，可能反而会起到应该有的效果。
企业绩效的达成应该是过程管理驱动，而非结果考核驱动，我们一定要扭转这个思路，将更多的精力投入到如何创建良好的沟通文化，培养领导力上面，而非建立考评标准上面。
说了这么多，估计还是有些HR会问，道理我们都懂，也都在做，但考评也是一定要有的，要不怎么去淘汰不靠谱的员工，识别表现突出的员工呢。
如何考评
首先我们建议不要投入大量的精力在考评中，这样反而可能会倒行逆施。其次，如果一定要考评，取消简单的指标性考评，而是可以思考把考评的更多权利放到直线经理和员工自己手里，HR可以提供知识性的服务，每个团队都应该有团队的目标和使命，在达成目标的过程中，拥有正确价值观的团队会自动形成优胜劣汰的机制。
比如德勤在每个项目结束时，组长会回答以下4个问题：
根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励。
根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作。
此人濒临表现不佳的境地。
此人如今已具备晋升条件。
微软在衡量员工价值时，会用影响力去判断。谷歌虽然有强制分布的形式，但谷歌更注重员工意见的达成，如去关于奖金分配和个人工作是分两方面两个时间段去做的。
相对简单的强制分布，这样的方式能让员工的能力体现的更加全面和立体。
最后还是那句话，借假修真，注重绩效沟通和管理，考评不是目的，以上这些做好了，考评结果只是是副产品。
本文作者，人才易（微信公众号：人才易）。致力于通过系统和数据驱动企业人才管理，打造企业级目标&OKR绩效管理的SaaS云平台，系统主要功能包括目标管理、绩效反馈、1对1面谈管理、调研统计、赞赏平台等多个功能，通过系统化和数据化的方式帮助企业内部对齐上下级目标，建立沟通渠道，提升管理效率。
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创业公司如何招聘产品经理？一份面试实操指南
编者按：本文作者颜小东，熊猫签证COO（作者微信：kayyanxd，欢迎交流批判）
去年五月从前东家离职，正式投身创业大潮，开始了跟别人没多大区别的创业生活。
到现在已经有一年大半的时间，在寻找投资、拓展合作以及参加各种行业活动的过程中，接触到了越来越多的创业者。与各位创始人的交流中，发现一个普遍的现象：绝大部分创始人并没有实际的互联网产品经验，前期验证模式的阶段，都是靠自己手绘原型或者PPT，苦苦摸索着完成了第一版产品。
虽然按照大多数创始人的悟性和学习能力，短期内做出一款流程跑通的产品并不是无法完成的任务，照猫画虎，总能做出个大概。但是随着业务的发展，业务逻辑变得越来越复杂，产品体验上的短板也愈加明显，所以招聘一名专业的产品经理也逐渐提上了各位创始人的日程。
但是产品经理与程序员、设计这些岗位差异又极大，没法通过考核代码、看作品这类硬技能来直接考核应聘者的水平。甚至有一位创始人愤愤地表示：现在PM的泡沫远远超过程序员，产品经理就快成保险传销了（会吹牛逼就能拿高薪）！！于是有越来越多创业的朋友问我，到底怎么才能面试到一个靠谱的产品经理？或者关系更熟一点的，会直接说，我今天约了个产品经理来聊聊，你帮忙一起把把关吧。久而久之，我对创业公司需要的产品经理人选也有了更加深刻的认识。
首先，产品经理本质上还是一个专业性很强的岗位，因此相比于感性地评判一个应聘者给面试官的印象，更靠谱的是用一套能力模型去对应聘者进行全面的评估。产品经理的“能力模型”有很多从业者曾经都讨论过，网络上能找到各种流派的模型划分。大家各自观点的差异很大，这里我们就不去比较孰优孰劣。这篇文章的核心很明确，把产品经理工作中需要的核心能力提炼出来，然后综合考虑创业公司会面临的实际情况，形成更完整的创业公司产品经理考核项目，最终把每一项具体的考核方法进行梳理，进而形成一份有操作意义的《创业公司产品经理招聘面试指南》。
对于大多数职业岗位，我认为都可以从三个维度来考核应聘者：技能、能力和知识。然后我们针对产品经理这个岗位作进一步的细化。
一、产品经理的技能
经常听到这样的说法：“不会写代码的设计师不是好产品经理”，感觉产品经理什么都需要懂一些，但是什么又都不精通。通过分析整个产品开发运营的闭环，我们就能知道哪些技能是产品经理最需要扎实掌握的：
• 一个互联网产品项目往往是从需求开始的（多数情况下是用户需求，当然现在“老板需求”和“VC需求”也越来越多）。因此，产品经理首先需要能够剖析和细化用户需求（User Needs），进而提炼出产品需求（Product Requirements）。
• 然后梳理产品流程，设计产品原型和交互方式，并跟开发、设计评审需求可行性。
• 提交开发后，产品上线前，还要理清这一版产品最需要验证的需求假设是什么，进而转化为可测量的数据指标，设定核心数据统计项。
• 最后收集数据及用户反馈，考核本次产品的运营情况，并为后期版本的迭代提供依据。
