观点
创业公司该如何给产品定价？
编者按：很多企业创业伊始并没有考虑自己的产品服务定价问题。这也无可厚非，因为刚开始的工作重心并不在这里。但是事先琢磨好定价模式是很有必要的，因为这关系到对自己的团队优势、客户，以及你想要打造的产品进行评估。实际上确定合适的定价模式是一件生死攸关的事情。Ash Rust的这篇文章分析了几种常见的定价模式，给出了选择条件和需注意的问题，供各位创业者参考。
错误的定价模式会毁了你的初创企业。虽然在最早期阶段这个东西似乎无关紧要，但是定价影响了who 和 how：谁会使用你的产品？以及他们会怎么用你的产品？更重要的是，影响着他们会不会购买你的产品。有着如此多的攸关利益，投入时间好好研究制订合适的定价模式是值得的。以下就是一些流行模式的介绍：
免费增值模式
客户可以免费注册并使用你的服务。付费客户可享受额外高级功能和特性。
选择条件：你希望在还没有确定如何定价前尽快推出产品服务。你可以广泛分发产品。你希望从范围广泛的客户当中收集到许多反馈。
要注意的坑：不幸的是，这个模式会导致许多客户永远都不愿付费。而且这种模式也很难找到正确的使用限制来确保合适的客户被迫付费。要想避免大家永远吃白食，可迁移至混合模式，比方说Zendesk目前的系统采用了时间有限的免费试用，然后提供了一个低成本选项（5美元/月）。
总结：人人都用，没人给钱。
Zendesk目前的定价模式
按使用付费模式
客户可免费注册但是需付费使用产品，并且只有在使用时才需要付费。所有客户都能访问相同的功能。
选择条件：你的产品一整年自始至终都会跟客户互动。交易规则简单，比如客户每处理一项支付或者发送一条短信就按单价付费。你希望推广产品但是又没有资源支撑免费客户。
要注意的坑：由于客户只在使用服务时才付费，你的月收入可能会非常不稳定。此外，对每项交易收费使得您的业务商品化，这会增加竞争和价格下跌的压力。针对这种模式的这个问题，Twilio对使用量有保证的客户提供了打折，并且利用独特功能锁定客户。
总结：按需付费，易受排挤。
企业模式
客户签订长期合同，不进行自助服务。部分客户的实施可能不同于其他人。
选择条件：你希望拥有少量高价值客户。你对与企业系统的集成没有感到不舒服。你希望专注于每一个客户的需求。
要注意的坑：冗长的销售周期以及对联网的抵触使得该模式最不受寻求增长的早期阶段创始人青睐。从长期看，这种模式要求在销售队伍方面大力投入，不过你可以从选定利基市场开始，这样可以更容易接近客户。Box是通过在早期聚焦中型市场来缩短销售周期的，此后才把目光瞄准了财富500强。
总结：大笔合同，永不签约。
挑选合适的定价计划需要对你的团队优势、你的客户，以及你想要打造的产品进行评估。找到最适合你的初创企业的战略，这方面的投入是会有回报的。
本文来自翻译：hackernoon.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5055841.html
观点
如何让你花大价钱招来的高管成为“你想要的人”？
根据调研，高管加入公司之后最容易出现的问题主要是三个：创业公司与成熟企业架构不同；管理层与执行层的能力窘境；现实与理想的落差。那如何让你花大价钱招来的高管成为“你想要的人”？
本文转自微信公众号经纬创投。
聘请资深人士加盟创业公司，有点像运动员为提高比赛成绩服用兴奋剂——如果使用得当，你有可能刷新纪录；如果使用不当你就会一败涂地。—— 本·霍洛维茨
当你的公司迈过新起步，业务快速增长的时候，通常你会听到这样的建议：“是时候，让一些牛人加入团队了。”事实上确实如此，假如说你的公司正处在一个关键阶段，没有牛人补充进团队，其发展速度往往低于市场水平。
为什么要任用这些牛人呢？答案是：时间。任用有过相关成功经验的人，可以把你不擅长的事情授权给他们去解决，从而缩短特定业务模块”从0到1“的时间。高收益的伴随下，总是有风险的，这个风险同样是时间。
譬如说，如今我们说创业公司要修炼好内功，做好收入。这块的实现很大程度上依赖于创始团队，但同样也取决于你的销售 VP /总监 ，如果这个人找错了，一进一出浪费的是一年，这当然是一件要命的事情。
此前我们曾经写过《比裁员更心焦的是你花大价钱招来的高管做不到一年就走了，怎么破？》一文，大家反响还不错，但纷纷表示希望有更明确的解决方案。因此也就有了今天的续文。
根据我们此前的调研，发现高管加入之后最容易出现的问题主要是三个：创业公司与成熟企业架构不同——如果这名牛人曾经在大公司工作，那么他更容易有路径依赖；管理层与执行层的能力窘境——一个好的方案，执行层或许理解不到战略意图，或者缺少相应的资源，还有些员工甚至根本不知道如何去落地；现实与理想的落差——平台光环不再，一切外部环境皆会发生变化。
作为创始人，万事想要一个好的结果，总是离不开“事前规划+进行时的努力”，以及如果结果不好我们应该怎么办。所以，我们就按时间逻辑来试图为你梳理一个 SOP ，希望对你有所帮助。以下，Enjoy：
如果不知道自己想要什么，你实现愿望的可能性就微乎其微。——托尼·罗宾斯
第一件事：规划
想清楚你要什么？
作为开始，这是所有环节当中最重要的一步，通常会涉及到以下几个方面：
你究竟需要的是什么？
这涉及到组织结构的拆解，以 COO 这个岗位为例，你要他负责的是哪块业务，产品还是运营？是一个人就能做，还是需要好几个人？这是你在反思自己痛点的过程，也是所有招聘开始的基础。
究竟是外部聘用还是内部提拔？
这个问题你需要思考的核心是：对特定岗位，究竟是外部经验重要还是内部经验重要。比如技术岗位，现有的人中是否有足够的能力、经验去挑起 CTO / 销售主管的大梁？如果答案为是，那么也许内部人士可以胜任；若答案为否，你的抉择如何就再明确不过了。
你对新加入的伙伴期许如何？
未来 12 个月，你要完成的目标是什么？你希望他入职后的第 1 个月能实现什么目标？你需要他扩大团队规模还是保持小而美的运营？越清晰越准确的词语有助于你在寻觅和招聘真正开始时，提醒自己保持清醒：不被简历上的出色经历所迷惑。
当然，你也必须承认你对于目标人选需要具备的能力可能是无知的，解决的途径唯有两个：
亲自在该职位上体验一番：CEO通常不愿意做职能性工作，因为他们清楚知道自己不具备相应的知识。但，从人类进化的过程你就能知道，亲自体验是明确目标候选人需要具备素质最直接的方案。你欠缺什么？公司目前在该职位上最大的弱点是什么?……
“外脑”的建议：寻获目标领域的成功人士，了解他们获得成功的原因，结合亲自体验之后去搞清楚哪些能力最符合你公司的需求。但你也需要时刻保持警惕，他们并不了解公司的具体情况，所以你不能将招聘的决定推给他们做。
聆听他人之意见，但保留自己之判断。——威廉·莎士比亚
第二件事：判断
如何判断这个人是最适合的人？
牛人通常是很难被说服的，毕竟他本身已经有了一定的成就——推荐你戳这里查看经纬 HR 团队为你准备的技巧——《你还在烦恼招聘吗？这十个方法你都用了？》。
坦白说，即便你做好了完全的准备和功课，你的招聘仍然是有风险的。那么当你面对这位牛人的时候，你如何去判断呢？
设置问题
基本上，在问题设置上要解决的核心问题是三个：对方是否有意愿加入创业公司，工作成绩及性格是否与招聘岗位的需求匹配，他是否能针对你公司的情况打造出一套靠谱的方案。
究竟你要问哪些具体问题，这个永远是千变万化的，本·霍洛维茨曾经将他认为很有帮助的一些面试问题总结了一下：
你上班的第一个月会干什么？——这里你要根据候选人的答案去判断他是被动型还是主动型人格。在创业公司，通常后者更为适合，毕竟创业公司的“每一天都是新的一天”。
这份新工作和你目前的工作有什么不同？——有的人能够认识到前后东家有很大的差异，并能做出相对明确的方案或思路；而有的则认为自己此前的经验能够立即被复用于新东家。
你为什么要加入一个小公司？——这有助于让你知道他最渴求的是什么？也有助于让他对未来的“艰难险阻”有一些心理准备。毕竟每一次职业生涯的变动，都有可能对候选人自己产生深远的影响。
组建面试小组
出于礼貌和尊重，在面试开始之前，你需要告知候选人你的公司大致的流程是怎样的——他需要见谁？几次？大概的反馈周期是多久？
而在这之前，你需要准备好的是面试小组成员名单。这些人的身份是多样的，也许是公司内部的人，也许是外部的专家，甚至有可能是你的董事会成员（诚心实意地插入硬广一则：经纬的 HR 团队成员们乐于也有相应的经验，去为被投公司提供这样的服务）。他们应该发挥的作用是：
帮你发现应聘者是否符合招聘标准，并为你提供判断；
帮你判断这个人是否能很快融入公司。
面试完成后，你需要与他们讨论每场面试，让大家形成对于目标职位统一的理解，以便获取更充分的信息和建议。但，这个决定最后只能你关起来门来做，没有任何人可以代替你做出这个决定。
背调
此前我们经纬 HR 团队亦已为你准备了一些技巧，这里查看——从认识到在一起，招一名合适的高管到底有多难？
为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。——彼得·德鲁克
第三件事：融入
如何帮助他们融入公司，尽快发挥战斗力？
这一点，是在你做出了抉择之后，事关决定成败的一点：如何帮助他们融入公司。也许你会觉得，既然都是牛人了，就应该让他们充分发挥自己的主观能动性“野蛮生长”。但如果你想要一个好的结果，建议一定一定要让这个人直接汇报给 CEO 一段时间。他和 CEO 的沟通越紧密，对于你引入新的基因加强团队力量就越有帮助。如果他总是跟下面一级的沟通或者跟他业务完全不相关人汇报，那么这种人你招来你也留不住。
给他们制定明确的目标
也许是每一周，也许是每一月，甚至是每一天，确保他们能够时刻记得自己要做什么，并让团队的剩下人感知到。这对他们融入团队极其重要——无事可做的主管，在创业公司没有价值，对他对你都是如此。
让他们融入集体
甚至有人建议过，CEO 应当给新入职的牛人列一个谈话清单，确保他和公司中重要的人接触和交流。他入职之后需要跟哪些人谈？协作部门的主管，已有团队的核心员工……然后你要跟他聊聊，从这些人身上，他学到了什么？当然这个工作，好的 HRD 会帮助你一起来完成。
顺应公司文化
无论是他需要新建一个团队，还是与已有成员的配合，公司文化是最好的润滑剂。
如何检验效果
硅谷传奇导师比尔·坎贝尔曾经提出一套四分检验法，帮助创始人判断牛人们是否胜任现在的工作：根据公司目标设立高标准要求，检验他们是否完成；管理能力考查；创新能力；合作能力。
第四件事：我们都不想看到的
如果结果糟糕，怎么办？
当你发现新人确然无法融入，那么别无选择只能“分手”。损害已经产生，我们要做的是将损害尽快尽小地解决问题：
反思
通常我们会简单粗暴地将其归结为牛人能力不行，但其实问题并不是这么简单的。问题的根源可能出在你的招聘系统和整个公司里：比如你没有想清楚你究竟需要高管具备什么才能，比如你没有调节好高管的个人抱负和公司目标，比如你的公司没有创造条件让他融入……凡此种种，都是需要改进的。
告知董事会
也许这是你不得不解雇的第 N 位高管……你需要得到董事会的理解和支持，也需要准备好合理的方案。
通知
对于被解雇的本人，你要做到以下几点：
保护他的名声；
清楚果断地阐述这个决定的原因；
给予合理补偿；
让他得体地向公司同仁告别。
对于其他员工：
告知被解雇主管的直接下属，让他们知道接下来会发生什么，谁有可能成为他们接下来一段动荡时间的领导人；
告知其他高管；
告知其余员工。
这里需要注意的是：提前准备好针对“动荡”的各种方案，快速完成，以及永远永远不要让公司的员工感到心寒。
资深人士出类拔萃的才干、广博深厚的知识，久经沙场的阅历都是你需要的，即便你为此不得不应付他们给你带来的种种难题。—— 本·霍洛维茨
观点
Slack 应战微软协作工具Teams
Dear Microsoft,
Wow. Big news! Congratulations on today’s announcements. We’re genuinely excited to have some competition.