通过梳理整个产品流程，我们可以得出产品经理需要掌握的3项核心技能：需求分析与洞察、产品方案设计、数据假设与分析。那么如何来考核这三项技能呢？
技能类的测试，我一般会分两部分去考核：（1）以往产品经验在这项技能上的体现；（2）抛出一个新的问题（可以用自己项目的实际问题来提问），应聘者会如何提出解决方案（是“如何提出”，也就是重点是看他的思考过程）。按这个套路，可以尝试提出这样的问题来考核（因为我的产品经验大多来自于在线旅游产品，因此提问的举例很多跟在线旅游相关）：
需求分析和洞察
（1）以前做的项目里，哪个用户需求是你发现的？怎么发现的？阐述一下这个需求发生的场景。
（2）我们现在做的是一款签证办理产品，你认为哪些人会通过手机App来办理签证？他们最希望解决的问题可能是什么？
产品方案设计
（1）以前的产品里面你觉得做的最成功的一个功能模块是什么？怎么做的？为什么要这样做？
（2）签证类商品与其他消费品不同，没有实物图片，介绍信息几乎都要通过文字表达，这样的信息你觉得怎样呈现更合理？
数据假设与分析
（1）当时做那款产品（或那个功能）的时候，你最想验证的是什么需求？你认为什么指标最能够反映这项需求？最后的数据情况怎么样？
（2）我们现在有一个版本是做收藏功能，你觉得上线后怎么应该测量哪些数据？怎么设计数据收集方式比较合理？
二、产品经理的能力
“能力”是一个非常泛的词，在这里主要是指人在处理事物过程中所体现出来的基本素质。应聘者的“能力”应该是从职能衍生，没有什么太玄乎的东西，就是需要干什么活儿，就招什么样的人。还是从第一部分中提到的产品项目流程出发来分析。
• 产品工作中，最重要的需求洞察分析和产品方案设计，就像俞军说的：“优秀PM比的是发现问题拆解问题后权衡取舍、总是做出当前最优选择的能力。”发现、拆解、权衡、判断，这个过程中的每一个环节都在考验着产品经理的“思维逻辑”。也可以说，清晰的“思维逻辑”是一个产品经理的立命之本。
• 而方案构思完成以后，还需要把你的想法完整地呈现表达出来。一个让开发、设计小伙伴合作都觉得舒服的产品经理，必然会知道什么样的方式能够把需求最直观地展现在他们面前，也明白如何用最简单的语言传递自己的产品设想。因此，沟通表达的能力是我认为仅次于思维逻辑的第二重要的能力要素。
• 产品经理虽然作为一个项目的起点，但是整个项目推进都需要各种角色的配合。并且作为与团队其他角色地位平等的需求提出方（PM又不是出钱的甲方大爷），如何让大家都配合你实现产品需求，“团队协作”和组织协调能力的高低就成为非常重要的一个因素。
那么，怎么考核应聘者的这三项能力呢？在面试过程中，我一般会通过观察的方式来分析。
逻辑思维
其实对于上述技能类问题的解答过程中，每一处都能体现出应聘者的逻辑思考能力，但我会侧重于去看以下两点：
（1）因果之间解释的严谨性，就是应聘者表达的每一个重要观点都有相应的事实做支撑，而不是没有前因后果地抛出想法。
（2）思考问题的全面性，就是能够从多个角度去反复审视一个问题。比如，一个产品方案的设计不仅考虑到某个用户群，也要考虑到其他人群的使用感受，以及内部运营小伙伴后期运营难度、开发小伙伴实现的时间成本。
沟通表达
这块应该是在整个沟通过程中都能够感知到的。一般而言，在面试这种特殊场景下都能跟对方顺畅交流的，工作中与人沟通的问题都不大。
（1）首先，如果一个应聘者的逻辑能力逐渐强，思维足够清晰，那么就已经成功了一半了，至少能确保表达的条理没有问题。
（2）另外就是“换位思考”的意识。其实沟通最核心的是“换位思考”，从“听者”的角度去考虑自己的表达方式，对方自然更容易理解。举个日常经常发生的例子，让同事帮忙登录某个账号，结果给了对方一个截图，那对方就很郁闷，因为还要自己对着截图重新打一遍信息。这时如果帮对方把账号密码打出来，对方就能立马复制粘贴帮忙完成任务。有“换位思考”的意识在，自然而然会注意自己在写各种需求文档时的表达逻辑，以及应该使用什么样的语言降低受众的理解成本。
团队协作
在项目合作过程中，人跟人的关系是非常亲近的。作为产品经理的应聘者，能否智慧地处理好跟合作方的关系对于整个项目的推进至关重要。
在询问项目经历的时候，可以有意识地看看对方是否有提到团队其他成员的工作情况，以及项目过程中是否存在大的抱怨：开发配合不给力啊，运营是傻X啊，设计师一点审美能力都没有啊。其实团队协作的基础是互相包容，如果一味地抱怨队友，那么无论如何都是做不好产品的。毕竟产品项目中，大家都是平等的合作关系，如果你对合作方不认可，对方又怎么会积极地配合你完成工作呢？
三、产品经理的知识
最后一项硬实力的考核是“知识”。一个掌握了大量互联网行业知识的产品经理往往能在实际工作中给你带来非常多意外惊喜，这样的人往往都是资深极客。“咦，App Store怎么又打不开？哎，尼玛又被蓝汛的CDN给坑了。”“地图API千万别用G家的，POI数据又少，更新速度又慢，B家的不错，坐标参数清晰….”
具体又可以分为互联网基础行业知识、从事的细分领域知识两个部分。这两块知识的考核就是挑一些行业内、领域内的动态来跟应聘者进行交流，这里简单举几个例子：
互联网基础知识
（1）有了解过这次ios10升级的变化吗？当中有哪些更新让你印象深刻？你觉得可以有哪些应用场景？
（2）VR此前那么火爆，谈谈你对VR这个领域的看法。
（3）看过哪些互联网相关的书？看完之后有什么样的感受或收获？
细分领域知识（以旅游为例）
（1）目前的在线旅游产品，你觉得哪个产品做得最好？能不能给我推荐一下？
（2）酒店的房源一般会有哪些分销渠道？这些渠道通过哪些系统去完成销售？
（3）都说火车票的订票系统非常复杂，同一条路线同一个车次，购买不同的停靠站点都会产生一张不同的车票和价格，有没有了解过这类系统大概是怎么设计的？
四、产品经理的热情
创业公司跟大公司相比，最直观的差异，就是大公司分工明确：用户研究、交互设计、UI设计、需求分析师、数据分析师……每个岗位都有相应的人员配备，而对于初创期（3年内）的公司，是很难做到体系如此完备的（当然，我觉得绝大多数产品也没必要分工那么精细）。因此创业公司的产品经理往往需要身兼数职，拥有多元化的能力。这些能力很多时候都需要现学现用，应聘者一定要有足够的好奇心，愿意去接触学习产品本职岗位以外的东西。这就需要有强大的“热情”去做支撑，这也是需要考核的最后一个方面。
此外，普通的创业公司是很难招到技能非常过硬的应聘者（富二代创业请忽略）。这也是创业公司招人跟大公司最大的差别。以前在大公司招人的时候，基本不需要考虑这一点，因为公司本身的声望和平台实力摆在那里，招聘方拥有更大的话语权。但是创业团队除了团队自身实力和项目前景以外，能吸引靠谱应聘者的东西实在很少。如果说前3点都是产品经理的硬实力检测，那么最后一点就是对应聘者的软性测试了。虽然前3项测试完之后，你大致也能决定这个人会不会被录用，但对于应聘者“热情”的考量，对于工作质量和后期人员稳定性都有极大的影响。
“热情”也可以划分成3个方面：对互联网行业的热情、对项目方向的热情、对创业团队的热情。而这三点的考察，通过面试提问往往很难得出有价值的参考，更多得需要通过对整个面试表现的观察来考核。
对互联网行业的热情
（1）如果是面对产品老鸟，他对于行业动态的关注程度基本就能反应自己对这个行业的热情。
（2）对于3年内的职场新人，你可以问他：如果让你给我推荐几款App，你会推荐什么？为什么推荐这几款？对行业有热情的产品经理一定能够帮你发现很多你不知道的高品质产品。
对项目方向的热情
一般情况下，面试的最后一个环节都是让应聘者向面试官提出自己疑问。如果应聘者对项目有兴趣，作为一只产品汪，通常都会有很多问题：现在产品发展到什么程度？大概多少用户量？后期的产品规划是什么？如果他意兴阑珊，就想早早结束，那么他入职的意向应该不高，即使以后招过来了，基本也是消极怠工的节奏。
对创业团队的热情
在面试的最后，对于你希望招致麾下的应聘者，可以向他着重介绍一下目前团队的背景，包括团队主要成员的工作/教育经历、性格特点、兴趣爱好，团队工作氛围等。如果应聘者眼中分明闪现出或仰望或期待或兴奋的表情时，那么他应该是感受到了自己与你目前团队的共鸣，这样的人后期与团队磨合良好的概率要大得多。
五、考核维度的权重设置
最后，针对不同阶段的产品经理，在上面几个维度的考核侧重点也有很大的差异。转换到操作层面，就是每一个维度的打分权重不同。这里简单进行说明：
• 对于入行1年以内的PM，项目经验较少，因此基础能力和工作热情的重要性就会比专业技能和知识更高。那么技能、能力、知识、热情的权重可以分别设置为：15%、35%、15%、25%。
• 而对于从业3年左右的产品，正值项目攻关的当打之年，所以产品技能和工作能力是最为重要的考核点，四个纬度的权重可以设置为：35%、30%、15%、20%。
• 而对于5年以上的产品老鸟，如果一直在大公司，一般都属于资深PM和总监级之间的位置。进入创业团队也往往要承担产品leader的角色，虽然小团队内，自己仍然免不了要亲自操刀产品方案，但更多的职责还是在于对团队内各项资源的分配，以及结合所在行业的情况对产品进行长期规划。因此，四项权重更合理的应该是：15%、20%、40%、25%。
经过这样的完整考核，对于潜在的产品经理人选的评价偏差一般不会出现太大偏差。如果创始人们还是担心应聘者会忽悠，那么尽可能多问一些项目细节，因为纯靠忽悠是很难把产品细节和前后逻辑吹得天衣无缝的，前后之间总会有漏洞。
最后我们可以将整篇文章汇总成下方的这张表格，实际面试时根据这张表格进行打分即可，希望对各位创始人招聘产品经理有帮助。
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观点
傅盛：保持简单思考，做一家简单的公司
我好像从未想过放弃，应该说，根本就未想过这场仗输了会怎样。因为我觉得，想这个事情没有意义。只有把当前的事情做好，我们才有可能通过奋斗和努力获得成功。
猎豹移动CEO、紫牛基金创始管理合伙人 傅盛先生
编者按：本文来自微信公众号“投资人说”（ID:touzirenshuo）。
昨天，有朋友问了我这样一个问题：创业之后你有什么感受？当时首先想到的一个词就是——狂奔。正如生物学家Leigh Van Valen提出的「红后定律」，意思就是你必须拼命奔跑，以保持在原地，否则就会掉队，而等待掉队者的只能是被淘汰。耐克公司的创始人菲尔·奈特(PhilKnight)也曾不断告诫自己：继续前进，不要停下。对于很多正在创业的读者而言，当被问到这个问题的时候，你又会如何回答？欢迎文末留言交流。
这一期，投投要与你分享一篇傅盛先生总结自己奋斗六年来的感受。之所以想与你分享傅盛先生的这篇文章，是因为看完他的分享让自己很受触动，希望也能对你有帮助。
第一个关键词：奋斗
六年前，猎豹成立，我没有想到公司会变得这么大、会有两千多人。未来六年，我也想象不到会发生什么。现在，我就想用三个关键词，总结一下过去我们经历的点点滴滴。
第一个关键词：奋斗。
有个同名电视剧叫《奋斗》，名字很好，帅哥靓女，青春励志。但看了开头，我就看不下去了。作为一个奋斗者，我觉得它应该改名叫享受，而不是奋斗。主角都开着名车，突然某天做了一个好案子，被人相中，从此飞黄腾达，开始了美好人生。
事实上，奋斗不是这样的。奋斗是一个极其困难的过程。有时，我会问自己：如果早知创业如此艰难，重新再来一遍，你还会不会选择创业？我自己心里会打一个问号，因为有太多无法想象的困难。