We realized a few years ago that the value of switching to Slack was so obvious and the advantages so overwhelming that every business would be using Slack, or “something just like it,” within the decade. It’s validating to see you’ve come around to the same way of thinking. And even though — being honest here — it’s a little scary, we know it will bring a better future forward faster.
However, all this is harder than it looks. So, as you set out to build “something just like it,” we want to give you some friendly advice.
First, and most importantly, it’s not the features that matter. You’re not going to create something people really love by making a big list of Slack’s features and simply checking those boxes. The revolution that has led to millions of people flocking to Slack has been, and continues to be, driven by something much deeper.
Building a product that allows for significant improvements in how people communicate requires a degree of thoughtfulness and craftsmanship that is not common in the development of enterprise software. How far you go in helping companies truly transform to take advantage of this shift in working is even more important than the individual software features you are duplicating.
Communication is hard, yet it is the most fundamental thing we do as human beings. We’ve spent tens of thousands of hours talking to customers and adapting Slack to find the grooves that match all those human quirks. The internal transparency and sense of shared purpose that Slack-using teams discover is not an accident. Tiny details make big differences.
Second, an open platform is essential. Communication is just one part of what humans do on the job. The modern knowledge worker relies on dozens of different products for their daily work, and that number is constantly expanding. These critical business processes and workflows demand the best tools, regardless of vendor.
That’s why we work so hard to find elegant and creative ways to weave third-party software workflows right into Slack. And that’s why there are 750 apps in the Slack App Directory for everything from marketing automation, customer support, and analytics, to project management, CRM, and developer tools. Together with the thousands of applications developed by customers, more than six million apps have been installed on Slack teams so far.
We are deeply committed to making our customers’ experience of their existing tools even better, no matter who makes them. We know that playing nice with others isn’t exactly your MO, but if you can’t offer people an open platform that brings everything together into one place and makes their lives dramatically simpler, it’s just not going to work.
Third, you’ve got to do this with love. You’ll need to take a radically different approach to supporting and partnering with customers to help them adjust to new and better ways of working.
When we push a same-day fix in response to a customer’s tweet, agonize over the best way to slip some humor into release notes, run design sprints with other software vendors to ensure our products work together seamlessly, or achieve a 100-minute average turnaround time for a thoughtful, human response to each support inquiry, that’s not “going above and beyond.” It’s not “us being clever.” That’s how we do. That’s who we are.
We love our work, and when we say our mission is to make people’s working lives simpler, more pleasant, and more productive, we’re not simply mouthing the words. If you want customers to switch to your product, you’re going to have to match our commitment to their success and take the same amount of delight in their happiness.
One final point: Slack is here to stay. We are where work happens for millions of people around the world.
You can see Slack at work in nearly every newsroom and every technology company across the country. Slack powers the businesses of architects and filmmakers and construction material manufacturers and lawyers and creative agencies and research labs. It’s the only tool preferred by both late night comedy writers and risk & compliance officers. It is in some of the world’slargest enterprises as well as tens of thousands of businesses on the main streets of towns and cities all over the planet. And we’re just getting started.
So welcome, Microsoft, to the revolution. We’re glad you’re going to be helping us define this new product category. We admire many of your achievements and know you’ll be a worthy competitor. We’re sure you’re going to come up with a couple of new ideas on your own too. And we’ll be right there, ready.
— Your friends at Slack
观点
Zenefits 发布针对中小企业服务新平台Z2 ，新任CEO能否借此翻身呢？
（编译：何弃疗）
上周一当我踏入Zenefits办公室的时候，周围一切闹哄哄的。这是公司大翻身的前一天：人们走来走去，移动着大件儿，如火如荼地筹备着一件需要高度合作的大事。所有的这一切都是为了新任CEO David Sacks所做的周转工作。也正是这位David Sacks临危受命，在一切走向地狱之前拉住了这头曾一度估值45亿美元的独角兽。
在过去的一周，Sacks正在竭力筹备推出新产品Z2，但是我更感兴趣的是什么催生了这次发布，尤其是为什么Sacks认为这场翻身仗能够一举成功。
身为PayPal前COO、Yammer联合创始人的Sacks以一个典型的创业者形象在会议室里接见了我，他单纯不做作，和外面那些硅谷企业家好不一样，似乎这也是他能够介绍这家公司现状的唯一方式。作为Zenefits前COO，Sacks临危授命出任首席执行官试图带领公司东山再起。不到九个月里，他的工作已经从危机管理者变成了信使。他必须要向我在内的诸多媒体人、投资者、监管机构解释，一切都在好转。
“这是我们有史以来召开过的最重要的产品发布会。”随后他向我介绍了Z2：一个整合了HR、福利以及薪资应用程序的交易平台。“公司成立之初，我们就有一个愿景，那就是将一切一体化。”
坎坷的初创之路
Zenefits一开始就是作为一个一体化的产品，或者说是一个能够解决企业人力资源所有问题的自动化机器。任何能够简化工作场所繁重规章制度的解决方案都有潜力获得成功。直到2016年年初......