最近读一些书，我发现毛泽东、蒋介石这些名人，都非常推崇曾国藩。他出身贫寒，此前五百年家族没有出现一个达官贵人，直到他爸爸考了17次才考中一个秀才。所以，曾国藩出身卑微，资质又甚差，40岁之前，几乎无所大成。
但很重要一点，正因为这样的人，才值得学习。历经世事更迭，这些人身上体现出来的精神，才值得我们每个普通人去体会。我们会在心里想，自己也有可能像他一样出身不好，但在遇到困难时，依然有可能通过不懈努力变成一代名家。我觉得，这才是曾国藩真正激励我们的东西。
从另一个角度说，猎豹过去六年，也正是这样一个故事的缩影。我经常提学渣思维，经常被新来的学霸高管严厉批评。但真的得说，猎豹这家公司一开始的创立，就起源于草根。
我2001年进入北京，存折里面只有400块钱，寄宿在一个北航同学的宿舍里，两个男人挤一张床。后来，他被我挤到隔壁宿舍去了。我成天骑着自行车去北大附近找工作，但还是找不到。因为一上来就问学历，让写代码，最后不得以做了产品经理。
这就是我的经历。还有一个人的经历，大家可能知道比较少，我们公司联合创始人兼总裁徐鸣，哈工大硕士毕业，他刚到哈尔滨的时候，连普通话都不会说，也听不懂。他是一个农村孩子，上大学之前没坐过火车。
还有如今正在给法国员工大讲企业文化的一个女汉子，叫肖洁。她也是公司最早的创始人之一。我一直嘲笑她专科毕业，后来她在人大买了一个，不，考了一个本科文凭。大家还听过有一所大学叫景德镇陶瓷学院么？这是中国唯一的一所陶瓷高等学校，就在我出生的36无线电厂附近。后来我才知道，原来有个人是从这儿毕业的，跟我关系还很好，也是公司的联合创始人，他叫陈勇，现在负责猎豹的海外工具应用。
猎豹有很多这样的故事。
真正的奋斗是怎样的呢？真的不是有一天，你突然在厕所里遇到一个贵人，他给你投了一大笔钱。也不是说，有一天你写了一份好的报告，给老板看见了，从此，飞黄腾达。
真正奋斗之艰苦，没有真正经历过创业的人，是难以想象的。
今天看到很多创业者，我都想劝他别创业了，因为真的是九死一生。我还记得那个时候，徐鸣到淘宝去找二手服务器，发现比一手能便宜几千块。然后，我就跑到中关村市场，一个人开着辆奇瑞风云小车，把那个二手机器扛到车的后备箱，再开车去廊坊，装到机柜上去调试。
我还记得，那个时候，我们在紫金豪庭的「鬼屋」租了一个两居室，一屋子人坐在里面，一推开门，一股臭脚丫子味儿。我招聘的人中至少有两个，本来说的很好，要跟我们一起奋斗，推开门一看，下午就走了。
所以，猎豹过去六年，其实就是奋斗的六年。一群不怕死、不服输的人共同奋斗的六年。我们不仅有艰苦的经历，还面临巨大的压力。最困难的时候，整个行业都认为我们是腾讯的铁裤衩、马前卒，别人的炮灰。几乎所有人都认为，你们就是一个棋子，你的任务就是打响一个集结号，还有很多更贬低的话。从个人到公司，对我们全面围追堵截。
有一天，我突然想起了《指环王》里的情节：甘道夫打炎魔，摔下悬崖，粉身碎骨，复活后，从灰袍巫师升级成了白袍巫师。我在想，每个人奋斗的历程，都是如此：置之死地而后生。
我不觉得自己有多大优点，但有一点，好像坚忍度挺好。我好像从未想过放弃，应该说，根本就未想过这场仗输了会怎样。因为我觉得，想这个事情没有意义。只有把当前的事情做好，我们才有可能通过奋斗和努力获得成功。
正是在几乎所有人都不看好的情况下，猎豹今天成为了中国互联网的一个另类，甚至是某种旗帜。前不久，我跟经纬系公司去俄罗斯考察，有很多CEO，我们去见俄罗斯最大的两家互联网企业。见完以后的第二天，他们其中一家CEO单独约了我开一对一的早餐会。张颖说，你看我们来考察的CEO里面，有很多市值比猎豹高的，但为什么不找他们而要单独约你呢，就是因为猎豹的全球化是独一无二的。
所以，过去六年，正是这样一群猎豹人，在困难面前不言败的精神赢得成绩。也有运气在，但核心是精神，我们挺过来了。按理说我也老大不小了，但每次看到一些激动人心的场景，还是特别容易流眼泪，包括女排夺冠的时候。
我的感动，是因为我能体会他们那份艰辛，我能体会那份不被所有人看好和嘲笑时，还在奋斗的那种艰辛。大家都只看到他站在领奖台那一瞬间的闪光，却很少想过那个过程所经历的种种困难，因为「成王败寇」是这个社会很现实的一句话。
我经常讲同理心，因为你以前经历过，才会知道这份奋斗的不易。不管今天猎豹遇到什么样的困难，我们能在六年的时间，走到今天这样的规模，这个底层的精神从来没有丢失过。尽管今天有各种各样的PPT公司、各种各样的成功学，但我相信，没有奋斗就没有有意义的人生，也没有与众不同的人生。这一点，从来没有变。
虽然奋斗，不一定会成功，但不奋斗，你肯定无法看到不一样的世界。
第二个关键词：简单
猎豹今天已经有一定规模，虽然有很多组织构架上的问题，也遇到了发展中的阵痛，但可贵的是——我们还在保持着创业时的初心。
我和徐鸣出来创业时，当时就想能不能用一个简单的方式，去构建一家自己喜欢的公司，能不能相信一群简单的人也能做成事情。这是我们一直以来秉承的原则。
当年雷总找到我们，说能不能把两家公司合并。那时公司刚刚创办，大概五六十人，金山毒霸大概四百人。我在想，用什么去判断，能不能保证做成这件事情？
我就说，去一趟珠海，咱们开一个会，讨论一下产品，给出点建议。然后，我们就开始讨论产品。讨论产品的会议当中，就觉得坐在会议桌的一群人，都是一群非常简单的人。大家都在很痴迷的讨论这个产品，也不是想你是一个外人，你为什么要跟我们说这个，大家都是很渴望的眼神。
会议结束后，我给徐鸣发短信说，这帮人太简单可爱了，我们就干吧。这中间有非常非常多的要去考虑的因素，不管是管理控制，还是文化的，还有利益。在这个时候，我就把它归结为一件事情——我能不能找到一个相对简单的团队，用简单的方式一起干活。
想通了这件事情以后，我对所有的事情就不再去想。所以，这个方式一直贯穿猎豹发展的整个过程。
在台湾开办公室的时候，我跟大家说，猎豹要做一个简单的公司。我希望大家能够真正理解这样一个公司——你们觉得对的事情，你们就去做。这种简单的信念，不仅仅体现在我们融合的文化，也体现在我们产品的文化。猎豹过去这么多年，能做出一点点的事情，就是不断寻找简单的点，找到那个一击即中的点，今天依然没有变。
我们当初就是找到了一把小刷子，刷遍了全世界。最困难的时候，就要找这么一个点把整个公司塑造起来。今天我们一样可以找到这样一个点。我希望每个人都能因为一家公司倡导简单，也能简单的工作。
有时候，我们身边有太多繁杂的信息，如果这个时候谁能站出来，把复杂的东西简单化，谁就开始变得不一样。简单的企业文化，简单的做产品的思路，能让这家公司变成很多简单人的聚合体。
当然公司到了一定规模，怎么再找到一个简单的点，是我们现在面临的题目。但我相信万变不离其宗。我们要找到这家企业真正赖以生存的简单文化。让每一个人，都能保持简单思考。
第三个关键词：梦想
我在想，自己当年来北京，有一个模糊的憧憬，我觉得自己能做成一件事情。但我从来没想过能创办一家公司。当年最艰苦的时候，我在想我能让家公司活下来，但我从来没有想过我能在美国开展业务。所有这一切的源头，都来自于第一次去美国感受到的冲击。
我曾经多个场合提过，我在30岁前有三个愿望，其中一个愿望就是去美国走一走看一看。这个愿望一直没实现，直到33岁我第一次去美国。走在大街上，我在想：为什么一个两百年历史的国家，有如此灿烂的科技，能不断引领这个世界往前？我觉得最核心的一点——就是他们能够think big，能够有一个伟大的梦想。
当我想清楚这个问题，我就反过来再想，能不能真的给猎豹这家公司树立一个梦想？但坦率地讲，当时我们更多的是从地域上看到这样一个梦想，所以我们开始了国际化。这个梦想从最开始一点点萌芽，最后变成了整个公司的一个方向，直到变成了今天整个行业的一面旗帜。
大家都知道，我的英语不够好，曾经励志攻克英语，但现在也只能简单交流。这并不影响我们实现梦想。不管现在困难有多大，只要有一个好的梦想，它就像一个灯塔，即使航行在漆黑茫茫的大海，浪很大，只要灯塔在，你就知道，你会往那个方向去。我觉得，我在30岁以后，给自己的人生，也是猎豹成立两年以后，找到的最珍贵的东西，就是梦想。
反观我们小时候的教育，我认为很少有真正所谓的梦想教育，更多是技能教育、成长教育。你完成一道好的作业题，做一份好的工作，然后好好嫁人，好好生个孩子，这就是人生。人生需要的是稳定，不需要有不一样的梦想。当你说出一个不一样的梦想的时候，一般都认为你疯了。
这是我们这一代人的缺失。
正是这种缺失，才导致今天，我们在很多地方，不断去模仿，不断去跟随。我认为，猎豹过去三年以来树立的全球化梦想，让我们真正从一家能够活下去的互联网公司，变成一家有个性的互联网公司，变成一家能够凝聚人的互联网公司，也成为了我们找到下一个更大梦想的起点。
更重要的是，这家公司愿意把梦想分享。
想起来，猎豹当年为什么源于金山毒霸呢？当时雷总找到我说，金山是怎么传承过来的？金山就是在20多年前，有一个叫张旋龙的人创办的一家公司。后来他发现，这家公司需要找到更优秀的人才，他就把公司一半的股份给了一个人，这就是当时非常有名的程序员求伯君。然后，求伯君在公司需要找到更多优秀人才的时候，招了一个大学生，这个大学生叫雷军。这三个人在金山创业的不同阶段，都做出了巨大贡献。先是张旋龙牵头，然后交给求伯君，2011年求伯君退休，再交给雷军，做了很好的传承。
这三个人就是金山三个创始人和前三大股东。雷总说：傅盛，我希望猎豹能把金山这种精神传承下去，把猎豹真正变成一家不断找到自己梦想、分享自己梦想的公司。
这一点和我自己的人生哲学非常契合。
办公区里挂过一句话叫：一起去看最美的风景。其实，这就是对人生梦想的分享。这就是不仅独乐，且要众乐的一种方式。也许因为一家公司创业，总有风险，总会遇到挫折，总不可能一帆风顺。所以，我很少去许诺你在这家公司一定能够拿到什么、一定能够收益什么，但我唯一能许诺的是，你能分享这里很多人的梦想。
我希望把更多的利益能够分享出来。虽然股价不好，大家体会不多，但我要说，我们分享的精神会不断传承下去。不断为猎豹找到更多的小猎豹，在组织架构上不断延续分享梦想的方式。
上市只是成人礼
奋斗、简单、梦想，印证了猎豹过去的成长经历。但仅仅有此，是不够的。
曾经有一段时间，我一直想，公司没有上市多好，我会多么快乐地做着产品，不为一个个数字所累。因为从公司的基本面看，6亿多月度活跃用户、每个季度的收入增长，无论从那个角度讲猎豹都是一家很优秀的公司。但当公司上市，它就变成一个透明的实体。它的股价，就成了大家评价你的简单粗暴的标准。
坦率讲，当年我没有抗拒诱惑，认为上市是成功的标志，选择了快速上市。结果上市以后，发现带来的压力的确非常大。
后来我想，上市到底对我们意味着什么？真的意味着成功吗？我最后找到一个词——成人礼。它并不标志这家公司到了一个多么大的高度，也并不代表这家公司从此就会一帆风顺，它只是代表这个公司变成了一个成年人，它有机会活下去。
到了今年，尤其第一季度发财报，股价跌了20%。开完董事会后，我一个人留在澳门。我在想，这个事情为什么会发生在我身上？为什么有一天会遇到这样的状况？那天晚上我很郁闷。几天里，我都在不断思考这个问题——这件事为什么发生在一个如此年轻朝气、并且努力奋斗的公司身上？
后来，我终于读了一本书叫《活出生命的意义》。作者当年进过奥斯维辛集中营，他所有的亲人都去世了。集中营里的所有犯人，随时都面临可能死去的状况。这个时候，他得到一个非常大的启发就是——人生真正的本质不是希望，而是意义。人总是会死的，希望总是会破灭。但只要你认为你人生的每一天都是有意义的，你才能够去面对你经历的所有苦难。
坦率地说，猎豹上市后，曾让我们有一段时间专注在股票和市值，忽略了猎豹真正的使命。过分的收入导向，也让我们在产品和组织结构上注意力不够，忽略了潜在的问题。而现在的这一次股价跳水，不正是让我们放下包袱的最好机会吗？
也许极少的公司有过我们这样的经历。六年前不断努力奋斗，做成一家国际化的公司，正当高歌猛进的时候，遇到了一些不可控或上市以后的迷茫。其实我在想，别的公司没有这样经历过，反而你更容易持续成长。
也许，每一次的成长，都需要你不断去蜕皮，不断去否定自己的过去。本质上，它和六年前我经历的对手抹黑、打击没什么不同。为什么我会经历这些呢？如果你不把它看成是打击，而是一种给予和礼物，你会发现你经历过很少有人经历过的这种痛苦，你就能成长更快。
反过来想，这是一个成年礼。
马云当年说，如果一个伟大的公司，不死过两三回，是不可能伟大的。包括小米，遇到各种诋毁的时候，为什么如此坚挺。一家公司，前进的过程中总会摔跤，摔得早，就学得早。很少有一帆风顺。核心是——你如果认知到自己经历的每一件事都有意义，你就更可以去重新思考。
从更大程度上来说，这对猎豹是一件好事。对所有经历的人来说，也都是一件好事。当然在这个过程当中，会有很大变化。
忘记过去
一个人最难的是忘记。