2015年巅峰时刻这家公司曾估值45亿美元，然后随着BuzzFeed一系列的新闻报道，存在的很多问题曝光了。一、公司绕过了许多保险法律，导致销售人员非法销售本公司产品。二、这家公司为了获得更多的员工认证，使用了一个名为macro的软件，帮助人们轻易通过在线测试。三、该公司“销售为王”的强压企业文化营造了一个恶性竞争的办公环境。
综上所述，这些恶果导致这家公司传奇毁灭，估值暴跌一半。Zenefits创始人兼CEO Parker Conrad引咎下台，公司COO也是投资人的Sacks继任。
“当你获得了很多投资，你就会开始飘飘然。”Sacks如是说。
“然而事实是没有一家初创公司是无所不能的，”他解释道，“我认为对于初创公司来说，专注很重要。”所以Zenefits目前专注于小型业务，在此之前它来者不拒。Zenefits曾经的客户包括Netflix和Jet.com，但是现在这些大客户都离开了。Zenefits表示他们不想再和大公司打交道了。
“大企业不是我们能玩转的地方。”
换条路走
这次转变不仅仅是客户类型的转变，它也试图颠覆此前的企业文化和犯过的错误。当Sacks接手之时他就有自己的计划。“我们列出了公司主要利益相关者的名单。”他们是监管机构、行业合作伙伴、客户、员工、投资者以及每一个参与公司运转的人。
“接下来就是我们应当如何同这些人重新建立关系并赢得他们的信任。”
“想要解决公司目前面临的问题，我们首先需要明白这些问题是什么，此外我们必须公开透明对待这些问题。”对于审计机构来说，透明是审计的前提。Zenefits聘请了四大会计事务所的其中一家去调查其所可能犯的失误，并在去年5月将这些调查结果报告给国家监管机构。“我们又请了一家独立公司专项调查Macro。”Sacks补充道。
对于行业内的合作伙伴，Sacks更专注与保险及人力资源企业进行交流合作。“过去我们同中间商的关系是一种不必要的敌对关系。但我们与中间商之间有很多共同点。”他强调了Zenefits是如何成为美国健康保险商协会（NAHU）的“活跃成员”。为了同投资者协商，这家公司与投资者达成了一项解决方案，将估值降低一半以上。
针对员工问题，这家公司快速改变了其结果至上的销售精神——公司内部称其为“准备、瞄准、开火”——同时开始推崇新的核心价值观。Sacks也为任何想要离职跳槽的员工准备了一个被称为“The Offer”的收购选项，他补充道，只有10%的员工接受了该选项。
对于Sacks来说新的企业文化至关重要，这显示了该公司的发展潜力。Zenefits一开始斗志昂扬想要在保险行业大干一番。尽管最初是这样的，但是随着Zenefits逐渐壮大，品质却没有随之增长。“企业文化需要成长，”Sacks如是说，“我们的企业文化尚未形成气候，但这个问题是可以解决的。”
现在我们正在观望Z2的用户情况，这就是Sacks所说的计划起点。“该方案能够帮助我们辨别谁是重要股东，同时告诉我们如何才能获得利益相关者的信任。”
翻身之路道阻且长
按照Sacks的观点，目前情况对他不利。“我本人是非常信赖创始人和CEO的。”当被问及为何接过大旗之时，Sacks如是说道。
“但在这里，所有发生的一切几乎打消了信赖存在的可能性。”在臭名昭著之后东山再起，Sacks自己也承认，“我知道科技公司想要东山再起非常艰难，基本上都是徒劳。”
但Zenefits还是有一丝丝成功的曙光的。首先，Sacks指出Zenefits的服务填补了市场空白，而其他科技企业扭亏失败是因为产品已经不流行了。“当你想到一些必须面临扭亏的公司——诸如雅虎或AOL，这些公司的产品都不适应市场了，很多产品变成了明日黄花。”但是Zenefits不是这样，他说道，“我们的市场策略尚未过时，事实上，每个人都在抄袭我们。”
有一系列的公司正在提供相似的服务。Gusto就是一个例子。“无论何时只要你有一个好想法，竞争就会随之出现。但是我们知道，我们永远走在前面。”
Sacks同时强调了当面对保险违法行为和内部文化斗争的双重丑闻打击时，Zenefits的反应速度很快。Conrad下台Sacks接手，紧随其后Zenefits开始重塑新的企业价值观。价值观被写上墙，召开了一系列会议向员工解释说明，并奖励那些表现良好的员工。例如，一个员工坦白自己错误并获得奖励，这种情况在过去是完全不可能出现的。
放手一搏
除了快速重振旗鼓，他认为Zenefits处理外部问题的方法是其唯一可行方案。通过自行并系统性地纠正错误，才能找到一条可能通往成功的道路。
“Theranos与投资者对簿公堂这类事件是投资人最不愿意处理的，同时这一事件对企业的伤害非常大。”与之相反，Sacks选择正面处理这些问题，他认为透明度和直率是企业必备品行。
尽管Zenefits已经开始重新振作，并且在个别州达成解决方案继续进行交易，但是仍然还有很多困难需要克服。Sacks表示Zenefits对9个州有了相应的解决方案，不久将会推行到更多地区。“在被监管的这段时间里，我认为问题能够尽快解决。”
明年我们就能看到他的扭亏是否奏效。Sacks是一个很有决心且经验丰富的企业家。“这不是我自己选择的工作，”他承认，“我同意接手是因为我需要对员工、投资者和用户负起责任。尤其是在当下这种危难时刻。”
但是作为PayPal mafia的一员和Yammer（12亿美元被微软收购）的联合创始人，Sacks真的有能力挽救Zenefits吗？对于Sacks来说，这可能是“死马当活马医”。
“如果我们想要东山再起，就不得不放手一搏。”
本文来自猎云网，如若转载，请注明出处：http://www.lieyunwang.com/archives/233252
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从选人、团队融合、内部管理来看创业成功的内部动力源
编者按：本文来源于公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo），投资人说致力于寻找具有匠人精神的投资人，多角度呈现投资人所看到的世界，经常关注我们可以获得充满趣味的思维启迪，还有接地气的创投方法论。
最近，投投对创业中的两类状况深有感悟：一类是刚开始创业的时候，大家特别有劲，半年后团队士气逐渐丧失；另一类就是刚融到了钱，在外人看来最风光的时候，公司内部却士气低落，合伙人开始闹分家。
如何找到合适的合伙人？
如何提升团队的管理效率？
如何促进团队内部之间的融合？
前段时间，投投读到了王建庆女士的这篇文章，让我对这些问题，有了全新的认识。王建庆女士曾对联想历史上重要的成功及失败业务进行过系统的分析总结，对考察、判断CEO及管理团队，和如何对被投企业提供增值服务做过深入研究，在她看来，最终决定一家公司成败的关键是，CEO是否掌握了驱动企业内部的方法。
选人的原则：事为先人为重
君联资本在2000年开始筹备，团队都是联想出身。那个时候我们一点也不懂投资，为了学习，我们在中国的创业者中做了个调研，一个一个打电话、面谈，问他们什么样的投资人最欢迎，创业中你们会遇见什么困难。最后，我们总结出了中国创业者的两大难处：
第一大难处：就是没有钱；
第二大难处：就是从来没有人教他怎么管理，完全都是自己摸索。于是，除了投资，帮助创业者做好管理就成为了君联资本的一块增值业务。基于君联资本在做了一些失败项目的复盘，我在找人、团队融合、运营管理方面也有一些心得感悟。
我们有一个原则：事为先人为重。选人应该在能力强的人里选认同你价值观的。对于不认同你的人要看什么原因，有没有可能转变，没有可能的一定要解决，不能嫌麻烦。
虽然说是CEO看能力选人的，但实际上创业早期双向选择的特征很明显，创业者自己也要具备服众的能力。第一个就是自己的业务能力。如果创业阶段的CEO只负责人事或者财务，时间长了有可能大家对你不是太认可。
因为创业时期能早点解决生存问题，给大家赚钱是最重要的。所以说，创业早期的CEO最好是业务能力强，技术过硬、能拿单子、能整合资源。等企业发展到一定阶段时，战略、管理这些要求就上来了。你在早期的时候要想服众，业务能力强是必须的。
CEO自己的精力是有限的，所以手下要有独当一面的带头人，这个带头人是可以接受任何事的挑战，包括一些杂事。创业状态往往是一个萝卜几个坑，那些快速成长的企业也类似，当你看到一个萝卜一个坑时，这个企业可能就该走下坡路了，所以创业阶段每个人做很多杂事儿是非常正常的。另外，这个带头人如果坚信公司的发展，未来想成为一个独当一面的管理者，这些脏活累活对他都是学习和历练。
如果你挑的这个带头人是专家型的，那你要想清楚，是不是一定让他干脏活累活。当然，我觉得，早期企业大家一起干活的创业氛围非常重要。骨干们的带头作用尤为重要，如果这是一个需要带人的专家，就应该也要做其它的事情。
这时候很多创业者就会说，我刚开始一没资金二没实力，找不来人。我来跟大家分享雷军的一个经验。当年他做金山的时候，金山的业务一度非常差，走下坡路，员工纷纷离职，当时公司只剩下27个，作为CEO怎么办？这是九十年代，没有钱，也看不到前途，雷军怎么做？
首先，他很自信，认为在北京1000多万人里找几十个人，一定能找到。其次，他非常用心去找。他让朋友推荐，把做软件的牛人列了一个清单，大概20来个人，然后就请这些人吃饭，差不多平均请每个人吃了三顿饭，最后找来了两个人。
除此之外，他还去清华大学，逮人就问你们计算机系谁学习最好，他就到人家宿舍里坐着不走，讲什么呢？讲他对这个公司未来发展的理想，讲他要做这个公司基本的价值观，当然也讲技术。
所以创业者们要好好思考一下，你是不是真正下到工夫了，这很重要。现在猎头服务比以前发达很多，但找感觉这件事，是别人替代不了的。
团队的三个重点：合伙人、空降兵、公司元老
有了人，不代表就有了团队。创业团队在成长过程中需要不断调整，创业团队很难一开始就是完美的，所以我们要接受不完美，但最好能提前减少问题的发生，比如，创始团队的出走，空降高管的融合、公司元老的利益分配。