我们能不能忘记过去所谓的荣耀？这和你有什么关系呢，它都发生在过去。不管猎豹上过市，不管国际化做成什么样，它都只属于过去。也不管今天遇到多少困难，那些困难和今天要做的事情，并没有什么真正的联系。
我总在想，为什么今天大家反而变得忧国忧民，反而变成充满疑问和质疑呢？如果真的把时间往回拉一年，它会比我们在紫金豪庭那个小屋子里更困难吗？那个时候是这个月发完工资，下个月就没有了。它会比我们在珠海一起寻找这家公司出路更困难吗？那个时候是每个月收入往下降，每个月都有重要的人离开，竞争对手不断穷追猛打。
最惨的时候，一个月大概只有七八百万的收入，今天每个月收入好几个亿。如果说人才，今天猎豹的人才厚度，远远大于两三年前。昨天我跟同事讲，过去半年我招的博士数量，远远超过过去十年可能见过的博士数量。
所有这些都是因为——我们只记得曾经多么了不起，今天遇到多少多少困难。这艘船，虽然遇到一点问题，但它已经是一个有甲板的船，已经有很多船员和水手。这个时候的能量比以前不是强大1倍2倍，而是5倍10倍。核心就是——我们想好自己要干什么。
所以，我提了一个词叫再创业。
我曾经说过，公司有一个问题叫上市太早。公司核心业务没有特别强壮之前，太早上市，导致过早追求财报。等到真正上市以后，才理解很多人说被华尔街绑架。但今天我不这么说了。
因为，我认为上市无所谓早晚。上市只是前进中一个脚印而已。没上市，你可以把这个事情先做好。上市后，一样可以把这个事情做好。影响你的不是上市，还是不上市，影响你的是自己的心态。
想要把一家公司做伟大，与上市有什么关系呢。
只要我们能够找到自己的核心实力，重新创业，我们会比任何一家创业公司都更有套路。对于我们来说，六周年只需关注，怎么找到自己的使命，能不能让猎豹变成一家十年后还很牛的公司，二十年后还与众不同的公司。
我觉得，每一家公司都有自己独特的使命。它是创始人培育的，但它最后会变成一个共同体，变成很多人梦想的共同体。就跟你的孩子一样，从小和你长在一起，但总有一天，它会变成一个独立的人。
乔布斯已经过去了好几年，但苹果的使命一直没有停歇过。通用作为那个时代的公司，有着遍布全球的产业，一代又一代的领导人，为通用的精神和使命添砖加瓦。我真的希望把猎豹变成一家有使命的公司，能够不断为它的十年二十年发展去努力。
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观点
云计算之风愈刮愈烈，传统软件巨头甲骨文云营收终破 10 亿美元，后来者能否居上？
扬言亚马逊独占鳌头的时代将成为过去式的甲骨文董事长 Larry Ellison ，在云计算领域的投入终于获得突破十亿美元的营收。
据甲骨文在近日发布的 2017 财年第二季度财报数据显示，截至 11 月 30 日，该季度甲骨文云服务总营收为10.53亿美元，同期相比录得 62 ％的增长。
软件巨头已成为过去式
的确，Larry Ellison 会对自家公司云服务获得此番业绩而感到雀跃，毕竟靠传统软件起家的甲骨文，其软件业务的失势已然愈演愈烈，而且曾经也紧抓 Sun 的硬件不放，想争做硬件领域第一，然而愿望还是太美好。
财报显示，甲骨文第三季度总营收为 90.35 亿美元，若按汇率变动记录，相比去年同期 89.93 亿美元基本持平。而这基本持平的向上拉力几乎全靠云服务营收，三季度甲骨文云服务营收为 10.53 亿美元，同期相比上涨 62 ％；另外，还有微量部分营收增长来源于存量市场的软件许可证升级，及提供产品相关支持服务。
其余甲骨文的传统业务均下滑严重。基本可以说，在云计算当道的时代，甲骨文再想拓展传统 Oracle 数据库的新用户已相当困难，三季度财报中新软件授权比去年同期下跌 20 ％，营收为 13.47 亿美元；相对软件在总营收中占比小的硬件业务部分，也下滑 10 ％ 至 10.14 亿美元。
尽管总营收账面上，甲骨文云服务以高增速止住了由软件等业务拖的后腿，但目前云服务营收还仅占总营收 12% 的份额，相比占 68% 的软件部署业务，其云计算发展速度能否持续赶上其他重要业务的衰退速度还不好说。
但可以看出的是，甲骨文一方面在减少有关软硬件方面的支出，另一方面将更多金钱投入在 SaaS、PaaS、IaaS 的云业务上，并通过买买买以更快增强自身云计算上的竞争力。单 11 月份，甲骨文就囊获两枚云计算“爱将”：云 ERP 公司 NetSuite 以及 DNS 服务提供商 Dyn。今年 4、5月，更是分别收购面向建筑行业的合同与支付云服务公司 Textura 和节能数据分析公司 Opower ，以布局垂直领域的 SaaS 服务。
全球巨头的下一个增长级：云服务
亚马逊曾无心插柳的云计算业务，如今已培植成大片绿荫云计算市场。当企业意识有云提供的便利，从而无需再将耗费资源及金钱在公司内部构建复杂的 IT架构后，越来越多企业转而成为云计算的“使用者”。据 Gartner 预计，2016 年全球公有云服务市场规模可望达到 2086 亿美元 ，较 2015 年的 1,780 亿美元成长 17.2 %。
云计算的爆发式增长，也引来众多巨头纷纷瞄准这一新的风口，但坐拥先发优势的亚马逊云已妥妥是该领域的老大。 Gartner 发布的报告称，在今年第二季度云基础服务市场上，亚马逊一枝独秀，其市场份额达到了 31 %，而微软、IBM、谷歌三家公司加起来总和才 23 %，另外像阿里巴巴、世纪互联、惠普企业、甲骨文等 20 余家公司蚕食剩余份额。
目前来看，亚马逊基本稳坐云计算领域第一把交椅，而且其强项的 IaaS （架构即服务），据市场调研公司 Synergy Research Group 最新研究报告指出，已占据了公共 IaaS 提供商 45 % 的营收，超过排名二至四位的微软、谷歌和 IBM 总和。
但加入云计算领域争夺的那些巨头们实力仍不可小觑。数据显示，2016年第二季度，谷歌和微软云基础服务的营收分别录得 162 % 和 100 ％的同比高速增长。而市场份额方面，在亚马逊连续三季度稳占 31％ 的情况下，谷歌和微软均获得了一定增长，意图奋起直追的心颇为明显。
尽管亚马逊在国外市场做得风生水起，而且终于正式落地中国，但对于国内的企业更熟悉的还是来自本土的阿里云。脱胎于中国这个庞大的云服务市场，阿里云持续增速也因人注目。今年 7 月，Gartner 发布全球云服务市场魔力象限时，阿里云就首次进入了榜单。
阿里云同样在进行国际化布局，此前采访了阿里集团副总裁、阿里云国际业务总经理喻思成，他表示：“阿里云的数据中心现在在香港、新加坡、美西、美东、中东和欧洲设立，年底前还会日本、澳洲。”最新消息是，阿里日本数据中心近日已落地。