第一，想要团队不分裂，不要忽略合伙人的感受。前不久我接触了一个创业的CEO，他说他创业找了一个非常信任和了解的人——中学同学，在前3年两人也是非常默契的。但今年在没有任何症状的情况下，这位同学提出了辞职，搞得他非常被动，在公司造成了特别大的震荡。
然后他跟公司里的人一个一个地谈，最后有百分之六七十的人愿意留下来，剩下的人跟同学走。他说怎么也想不明白为什么，后来跟这个人聊天，就问什么原因，对方说因为觉得跟他在一起特别压抑，什么事都是你光鲜，你是老大，我永远都是老二。
第二，不要空降高管一进来，就委以重任，试错成本太高。引进人才的融合问题也是大部分创业公司都会遇到的。在创业的时候经常会说，我们就缺一个COO或CTO，人来了就一切都解决了。
这个时候你往往会对空降兵抱有非常高的期望，也为了尽快考验这个人有没有能力，然后把公司所有能给到的条件都给他，赋予他的权力特别大对他特别信任，招进来以后，蜜月期一过，马上就不合适了。
其实找空降兵跟找合伙人是一样的，一定要在能人中找价值观相同的。引进来之后，先让他做能看到结果、目标相对单一的事情，这是因为通过做短期看到结果和目标单一的事情，让他来了解公司，让我们来了解他。
空降兵的问题，大家老说是文化的问题，我们拿裁缝举例。比如你找一个八级裁缝，要用丝绸做唐装，但他是做西装的，结果你把上好的丝绸给他，让他上来就做丝绸唐装，他能做吗？你想想，你把公司那么多的资源和时间成本给他了，他一剪子下去剪坏了，公司所有的人都看着他，说老板找了一个师傅，把事情做得这么砸，然后大家就不愿意配合。
但是如果你先给他一个布头，让他去做鞋，如果他基本功扎实且有悟性，一次就能做好，然后我们再给他大一点的布做个短裤，他如果善于学习总结，几次就可以做你要的唐装了。这样风险也会降低很多。
前面每一次的成功都是他在公司建立信任的过程，同时也是他了解公司，了解公司做事风格的过程。但是招他来该给头衔，该给待遇就给，不然可能招不来。但是进来后要有一个逐渐进入角色的过程，切忌高薪请来后就着急要大成绩。让空降兵成功是每一个CEO的重要责任，你要帮他创造条件，提供帮助。
如果你屡次没有用好空降兵，员工会有三种心态：
1）、觉得你都用外人，永远轮不上我们，对公司会没有热情。
2）、你老说我们不行，你找来的人也不行，对CEO会失去信任。
3）、第一次配合、第二次就观望、第三次就可能拆台，让他早点儿走。所以必须在前面就把它当成一件特别重要的事情来设计。
第三，对公司元老，不能拿权力当回报。创业团队大部分是以信任为基础建立起来的，但是建起来之后可能会发现他未必是你未来的核心成员，不要认为跟你创业的一定是核心成员，这就是考验你是不是把企业利益放在第一位，把感情因素拿掉了。
但一定要想好创业元老的待遇，给他们相应的回报，这样给后来的人也是一个积极正面的信号，他们会觉得对公司有贡献的人老板都是记得的，千万不要做卸磨杀驴的事，后来的人会看着你是怎么对公司的元老。
管理的三个核心：信任、共识、考核
创业初期，大多是小团队，暂时没有建立完善的规范必要，但对于日常的活动，还是要有基本的规则的，这里有三个核心：
第一个核心，信任。CEO的行为是员工的榜样，可信是最基本的要求。我在跟一位创业企业的CEO交流执行力的时候，他提到公司中存在着一个普遍的现象：通常是开会的时间到了，人总是到不齐，有的时候甚至连主持人都没按时到会，然后就需要逐个给没来的人打电话，问能不能来、几时能到，这个现象让CEO很头疼。
后来我从公司内部的干部、员工那里了解到，这位CEO有时候安排好一个会议，到开会的时候自己却没有来，也不会提前打招呼，害得大家在会议室里等半天，最后等到他「临时有事，改日再开」的回复。而且大家说，这只是个最小的例子，还有很多公司的决定都是朝令夕改的，慢慢大家也习惯了，并且觉得公司任何事情定了都先别动，后面肯定还会改的。
做业绩的时候CEO更要说到做到。我们作为创业者不能说我们是创业公司，能做到哪儿就做到哪儿。我见过一个CEO，比如今年公司的目标最好能到800，他非要把目标说成1000，为什么呢？他说我知道我的员工，他们能完成800我就非常满意了。
后来我就问，你说目标1000他们完成800你就非常满意了，那你是不是要奖励他呀？他说是啊！我说，那你的意思就是说不完成公司目标也可以奖励了？后来他说这样做好像不合适。我说这样大家就会认为，老板说的事情都可以打八折。
柳总（柳传志）强调的是「做十说九」，如果每次说出来的东西都是做出来的打九折，员工就会想，老板说的目标我们每次都能超额完成，会越来越有信心。
第二个核心，共识。决策前遵循沟通机制，决策后在执行层面要有共识。关于沟通我觉得还是要形成机制，不是你想怎样就怎样。比如多长时间必须要谈一次心，多长时间要有一次务实会，什么时候是务虚会，务实会干什么，务虚会干什么。
至于决策前的沟通，不能大家到办公室才知道今天要做什么决定，一定是提前沟通。决定一件事时，需要先沟通，能提前发现问题统一思想最好，然后再开会决策。
还有就是在看法方面达不成共识，这是非常影响执行的。如果达不成共识，有3个常用办法：一把手拍板、表决、谁负责谁决策。事实上，在企业运作过程当中，第一和第三种方法用得最多，只有评先进时用表决多一些。
但是，不管谁决策都要对结果负责，这不光是为了算后帐，而是要让拍板的人真的对决策过程和结果负起责任来。还要给大家强调一个非常重要的，就是绝对不能有宗派，有话一定要放在桌面上。
在做决策时不管之前怎么吵，一旦决策定下来，所有人对员工对外都要统一口径，都要表现出对这个战略的理解和支持，只有这样这个决策才能执行下去。有班子可以群策群力，也是对一把手的约束。
第三个核心，考核。创业公司也可以考核，但不要像大公司那么细、那么系统化。把今年要做的几件事说清楚，再把每个合伙人负责的事情想要达到的状态描述出来就可以。另外，越核心的成员越要与公司整体挂钩，对员工来讲只与自己工作岗位和任务挂钩就可以。
我们在做绩效管理的专题研究时，对很多公司做了调查，也拜访了BAT、小米、京东等等一系列新兴互联网明星企业，我们发现这些公司都有考核，而且绝大部分的公司都是强行分布，大部分公司有末位淘汰。
我们强调公司的核心高管与公司的整体目标挂钩，因为他们的责任范围大，需要有全局观，而且一般都有期权，这些人应该共同承担公司整体业绩和长期发展的责任，所以应该与公司整体挂钩。
你熟悉的科大讯飞是2001年我们公司成立后投的第一家公司，我们投的时候，刘庆峰刚刚硕士毕业，公司典型的学生创业团队。但是早期持续几年亏损，刘庆峰带领的核心高管承诺完不成目标业绩就拿70%的工资，其实他们工资本来就不高，结果在那几年他们坚持只拿70%，但员工该拿多少拿多少。
当然，除了要掌握方法，早期团队共享愿景比什么都重要。一把手你要提升大家对事业的理解，要有信心，要对创业的艰苦准备做足；另外也要用每年的营业额告诉公司，我们今年又扩大了，大家才能觉得跟着你干真行，年年都在进步。
观点
未来，你可能不属于任何公司
本文来自微信公众号：圈外（iquanwai），作者：孙圈圈，虎嗅获授权发表。
最近又有几个朋友辞职做自由职业者了，咨询顾问自己单干，倒也不少见。
这次略有不同，几个先后“单飞”的朋友，联合在一起，用同一个公司的名义走法律、财务流程。一个人接到需求之后，如果不是自己的擅长领域，就拉上其他擅长的顾问，抱团儿谈项目，项目下来之后再分工合作。
要说他们是自由顾问？好像不完全是。但要说，他们是个小咨询公司？似乎也不是。这个所谓的“公司”，只有法律上的意义，没有人是老板，也没有人是员工。
如果非要给一个名字的话，它不像一个公司，倒像一个——平台。
是的，平台。
优步自己没有车，只是用车平台；阿里自己没有货，只是交易平台；微博自己不生产内容，只是内容平台……
那么人才呢？是否也没必要用企业的形式组织起来，而用平台的方式呢？
实际上，追溯回去的话，“企业”这种组织形式，最初产生于社会化大生产。
罗纳德•科斯曾经对企业的价值进行过解释：在一个完全开放的劳动市场，人们可以互签合约，出卖自己的劳动力，同时购买他人的劳动。
但这样做的结果是，交易成本太高，每个人都需要去找不同的劳动力、进行选择、在个人之间达成协议、执行协议。
而企业呢，通过层级制把人们组织起来，进行管理，虽然多了管理成本，但是只要管理成本低于交易成本，企业就是有价值的。
然而，互联网的发展，不仅带来了技术方面的变革，也带来了协作的便利和信息的透明，这些都使得交易成本大大降低。
在一些行业，如果交易成本降到足够低，以至于低于管理成本的时候，企业就失去了优势。而这时候，平台则会起来，因为平台的作用是促进协作、匹配供需，它不需要企业那样的高管理成本。
出现这种趋势的，不仅仅是在咨询行业，在媒体行业也是一样，众多的内容平台将媒体人与读者直接联系在一起，传统的媒体企业显得不那么有优势了。
在未来，还会有更多行业面临这样的变革。而身处这些行业的我们，未来有可能不再属于任何一家公司，而只属于一个平台。
而一旦从企业到平台，最大的变化就是，个体的作用将会凸显，而组织的作用将会减弱。
实际上，即便没有咨询和媒体行业这么明显的变化，不少企业，也已经在借鉴平台化的一些做法，悄悄地进行组织变革，以更加适应未来的发展以及人才需要。
而这些变革，对我们未来几十年的职业生涯，将会产生深远的影响。
从我个人这些年帮各大企业做组织设计咨询的观察来看，至少有四个企业发展的趋势，是我们不能忽视的。
趋势1：更替
企业的存续时间越来越短，个人在一家企业的职业生涯也越来越短——所以，最大化利用企业的资源来为自己增值，同时密切关注行业动向
我刚做咨询的时候，企业做战略规划都是5年甚至10年。而现在，能够拿得出清晰的3年战略的企业，已经不多了。至于5年和10年，企业还是不是活着，也未可知。
即便仍然活着，它是否还能维持高增长、高利润，从而为你提供高物质回报，也是谁都不能保证的。
在这种趋势下，个人不可能把安全感寄托于企业，而只可能来源于自我价值的提升。
所以，你在进入一个企业之前，都不得不思考一个问题：假如这个行业衰落了、企业倒闭了，我还可以去哪儿？我的价值在这里能得到多大提升？
除此以外，你还需要时刻关注自己行业的变化，及其对自己的影响，你不得不去思考下面这些问题，以洞悉行业变化：
这个行业的人才素质，相比以往如何？
这个行业出去的人，身价涨跌如何？
行业是否存在人才短缺？在哪个细分领域？
哪个细分子行业的增长最迅速？
行业有什么新技术产生？这种新技术会如何影响它？
这个行业的主要增值发生在价值链的哪一环？近期是否有变化？
趋势2：无界
企业的组织架构越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊——所以，找到变化下的内部创业机会，可能会实现弯道超车。
以前做咨询项目，都是从战略梳理入手，然后设计与之匹配的组织架构，再梳理各个岗位的职责以及要求，然后按照要求配上合适的人。
总之，先挖坑、再找适合的萝卜填。
而今这样的变革时期，僵硬的组织架构、森严的等级体系，将会使企业的决策变慢，无法应对变化。
那么，什么才能更快地应对变化呢？人。因为岗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及时识别变化并快速反应。
所以，这几年的组织设计，主题都是灵活：有些企业开始去中层化，只留高层和基层；有些企业将岗位合并，避免分工过细带来对人的限制；有些企业，甚至连岗位职责描述都取消了。
总之一句话，最大化萝卜的作用，而坑的大小则可以调整。层级之间的界限、岗位之间的界限，将越来越被打破。
这种“无界”的趋势，使得个人有更多机会选择自己愿意做的事，进而会有更多崭露头角的机会。
比如，很多传统企业，面对互联网+、O2O、社群经济这些新兴概念，往往选择同时兼顾传统业务以及新兴业务。
他们会在内部推行两种架构，一种是适应现有业务的传统架构，而对于新业务，则采用项目组这样的灵活组织形式。
我看到过一些员工，当企业有新的项目时，他们敢于冒险，进入一个前途未卜的项目组，最后成了，给公司创造了巨大价值，而他们则实现了弯道超车，同时借助企业的资源大大提升了自己的价值。
所以，去注意你所在的企业正在尝试什么样的转型和新业务，在这样的业务中，你是否可以成为其中的一员，而不是固守在原先的岗位上。
即便没有这样的机会，只关注自己的一亩三分地，也将不再是好的做法。
趋势3：联盟
企业与人才、人才与人才的关系趋向于联盟——着力打造个人品牌。
“联盟”不是一个新概念了，它最初由Linkedin联合创始人Reid Hoffman提出，指的是：未来的职业将不再是雇佣关系，而是互相投资的关系。企业和员工双方，为了共同的使命和目标，互相在对方身上投资。
然而，为什么联盟、而不再是雇佣呢？除了开头所说的，互联网带来的交易成本降低之外，跟如今的行业结构也有很大关系。
过去制造业占主流，流程性和重复性的岗位需求大，体力劳动者需求多。而现在服务业逐渐步入主流，尤其是高端服务业，那么与之相伴的，企业对脑力劳动者和创新人才的需求会越来越大。
但脑力劳动比体力劳动更难监控和管理。
比如说，你看一个包装工有没有好好干活儿，数数他一天包装了多少东西就行。但你要评估一个研发人员呢？是看他一天写了几份报告么？显然很困难。
所以，对需要创新的脑力劳动者而言，企业能够控制的只是他的时间，但投入程度完全由他自己决定，企业很难监控和管理。
在这种情况下，企业必须要跟人才建立情感联系，形成精神契约，才能让他足够投入。实际上，我们已经可以看到很多种联盟的形式了：
给予优秀员工股权期权等长期激励，从而将个人与企业发展捆绑到一起，这是在薪酬方面跟人才形成联盟。
一些公司雇佣自由顾问，自由顾问并非正式雇员，但会为公司服务某个客户或项目，然后按项目进行结算，这是在关系方面跟人才形成联盟。
一些大企业，内部不雇佣研发人员，而采用开放式研发，跟有研究能力的个人或团队合作，共享回报收益，这是在商业方面跟人才形成联盟。
有些企业鼓励员工内部创业，不光给投资，创业成功了还有可能收购回来，这是在发展方面跟人才形成联盟。
什么样的企业愿意跟人才形成联盟呢？所谓的“高端”行业？未必。
海底捞大家都听说过：店长及以上员工离职，只要任职超过一年以上，就给一定金额的“嫁妆”，这就是一种联盟。
原因很简单，海底捞虽然是传统行业，但餐饮业对店长以上级别的人才需求是很旺盛的，并且他们的投入度对业绩的影响是很大的，这一点跟所谓的高端行业没有差别。
所以说，越依赖于人才的行业，企业越希望跟人才建立联盟关系。
倘若你希望未来与企业形成联盟，而不是雇佣关系，那么，你就需要去那些依赖人的行业，同时，着力打造自己的个人品牌，而不是依赖于企业品牌。
倘若你不是这样的类型，而是习惯于按指令做事，那么，就去那些高度依赖资本和资源的行业，前提是，他们的优势可以维持到你的职业生涯结束。
趋势4：分化
企业更加重视人力资本投入产出比，资源分配出现两极分化——让自己的价值服务更直接作用于产出。
这两年所服务过的企业，尤其是传统行业，很多都提出要控制成本、提高效率。一个原因是经济的不确定性，另一个原因则是技术冲击，很多行业被颠覆。
当市场不利、利润下降的时候，自然就想到要降低成本。而在很多企业的成本里，人力成本是很大的一块。
现在去看很多企业的人力资源总监以及其他高管，可能都有一个绩效指标，就是人力成本投入产出比。简单来说，就是花在员工身上的每一分钱，给企业带来了多少回报。
如何最大化人力成本的投入产出比呢？很多企业采取的方式是：资源重新分配。
比如，1块钱分给两个人，A员工比B员工绩效好，过去是A给6毛，B给4毛，资源重新分配之后，现在是A给7毛，B只给3毛。
企业希望通过这样的方式，将资源倾斜给高价值员工，提高他们的积极性，同时也鞭策其他员工。
换言之，企业会越来越多地将资源投给那些高价值员工。相应的，越不能产生价值的，企业越会减少投资。
所以，在这样分化的大趋势下，如果你所做的事情，不能给企业带来足够的价值，你自己就将没有价值。
对一部分人来说，这是最好的时代；对另一部分人来说，这也是最坏的时代。
总之，在企业走向平台化架构的趋势下，我们需要知道：
1）随着交易成本的下降和管理成本的上升，企业将越来越平台化，表现为：更替、无界、联盟和分化；
2）我们应该不断通过提问，时刻关注自己行业的发展动向；
3）主动发现机会，利用企业资源提升自我价值，才有可能弯道超车；
4）如果希望联盟，就去那些相对依赖人的行业；
5）最重要的是，不只是个人，企业也应当关注这些趋势，才能留住优秀的人才。
参考资料/延伸阅读：
1.《未来是湿的》克莱•舍基 著，胡泳/沈满琳 译，中国人民大学出版社，2005
2. The Alliance, Reid Hoffman/Ben Casnocha/ChrisYeh, Harvard Business Review Press, 2014
（本篇插图均来自网络）
本文作者：孙圈圈，前外资咨询总监，现苦X创业狗，LinkedIn & 知乎 专栏作者。原创公众号：圈外；聚焦方法论：思维、沟通、学习、职场。别努力啦，你根本不是懒！如需转载，请联系原作者。
观点
怎样才是leader开除一个员工的正确姿势？
本文来自微信公众号“滤镜菲林”（ID：lvjingfeilin），作者陈鸣，峰瑞资本合伙人。
我第一次开除别人的时候极度紧张，感觉像亲手谋杀了一个人。
那大概是两年前的事了，到现在记忆还很深。我跟对方站在一个长长的走廊，努力地挺直了背，手心里的汗，都被我悄悄地抹在了身后的墙上。不时有同事经过，我都会压下音量，把脸尽量地撇开。
曾经有一个作家描写他公开演讲时的紧张程度，他说：“我在一个朋友的葬礼上致辞，我更希望坟里躺的那个是我，这样我就不用说话了。”
就紧张程度而言，当时的我一模一样，我希望被开除的是我。我不希望做这样的决定，翻来覆去读那么多遍的《圣经》怎么说的来着？不要论断他人，才不会被论断。我有什么资格给别人的职场判一次刑呢？
可是我眼前的这个女人跟我所在的那家传媒公司，能力和类型上都格格不入。她脸上写满了风霜，是一种长期站在北京西客站门口，问所有路过的人“先生要不要住旅馆”的表情。我没有任何歧视其他行业的意思，只是这个表情里面同时包含了生活的机智和对生活的漠然，机智是件好事，漠然让我无可奈何。一个好的写手跟漠然两个字无关，即使通常外表看起来如此。我不得不请她离开。
我捏着一把新冒出来的汗，努力地做了解释，措辞你也知道，非常老套，并不是你不好，是时间不对，我这么说，不是针对你个人，商业就是商业。天啊，鬼知道我在说些什么。我像一个忘了带作业本的小学生低着头向老师道歉。
让我非常感到意外的是那个女人的反应。“咱们不用说有的没的，都是成年人。我明天就走，赔我一个月工资。”我抬头看她，她目光爽利。
哎，厉害。当我感觉真的是我被开除了，我就突然放松了下来。
这几年来，自从我放下笔，再也不写字了，一路上反而遇到许多值得写上一笔的女子。我总觉得这个世界是女人的，她们一点儿都不像男人们想的孱弱，哭完也就哭完了，她们甚至帮男人们做决定，有时候还负责收拾残局。这是不相关的闲话了，以后也许我可以写一写。
到了我第二次开除人的时候，我以为紧张感会有缓解。但我高估了自己的成熟速度。
头一天夜里，我辗转反侧，彻底失眠，直挺挺躺了快3个小时之后，我觉得应该做点儿什么，于是我爬起来翻《创业维艰》。至今我都对那本书里讲如何开人倒背如流，因为我曾经老年痴呆似地盯了它一晚上。
太像一场谋杀了。
一个人，早上起床，他穿好衣服，跟女朋友道了别，开开心心地出了门，他经过小区，跟门口卖菜的阿姨打了个招呼，心里暗爽，这阿姨今天起码会帮我收5个快递。然后他进地铁，安检，人比平时少一点儿，他戴上耳机，开始听TFBOYS，身体跟着节奏摇摆。他出了地铁，他进了你们那个破烂创业公司的小区，门口一样有个卖菜的，然后他上楼，早餐的咖啡开始发挥作用，咖啡因带来精神振奋的错觉，他心里给自己喊了声，加油！奋斗！他一进办公室遇到了你。
然后他就被开除了。一枪爆头。
wtf？他就这样被你干掉了。他毫不知情，毫无预料，而你居然准备了一晚上，看了一晚上《创业维艰》，说，并不是你不好，是时间不对，我这么说，不是针对你个人，商业就是商业。
再后来，我又陆陆续续开除过几个人。但我总带着巨大的愧疚感。这人是你当时决定招的吗？或者你当时对招这个人大声地说过“我反对”吗？这个人进到你的团队里或是公司里，你尽力地帮助过ta吗？为什么你的无能是别人在买单？