此外，还有像腾讯、百度、华为等大公司加入云计算领域的争夺，中国电信、中国联通等“国家代表队”也活跃在这个市场。
或许在未来，云计算会想水和电一样成为无处不在的基础设施，正如当年 PC 席卷世界一样，云计算带来的也是又一场风暴。而究竟哪位诞生于传统的巨头能把握住这个风口，还不免有多场恶战。
来源：36氪，作者：夜叶，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5059448.html
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观点
销售易获D轮融资，BAT谁会成为联姻对象
来源：T客汇 李哲
销售易的“D轮融资及PaaS行业解决方案发布会”电子邀请函今天发布。销售易拿下D轮融资，这在资本寒冬下实属不易，让本已沉默多时的移动CRM市场再起波澜。
这不免让我们产生诸多猜想。
第一，D轮融资的金额是多少？今年四月，销售易宣布完成C+轮一亿元融资。想必D轮融资还要在这个数额之上。
第二，谁投的？据互联网界坊间传闻，本轮投资的主角有可能是BAT互联网巨头，如果消息属实，那么证明互联网巨头在将触角伸向垂直领域。与此同时销售易，以及越来越多的垂直领域厂商将会傍上互联网大款，从此走上康庄大道。
第三，从邀请函的内容来看，销售易可能正在效仿行业老大哥SalesForce，走的是平台+SaaS+行业的路线，未来将会在平台打造上加强投入。而纵观国内CRM厂商，只有销售易在走这条与众不同的路线。作为一家做CRM的公司，销售易投入了众多人力、物力、财力打造PaaS平台，SalesForce的模式能否在国内实践成功将取决于销售易未来的走向。
另外值得关注的一点是，销售易的这一举动会给这个产业带来哪些影响？这是否预示着第一梯队格局已经显现，只不过大家都在争排位赛？
最后，我们还要注意到，当销售易在一路高歌打造PaaS平台的时候，它同样面临着诸多挑战。其中最大的困难之一就是CRM行业的解决方案的交付能力有限，而销售易的模式正是偏向于解决方案，如何实现规模化复制、快速交付，将成为销售易未来的最大挑战。
在资本寒冬的今天，销售易能够继C+轮一亿元融资后再次拿下新一轮融资；当企业级SaaS领域如今正处在风口，垂直领域SaaS服务日新月异，新的创业公司不断出现的今天，销售易却反其道而行之，引吭高歌转向SaaS+PaaS路线，这不免让我们产生诸多猜想。
销售易的发布会将在2017年1月12日在北京举行，届时希望更多的猜想和疑问能够得到印证。
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观点
刘强东：一家创业公司能成功就靠这4点
编者按：本文来自微信公众号“投资人说”（ID:touzirenshuo）。
几天前，投投在整理后台留言的时候，发现了这样一条留言——一家创业公司成功主要取决于哪些因素？对于这个问题，当时投投简单回复了一下，但事后觉得自己的答案没给好，后来又到网上找了这个问题的很多答案，发现只有刘强东先生的答案让我啧啧称赞。
这一期，投投就和你分享一篇来自刘强东先生的文章，让我们一起来看看他眼中一家创业公司想要成功的关键所在。
1、第一个基本点：团队
我从2004年做电商到今年已经12年了，这些年中自己也发现的一个基本规律，不管是在什么行业，一家创业公司能够取得成功，有四点是最重要的，而且这四点基本能够判断一个全新的商业模式是否有价值。这四个基本点分别是：
第一个基本点：团队。
人永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样，有的是为了好玩，有的是为了养家糊口。我的创业原因非常简单，我的外婆当时生病在床，需要很多钱治病，钱都要靠家人筹集。我就是想着赶紧创业，赶紧赚钱，不用让家里卖粮食，让外婆有钱治病。
一直到2004年做了电商之后，自己才开始了解什么叫商业模式，到2007年的时候，我才知道什么叫风险投资。如今，我们也投资了几十家企业，有的成功，有的失败。就在不久前，我们投资的一家企业关闭了，当然，在我看来这并不是创业者自己的能力问题，而是当初对行业的选择，对融资节奏的把握，对公司现金流的控制等等因素。
创业者缺乏一些经验是很正常的，如果他再选择创业，我们仍然会选择投资他，因为我们看好这个人——很能吃苦，很有激情。
对于任何一家企业，团队都是最重要的。比如IT行业，我们都知道IBM，在上个世纪80年代到90年代初的时候，IBM卖一台电脑/PC机净利润可以赚到一万块钱，他主要卖大型机、小型机，卖一个都可以赚几十万美金。
在上个世纪90年代卖PC机还是暴利的阶段，很多公司包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时候，IBM居然说要转型，要做服务，做软件。而且你可以看到，转型之后，IBM活得更好了，虽然最近IBM也遇到了新的困点，我想他们还需要一次转型。
任何一家企业，一般每隔7年到10年都会遇到一次大的转型。至少IBM在90年代，当整个PC行业还处于非常有利润的时候，公司管理层就预见到了未来，转型做了软件和服务，在80年代做IT的那一拨厂商里面，只有IBM的市值维持了20年的高利润，为股东提供了丰厚的回报。
为什么？核心就是IBM的团队在适当的时候提前选择转型，找到行业的一个新的增长点。如果说创业失败了，只有一类企业，就是跟政策高度相关的一些行业，靠政策吃饭的行业，失败了可能确实不是因为团队，剩下的创业失败都是因为自己的团队不行。我们中国很多企业经常会说，我这个企业困难是因为市场不好，国内消费转型等等，其实核心还是团队没跟上。
创始人对公司是要承担绝对的责任，所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是我们核心管理团队，特别是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。
2、第二个基本点：用户体验
不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。
经济发展了几百年，全世界任何一家公司成功的过程中都是因为提供了更好的用户体验，IBM就是如此，转型成功是IBM找到了大企业有一个软件和服务的巨大需求，于是他们将用户体验做得更好，所以就成功了。微软是如此，苹果公司更是如此。