两年前，我的这种性格，（就算是）按书上的道理来看，做生意肯定是不行了，后来果不其然，我做的项目要么挂了，要么项目很好而我挂了。后来我就进到vc里面工作，因为发现不补课不行。果然看到很多商场高手，我经常找创业公司的ceo们聊天，我跟他们谈笑风声，比前几年不知道高到哪里去（靠！）。我跟他们问这问那，都问些特别细致的事情。敲敲他们办公室的桌子，问这个要多少钱，问他们怎么做运营提高复购，问他们开除员工的时候带着什么心态，用什么方式说：并不是你不好，是时间不对，我这么说，不是针对你个人，商业就是商业。
但我至今都不好意思跟人说起这些开除别人的经历，它显得我特别地不成熟。多多少少，我的心里还在抵制这种成熟。
商业就是商业，我每一次听到别人用羡慕的口吻说：“这个人很狠”，都觉得离这个世界很远。
我也不知道我是不是还有的救。
几乎每一个我亲手开除的人，我都给他们介绍了工作，有的工作还不错，薪水是在我这儿工作时的两三倍，这种时候是我觉得开对了人。我承认这多多少少像是杀了人，看看过意不去，拿个铁锹把尸体埋了。
下次我应该更职业一点儿，说，商业就是商业，你拖累了团队，消耗了我的精力，你很好，但是你被开除了。一枪爆头。
（完）
观点
达晨肖冰：创业公司都是撑死的，不是饿死的
达晨创投总裁肖冰表示，失败的原因多种多样，有人品、家庭、身体健康这样的个人因素，也有商业模式的选择、市场选择、创新力这样的团队和决策因素，看起来大相径庭。而达晨拥有足够多的样本案例，进行分析和总结。
最重要的是，首先要活下去，如果都活不下去就别谈大公司了，先把公司活下去再做成伟大的公司。
肖冰还提到，我们更多的要去学习失败的案例，而不是成功的。学失败是为成功，学习死亡是为了更好的活着。我们这个社会的问题是成功学太多，大量的书都在介绍企业是怎么成功的，特别是带着光环性质的书太多，企业家被迷惑了。我在市面上看到那些书，没有看到一本书是介绍失败的。而恰恰是失败才有学习的意义。
以下为肖冰在《达晨2016年经济论坛》上的主题分享：
现在有一个说法“我们进入了一个大数据时代”，每一个企业都是大数据公司，企业最值钱的是大数据资产。达晨经过16年的发展，现在最值钱的是什么？有人会说是品牌、渠道或是团队，我认为可能是达晨的大数据——围绕16年的投资，形成了一个庞大的数据库。特别可贵的是这个数据样本量足够，同时又非常准确。我们了解这些企业的真实数据，能从数据中挖掘出什么、能够总结出什么规律、能力为被投企业，或者是准备看的企业提供哪些帮助，这个才是最有价值的。
达晨投了16年，看的企业超过百万家。投资金额差不多有130亿，真正做深入尽调的企业有超过1万家，最后成功投资的有300多家企业。这个数字、这个规模在国内同行里是名列前茅的。我们真金白银的投出去了350个企业，真金白银的投下去了差不多130亿人民币。
我们投资的区域的分布和行业非常广泛，主要围绕TMT、智能制造、消费服务做了很多布局。同时在其他领域，如医疗健康、军工、现代农业、清洁技术也有广泛的布局。区域分布上，北、上、广、深是投得最多的。但在中国其他主要省份达晨也有投资，这里面可以反映出很多东西，哪些省的投资质量特别高，某个地区投资的大部分是成功的，某个地区的投资大部分是失败的，这是区域的样本分析，也有行业的样本分析。
达晨内部对投资企业有一个星级评定，每个季度都会对投资企业的运行状况、运营数据做一个跟踪、分析、复盘这个季度经营怎么样，是不是有问题，是不是高速增长，是不是超预期。我们把投资企业按照五星级技术评定，每一个星级最后就代表着这个企业的判断。比如五星的是超预期的，或者是特别符合预期；四星的可能是基本符合；三星的可能是一些平庸的，甚至是不死不活的；二星的可能存在着比较大的风险，很可能失败的；一星的基本上都是要死的，大概是这样的分级标准。
从这么多年的实践来看，五星级的分布基本上，75%是四星和五星，15%是三星的，10%是一星的和二星的。这意味着达晨投资的优秀企业和明星企业大概占了75%，平庸的企业占了15%，失败的公司占了10%。这些企业中有从五星级突然变成四星三星的，也有内部已宣判死刑了，但慢慢又成了四星五星并且上市的。因为样本足够多，基本上每年都符合这个分配的比例。
有个问题我一直在思考，每一个企业都是经过达晨体系严格的尽调、内部决策流程的。这么多聪明的大脑分析最后决策的项目，没有一个项目是随意投资的。每一个企业达晨都希望能成功，每一个企业家都特别勤奋，特别努力，拼命的想把公司做好。为什么最后的结果差距这么大？有那么牛的公司，也有这么失败的公司？
很多人说是不是宏观环境，或者是整个行业不好。但是奇怪的是，就是同样的宏观环境下，同样的行业背景下，不同企业的差异仍然很大，这里面是一些什么样的原因，有什么规律总结吗？为什么我们的企业永远是这个比例，永远是有失败的、有平庸的、有优秀的、有明星的，为什么不能符合当时的预期？
我希望通过达晨的样本，通过我们的经验总结出自己的规律。
我有一个原创的公式：成功的企业是相似的，失败的企业是各有各的不同。成功的企业必须是具备一些共同的因素，全部具备了才能成功。失败的企业，只要这里面有一个因素具备了，你就失败了。大众创业是要非常小心的，企业家不是人人都可以做的。大量的民营企业的存活率是非常低的。
成功的企业到底要同时具备哪些因素呢？
根据我个人的判断，我把所有的达晨系的成功企业家弄一个图谱，反复看，天天看，这些人都长得一样的。我有一个算法，不断的修正这些算法。我现在看一个企业，我跟你谈一个小时，了解一下就大概知道你能不能成功，为什么？因为我已经有不断修正的办法，已经是八九不离十了，因为我看多了，见多了，成功也见多了，失败也见多了。
他们是不是长得一样呢？中国古代有个话叫“相由心生”，你的外表是由你的内心表现出来的，你的气质是一样的。这些人的外表可能五官不一样，但是他们具有共同的气质，有共同的成功气质，就应该成功。
具体是哪些样子呢？
第一类是唐僧式的。义无反顾，所有人都觉得这个没有前途，要动摇的时候，他是意志坚定的，目标远大，心无旁鹜，勇往直前，他不管其他的杂音，反正是往前走，企业家肯定需要这种精神。
还有一类是刘邦式的。企业现在的竞争非常激烈，靠一个人单打独斗，在这个商业社会里是没办法成功的，你要想成就一番事业肯定要有一个合伙人的团队。但是你怎么组建这个合伙人团队，你有没有能力，能不能有能力来培养这些合伙人，别人愿不愿意跟着你干，这个是很重要的。所以说财聚人散。他们愿意分享利益，愿意组织大家一起往前走，建立优秀互补的合伙人团队，这是成功的关键，所以说他们也有刘邦的气质。
长期的成功还看人品。人品很重要，一个成功的企业家毫无疑问是人品不错的。真正好的企业家特别低调，特别朴素，特别谦逊，他的内心非常强大，表现的外表是很低调的，他基本上说到做到，我们这些成功的企业家和我们说的永远做的比说得好。
家庭和睦，夫妻一起创业的成功率是非常高。达晨有一个经验，夫妻创业的，一直还在一起的几乎100%成功。
因为创业是一个长期的马拉松，高压的情况下长期往前跑，身体素质要好。身体不好是没办法跑到最后的，这可能是创业成功要具备的一些基本的标准。
还有一个我们观察到这些成功的企业家有一个共同的特质，跟他接触的时情绪都比较稳定，你很难看到他的情绪波动很大，大起大落。男人的心是被更多的委屈撑大的，企业家每天面对很多的委屈，很多的压力，很多乱七八糟的事情，如果他不具备这种成功的素质，他肯定早就失败了。
我老是想创业的事情是特别反人性的，我们人性的本质是什么？我们每个人都是很懒惰的，我们的内心深处都是很懒惰的，我们都是很敏感的，我们想哭的时候想哭，想笑的时候想笑，但是创业家做不到。所以说创业就是把女人变成男人，男人变成真正的男人。
为什么女人创业比较难？从大数据来看是比较难的，不是绝对没有，只是比较难。因为女人更接近人性的本质，所以女人肯定是情绪化的，不是这样就不是女人了，她肯定是多愁善感的，肯定是软弱的，她不克服这些就很难成为真正的企业家，这是我的总结。所以说创业就是把女人变成男人，男人变成真正的男人，必须是真正的男人才能成功。
业务方面，我发了一个问卷调查给所有达晨的业务合伙人，你们这么多年的投资里面，你们业务上共同的特点是什么？问卷的回答第一条是专注，永远是专注。现在的社会有太多的商业机会，太多的诱惑，你在每个阶段的时候选择不做什么比重要选择做什么更难。机会太多，什么都想干，专注肯定不是万能的，至少在上市前我主张我们的企业，沿着一个主业往前走，一路狂奔往前走。
把达晨系最成功的三个项目拿出来看：
现在市值最高的三个企业，一个是分众传媒、一个是网宿、一个是爱尔眼科。爱尔眼科市值360亿，开了差不多200多家医院，它是唯一一个IPO上市的民营医院。爱尔眼科虽然做得这么大了，但是占据中国眼科市场的比重不到10%，中国的市场太大了，眼科还有巨大的空间，所以选择还是关注点只做眼科，市场上有很高的议价，因为很专注，这个公司的股票几乎没跌过，一直往上走。
网宿科技上市到现在市值增长了30倍，现在是500亿的市值，最高的时候600亿，我们当年是无法想象这个公司的，当时只是一个非常小的公司，甚至是非常一般的公司，这么多年就专注做一个业务，利润也做了差不多10亿，我们投的时候利润才3千万左右，增长了这么多。但是他还是集中做这一个做大做强。
分众传媒，在美国上市的时候，江南春当时收购了几十个公司，进入了无数的行业，后来他把那些全部砍掉了，那几十个收购的公司全部砍掉了，回归到他核心的楼宇广告，现在看起来非常正确，他利润30亿，还在增长，市值1000多亿。
商业模式简单清晰，不复杂，基本上一句话就可以说清楚。如果半天都说不清是干什么的，这个企业肯定不是成功的公司，而且商业逻辑也是特别符合常识的。
这些企业家坚定不移的抓住了中国资本市场的机会，这一点也是很重要的。只要看看前十强的市值，市面上很多机构说投了多少独角兽公司，超过10亿美元的公司，达晨从来没有提过这个事情，其实达晨有34个公司现在的估值超过10亿美元，我们的估值是可流动的，可变现的，是实实在在的，而不是虚的估值。原因是什么？就是因为中国资本市场给了我们很好的机会。很多人垢病中国的资本市场，但是我的结论是，中国现在的证券市场，资本市场是中小企业最好的上市市场。它有问题，但是对应了另外一面，我们的中小企业的估值是全世界最高的，我们的中小企业上市以后的市场流动性是全世界最好的，我们的中小企业每年上市的家数是全世界最多的，所谓的独角兽公司很多在海外是没办法上市的，甚至上市以后的估值可能是现在的十分之一，我们这些企业抓住了这个有利的一面，上市，通过资本市场迅速的做大了自己。另外一些企业家就选择了另外一面，都跑到海外上，海外是很容易上市的。
所以说我们这些企业家，从来没有犹豫过，在中国上市的企业家基本上都是在第一时间规范，第一时间汇报材料，努力的和监管沟通，弃而不舍的上市，这可能是重要的因素。
成功企业家的共同特质，首先是有创新能力。这个话听起来很朴素，如果我们的企业，你的企业和其他的同行企业没什么差异，是同质化的，是一样的，在这个社会上，在各种激烈的竞争环境中呢肯定是没有生存能力的，肯定是打价格战的，又大又不赚钱的。一定要和别人有差异化，和别人不一样，可能是在技术上不一样，可能是商业模式上不一样。
创新是无所不在的，不一定是很高大上的，什么IT技术、软件研发，可能公司里的每一点一滴都可以找到你的创新点，一定要跟别人不一样。形成你的差异化的竞争优势。
为什么说失败的企业，平庸的企业对达晨来说也是失败，你的投资投完了之后不死不活的、最后可能把本收回来，对我们来说也是失败的。因为我们的预期都是很高的，期望你成为伟大的企业，明星企业，结果你变成特别平庸的企业，虽然没死，但是对我们来说也是失败的。
这些企业我们觉得是各有各的不幸，各有各的原因。
达晨也有很多失败的案例，这些企业，这些样本给我们一些什么启发呢？他们有哪些问题呢？我也分享一下我的观点。
首先，节奏很重要。有的企业做起来是行云流水，特别的顺畅，感觉节奏上非常的顺畅，每一步都踩准了，有的企业很努力，也很聪明，很勤奋，但是他好象老是踩不到点，要不是踩错了，跑得很累。我就想做企业就有点象跳舞，要跟上节奏，跟不上节奏就会踩别人的脚或者是摔倒。
节奏有哪些？节奏有轻重缓急加减。所谓轻重，什么时候该轻资产发展，什么时候该重资产发展，这是要把握好这个节奏的。搞错了可能就死了，也很危险。有的企业做得很好，每一次的融资节奏踩得很准，虽然业务做得没有那么好，但是融资每一步都踩得准。
研发也是一样，很多企业做研发，没有研发就没有未来，但是你猛投研发，在某一个阶段可能你就死了，因为研发的风险也很大，什么时候该重度研发，什么时候该慢慢往前走，这个节奏也很重要。
申报上市的节奏。很多企业家一定要等这个企业认为特别好的时候就报材料，业绩也觉得不满意，因为中国的上市有固有的结构，中国报材料上市要排队两三年的，中间一暂停就不知道到哪一年了，所以他在好的时候排队，排队一两年，两三年又往下走了。有的企业在业绩不太行的时候，在成长早期的时候就报进去，等到上市的时候正好是他顶峰的时候，就过了。上了市以后，可能有一点小调整也没关系了。这个节奏就踩对了，前面那个就踩错了，那就很委屈。回来又重新等业绩起来又报，这个时间全耽误了。
所以说节奏是企业领导人首先要考虑的，一定要掌握好节奏，如果没掌握好你会做得很累，导致最后的结果不好。所以说企业家一定要冷静的思考节奏的问题。
还有一个死亡的典型。在机场书店看到很多大公司的书，很畅销，都被创业企业家买走了，华为怎么干的咱们就怎么干，google怎么干的，联想怎么干的，京东，亚马逊等等这些公司都挺好的，就学他们。但是我觉得学习不能盲目的学，要因地制宜，因时制宜的学，特别是要学习这些大企业在小的时候是怎么做的，不要学大企业大了以后怎么做的，大了以后都是戴着光环的，很光鲜的那一面。华为几十万人，销售额几千亿，他们有一套管理的方法。京东，亚马逊那么好的融资，阿里巴巴马云用哲学家的思路管公司也管得很成功，我们要学可能就学死了。
在企业小的时候，到底是什么主导你的公司，不要搞混了，大公司肯定是抓管理，小公司肯定是抓核心业务，老板跑在第一线老板就是大sales，这个事情肯定搞错了，所以说学大公司也学死一些企业。
达晨投了这么多企业，有特别多元化的，到现在没有一个成功的。全部失败了，没有成功的多元化发展的，特别有冲动多元化发展的企业家是特别可爱的。他们肯定是最聪明的，因为老是有创意，又是最勤奋的，因为老是闲不住，身体又是最好的，恨不得24小时工作，每次去一个企业就说我们又上了一个新项目，隔两天又上了一个新项目，五六个项目同时展开，不甘心于只做一个业务，因为他的机会太多，因为他自己的能力太强，一个业务根本满足不了他，管理能力也很强，调动资源的能力也很强，他说我的每个项目都融资，将来的每个项目都上市，这个中小板上市，那个是上主板上，还有一个去美国上，这是很多企业家的梦想。
企业多元化的时候，我就问了他三个问题：
第一个问题，你现有的业务是不是足够安全的？很多企业的第一个业务还在半坡爬的时候，还有很多竞争对手的时候，还有死亡危险的时候就开始搞新的业务，这肯定是不对的。
第二个问题，你现在的业务是不是行业第一了？很多企业也还没有到行业第一，他就开始去上新项目了。
第三个问题，你这个行业还有没有上升的空间？是不是已经天花板到头了？其实行业很大，中国的市场很大，全球市场很大，为什么要上这么多新的项目？
Less is more，特别是那些特别聪明，勤奋的企业家一定要警惕自己，团队里面不要盲目的冒进，想法不要太多，想法多的，没有什么成功的。
撑死的比饿死的多，很几家公司融资之前日子过得好好的，也赚钱，现金流也不错，老板也过得优哉游哉的。融资完了之后，帐上多了那么多钱，特别的冲动，赶紧扩张，原来是一个省，现在几十个省，原来一两百人后来一两千人，一下子收不住了，管理也失控了，作业也失控了，各种失控，一下子巨额亏损，资金链断了。
所以说融资以后要控制自己的节奏，不要超出自己能力的去做，要把现金流，资金链这些都特别的关注。因为很多小企业是没有看过那么多钱的，从来没赚过那么多钱，一下子头脑发热就干了，一干就死了。
我们还看到一个规律，我们内部也在总结，好几个企业开始说你要做成一个什么公司，目标是我要打败BAT，我的目标是挑战BAT，这些基本上是完蛋了。还有说我们肯定要做成一个千亿市值的公司，他本身是很小的公司，目标是得千亿，这种最后也是不行了。
为什么？
这些企业家想的都是宏伟的事情，伟大的事情，那些在过程中可以商业化变现的，赚小钱的机会全部不干。有的企业特别有意思，很多机会是可以变现的，可以赚钱的，他看不上，他说我赚那个小钱干吗？我们是要做伟大公司的，那你不看这些小钱，永远靠融资。他认为投资人永远会支持他伟大的梦想，这是他的愿望，我有这么好的想法，投资人肯定会支持我。永远不赚小钱，最后往往就死了，因为资本市场一变化就死了。这个过程中后悔啊，当时那些赚小钱的，积少成多也可以活下来啊。
经过这一轮的资本的泡沫，所谓的O2O等等的泡沫以后，现在回归到商业的理性、本质，首先要活下去，如果都活不下去就别谈大公司了，先把公司活下去再做成伟大的公司。
有些商业模式特别复杂的公司，我们也投过几个，当时超出我们的智商范围，我们看不懂。企业也说得玄乎的，有时候总是认为自己是不是智商不够了，别人也投了，我们是不是都参与一点？到底怎么赚钱，商业模式也讲不清楚。最后我看基本上这些公司也都死了。
我们交了那么多学费之后，现在就坚持了，过往两年一个O2O，P2P没投，都没投，我们还是投自己看得明白的，相信自己。看不懂的算了，赚大钱的机会让别人去挣。
还有性格的问题，有一个共同的规律，失败的企业家基本上都是性格的问题，性格即命运是早就说了。有些企业家一看就特别强势，在企业里面是一言九鼎，谁都不能说反对的声音，他像一个皇帝一样的，国王就是这样的，他说什么就是圣旨，谁都不能改变，不能挑战的。这种企业肯定是不行的。还有一个是特别软弱的，特别弱势的企业家也碰到几个，什么主意都没有，大事小事都找投资人商量，特别小的事也找投资人商量，我说这个肯定是有问题的，拿不定主意。所以说女人的气质和文人的气质是肯定要失败的。
对资本运作，有的企业失误导致了千差万别。有一类企业家觉得自己的学习能力很强，觉得自己是无所不能，觉得自己是专家，资本市场的东西都学会了，结果他不跟你商量，也不跟你咨询，很多方向自己定了。
因为资本市场的事情太复杂，达晨作为一个专业机构我们交了太多的学费，看了太多的案例，我们是最专业的。我看最好的企业，相信专业投资机构的意见，做他自己的事儿，他把自己的业务做好，把自己的业绩做好，听专业机构的意见，一步步的做好，这是最好的。
反过来你自己认为自己有超强学习能力的，很快想成一个专家的，最后都要交学费，交完学费回来还要找我，基本上就是这样，这就是规律。
当然每个人都有自己的盲区。
还有不团结。有的销售团队集体出走，企业就完了，主力的销售团队走了，一起都不干了。还有的企业，有很多的PE，有的PE就是大股东，告上法庭，搞得你死我活的，互相查帐，结果业务也停了，也死了。所以我们看到了不团结，肯定是在内部很难成功的。
产业大变局，企业如何转型
今天的主题是产业的大变局，我认为在过去的三五年里，中国的传统产业是面临了前所未有的大变局。我们传统的比如说消费行业，原来那些很风光的消费品，现在一夜之间发现自己不行了，为什么？消费的主力人群变了，变成80、90后。宝洁、娃哈哈的销售大幅度下滑，传统的那个市场突然变天了。新的所谓的网红，电商等等乱七八糟的红红火火的，80、90后消费的是新东西，我们跟不上他们的消费节奏。
制造业前所未有的面临着冲击，成本上涨，基本上就没利润了，原来有利润的现在都没利润了，顶不住，因为自己的创新能力不够。我们的实体店被电商冲击，移动互联网重构了很多新的商业模式。过往的三五年，这种压力是巨大的，是前所未有的大变局。
达晨三五年前投的公司压力是巨大的，因为当时投的现状是很好的，后面要转型谈何容易？成功的是少数。最近三年投的企业都非常好，因为这个企业已经是变了，成长起来的创业公司，不存在转型的问题，企业就是新公司。因为已经适应了这种变局，原来不适应的那些人要重新改变很难很累。当然也有个别成功的转型突围的，也有不少，也让我们感到比较振奋，我们的企业家还是特别的聪明，特别勤奋的，还是有希望的。你不变就死了。