3、第三个基本点：成本
任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。你可以看看，最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网，就拿传统的行业比如航空公司来说，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱，投资航空公司的很少，航空公司的资源很多，但是公司的市值很低，而且大部分是亏损的。
结果美国出来一个新的航空公司，最近十几年，除了中国之外，全球航空公司70-80%的利润被这家公司拿走了。为什么？就是因为在别人玩了四五十年的航空业之后，通过他的管理，把航空的运营成本大幅度下降，在票价上有了更高的竞争力。
你可能还知道，最近一二十年，美国有一家好市多公司（Costo），前段时间，我看到国内有家媒体报道这家公司为什么成功了，标题写的是Costo把毛利率压到了10%。这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。
我从第一轮融资到我们上市，我有几个原则，首先一点，成本比毛利率更重要。当然很多人不明白，他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁，谁毛利率低就不投谁，一看到我们的商业模式毛利率这么低就全跑了。
其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱，而沃尔玛今天是24%-26%的毛利率，因为Costo把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10%，因为公司有巨额的会员费收益，公司在全球的净利润主要来自会员费。
Costo的成功是因为把零售行业的成本，过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，而且能够获取利润，这才是一家公司真正的核心竞争力。所以四五年前，在微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话：京东成本比毛利更重要，我希望能够把京东的运营成本大幅度降低，因为自己的成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。
4、第四个基本点：效率
几年前，我说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。
现在你看一下我们的成本，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到10%。
你看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，我们成本降低50-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。
所以你按照这个原则，可以说，今天市场上成功的公司都是做到了四点，在优秀的成功的团队基础之上，你只要把用户体验，成本或者效率三者，至少做到一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。什么叫没有减损，千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。
之前我们内部也分析过O2O的项目，我当时发现自己一直算不过账来。比如上门洗车的例子，三个人，骑个小三轮，弄水骑到你家里去，弄半天，洗完走了，三个人大概一天只能洗两三辆车，本来你开到店里洗车的时候10-20块钱就洗完了，结果跑到你家里三个人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。
有人说用户体验大幅提升了呀，但是好的用户体验是建立在成本上升与效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，但是这种商业模式也很难成功。
再比如说京东，很多人都知道我们的用户体验很好，今天这么多人在京东有过消费。如果我们把用户体验做得更好一点，可以更简单一点，不用做几个快递公司，全部用顺丰发货，我所有的货都备无数，在全国弄500个库房，每个库房离你家只有500米，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定是最好的。
但是这样，你的成本会大幅提高，你运营的库存周转天数会大幅度拉长。光有用户体验的成功，最后并不代表我们新的商业模式能够成功，这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。
所以，不管做什么创业，不管干什么，一定要回归商业模式的本身。如果商业模式有问题，短时间可能很好，但长久不了，因为这很显然已经违背了常理，这就是我们今天互联网发展的现状，已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是严重违背了最基本的经济常识。
创业者的公司如果出现困难，我希望你第一个时间就去反思自己的商业模式和团队有没有问题。如果经过思考，你能够确定自己的商业模式没有问题，团队也没有什么大问题，剩下唯一要做的就是一定要坚守、坚守、再坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。如果反思发现，自己的商业模式有问题，或者团队有问题，那一定先要解决这两个问题，否则再坚持下去就是无谓的坚持，最后就是白白浪费自己的青春。
那如何反思，你不妨可以从这几个问题入手：
你的团队有没有比别人强一点？
你的用户体验有没有比别人好一些？
你有没有降低行业的成本？
你有没有提升行业的效率？
如果你的回答都是肯定的，那我告诉你，你终究会成功！但是如果有两点的回答都是否定的，而且是比别人成本更高了，效率更慢了，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。
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