另外是盲目的跟风转型，一下子互联网+，一下子O2O，把自己传统的那一块优质的东西全部放弃了，推倒重来，也死了。本来日子过得还行，虽然没有以前那么好，但是还可以活下去。一下子把自己搞死了，这种也有的，我们也有这样的案例。
我老是想一个事情，企业家为什么总是有一个盲区？不管是特别成功的企业家还是失败的企业家，每个人在过程中都是要交学费的，我们看到的企业家义无反顾的、热血沸腾的沿着一条死路往前冲。但每个企业家都有自己的盲区，没有一个神仙是创业的过程中一点学费不交的。这个中间是不是及时调整了，又活过来的，还是说一下子一条路走到黑就走死的。所以说企业家一定要灵活面对这些事情，要突破自己，不要固守，要相信自己不是万能的，你不是那种什么都正确的，你要抱着这个认识。
同时要做很多的学习，今天我给大家一个抛砖引玉，给大家一个学习的思考机会。
要学什么？更多的要学失败，不要学成功，学失败是为了更好的活着，学习死亡是为了更好的活着。我们这个社会的问题是成功学太多，看到大量的介绍企业是怎么成功的，特别是带着光环的传奇性书太多，企业家被迷惑了。我在市面上看到那些书，没有看到一本书是介绍失败的，我看到的书全部是讲这些企业怎么成功的。其实我们这个行业是最有条件来说的，VC行业是这样，规律是好事传千里，坏事不出门，每个人都把自己的事情藏着，每个人传出来的都是那几个成功的案例。每天VC在台上讲的都是成功的案例，讲得天花乱坠，失败的东西没有人总结，大家也不愿意碰，不断的交学费，重复的失败，同样的失败重复出现。
因为我们有大数据的基础，我们会总结出很多案例，有很多规律性的东西，通过这种机会跟大家多交流，把我们达晨系的投资成功率提高，失败率降低。创业非常不容易，大家愿意创业，这个事情就特别值得敬佩，失败是特别可惜的，失败也是特别难受的。希望大家都成功，绝大部分都能成功。
创业不易，且行且珍惜，谢谢大家！
本文来自猎云网，如若转载，请注明出处：http://www.lieyunwang.com/archives/231570
观点
现在的创业成本真的比以前低吗？
编者按：得益于云计算、开源以及移动生态体系，加上孵化器、共享工作空间等各种创业基础设施的完善，最近几年大家的普遍看法是创业成本空前的低。但是Matter Mark的一篇文章却提出了一个相反的观点：现在不再是这种情况了。其分析的依据是成功拿到A轮融资的初创企业占比。当然文章的分析对象是美国公司，这个情况对中国初创企业也成立吗？
有一种观点认为，跟10年或者20年相比，现在创办一家初创企业要更便宜。
从某种意义上来说，这个meme是对的：开源代码框架，按需云计算基础设施等移速大幅降低了软件初创企业的建设成本。而快速原型技术、3D打印以及制造和材料科学的发展也促进了硬件业的大众化。
所以当然，开发初创企业背后的底层技术在今天也许是越来越便宜，越来越容易了。但是从整个公司的建设角度来看是不是也如此呢？回答这个问题似乎有很多种方式，但是我们会把焦点集中在拿到种子轮或者天使融资的初创企业当中能够融到A轮的比例来进行剖析。
为什么要从这个角度分析？因为在过去10多年的时间里，初创企业是利用种子轮和天使投资来开发自己的第一代技术，招聘技术和商业团队的第一批关键成员，进行一些营销试验，并最终获得足够的发展势头，从而说服别人拿到A轮融资来支撑继续发展。
要是现在创办初创企业的成本前所未有的便宜的话，我们预期应该能找到这样的初创企业，跟以前拿到类似融资金额的初创企业相比，这些公司过去几年种子轮融资规模越小应该就越有可能融到A轮。
我们来看一看。
存活率的变化
为了回答这个问题，我们采用了2004年到2014年间4400多家美国公司A轮的融资数据。我们把资金密集型的行业，比如生命科学、石油勘探以及硬件排除在外，同时pre-Series A轮前融资额低于2.5万美元的公司也不计算在内。
我们还把这一数据集划分成2个不同的部分：
2004年到2011年间进行过pre-Series A轮融资的初创企业
2012年到2014年间进行过pre-Series A轮融资的初创企业
我们把2015和2016排除在外是因为时间上太接近现在。15年和16年进行种子轮或者天使轮融资的初创企业还没有足够的时间发展成熟，无法进行任何有意义的观察。
横坐标为A轮前融资额范围，纵坐标为A轮融资成功率（圆点）和数量（立柱）；蓝色为2004-2011年间，红色为2012-2014年间
我们的分析表明了什么呢？
现在开公司的代价更加昂贵了
现在创办一家公司的代价要比过去更加昂贵了。注意上图可以发现，初创企业在种子轮和天使轮融资越多，其A轮融资的成功率就越高。未来融资的成功率也没有明显的下降趋势。换句话说，这些相对较新的公司在A轮前融到的每一分钱都跟未来的融资成功正相关，至少在融资额为400万美元以下的公司是这样的。这个点之后，由于数据量比较少，所以很难说这个正趋势是够还会延续。
钱太多的确宠坏了一批初创企业
我们认为进行一些修正是适当的。几个月前，为了确定种子轮和天使轮融资太多是否对初创企业造成了伤害，我们进行过类似的分析。那时候我们的结论是：融资请走开！
不过现在我们已经对上次使用的数据进行了分解，并且对历史进行了更深入一点的挖掘，我们发现那个建议并不适用于2004年到2011年间。存在着一个非常明确的临界点，大概在200到250万美元的融资额度之间——特定年份的初创企业拿到的A轮前融资在这个额度的话其实是被太多钱宠坏了的（看上图，2004-2011年间拿到200到250万美元以上A轮前融资的初创企业，A轮融资成功率反而逐步下降了）。
还记得大家都在谈的“A轮危机（Series A Crunch）”吗？这是真的。
第3，我们认为大概2012年左右所有人都在讨论的“A轮危机”问题是真的。简单来说是这样：A轮崩塌理论认为，在若干年间拿到种子轮和天使轮融资的初创企业数量出现了激增（据Jason Calacanis 统计，2008年中至2012年间增长了5倍，不过当时他并不认可“A轮危机”论）。但是A轮融资数却仍然保持相对稳定。正如Sarah Lacy在2012年时的描述，A轮危机就像是“100个小孩在玩只有20张椅子的抢椅子游戏”。
注意看，2012年前绝大部分拿到种子轮或者天使轮融资的初创企业A轮的融资成功率要比2012到2014年间的那些高得多。这甚至还把2008到2010年金融大衰退期间的进行过A轮前融资的公司也考虑在内了。
就像我们之前说过那样，大概有2/3的初创企业都没能熬到A轮。
几点启示
按照初创企业和VC界的经验，似乎只有两个大的纪元：前.com时代以及后.com后时代。但是也许我们需要把后.com时代再分解一下。
前crunch时代。在这个时期，初创企业经历了悄然的复苏，处在相对拮据的阶段，市面上只有适量的A轮前资金周转。这也没什么。当时一家公司为了让网站上线也不需要掏500万美元去买服务器。
后crunch时代。2008年金融危机之后的时期，pre-Series A投资者可能已经最终成为自身成功的受害者。大量资金涌入导致烧钱率节节攀升，种子轮成为了新的A轮。
所以现在把历史分为网络泡沫时代、前Crunch时代和后Crunch时代似乎是说得过去的。对于在后Crunch时代拿到种子轮和天使融资的公司来说，烧钱率是很高的，初创企业融到的资金可能比自己需要的多，而成功熬到A轮的公司占比要比10年前更低了。
这是有趣的时期。
这类公司要按照完全不同的融资规则来玩了。
来源 ：36kr
观点
Boss直聘赵鹏：关于找钱、花钱和增长的13个体会
找钱的五件大事
（1）找钱根本停不下来，松口气就离死不远
一般来说，创业公司有了想法之后融种子，做出来之后天使、A、B、C、D轮，每轮隔 24个月、18 个月、12 个月的时间。这类教科书式的规则看起来很美好。我一个哥们，公司做得不错，在行业也扎得很深。笃信这个规则，然后他的公司挂掉了。
什么发生了改变呢？大家都知道，天气不好，对于机构来说下单也不是一件容易的事情，本身决策周期就会变长。另外，跟以前相比，现在的投资机构非常多，你不知道会遇上什么人，这个人会不会中途把你TS毁掉，会不会拖着三个月不打款。要留足足够的时间给自己。
（2）胃口要小、价格要怂、锁定期要短
说一个最近发生的真实案例，项目不错，有三家机构都给了TS。由于看的人多，创始人一直崩着价格，最后一家都没投。在拿融资这件事上，首先明确你到底要的是什么，下个月的口粮。什么天价估值、什么多6个月的口粮，这些都好，但别因为这些东西而忘了你最开始要什么。
实际上，在过去三四个季度下，投资机构的跳单率一直在上升。一种情况是，创业者的数据造假被投资机构发现了。第二种情况是，投资机构也没钱了。
正常锁定期是做背景调查、法律、财务的尽职调查，绝大部分基金是请第三方来进行。如果一家基金，锁定你 3-6 个月，一定有看公司的数据发展的意思。坏的话杀价，好的话不涨价，中间再也不用担心别的机构来抢你。因此锁定期要短。
（3）冲数据，融一轮，对大多数早期公司是个谎言
烧钱换 DAU 是创业者的意淫。冲数据，本来有12个月的粮草，6个月粮草换了炮弹，到第四个月就不行了。说到这里，我眼里浮现的是一个个破碎的梦，一张张曾经与我交谈过的面孔。
这句话什么时候是可行的呢？在主流基金扎堆投某个领域的时候这种情况是可能的。比如说O2O。在冬天的时候也有可能。比如说最近的共享单车。但是，创业者，你需要先问问自己，你是不是这个领域？
（4）数据造假，害人害己
什么时候都不要做数据造假。做假数据骗来了一轮融资，投资机构要不要派人进董事会，这个数据要瞒到什么时候？如果你一个人兼财务、SEO、CMO、CTO，或许可以。要是你不是，你怎么去跟这些人说我们要做两个数据？
不能长久的事情不要做，不是你的事情不要做。
（5）在主流基金身上多下功夫
这是来自Boss直聘投资人策源创投合伙人元野的建议。什么是主流基金？主流基金就是——有一波我们耳熟能详的，他们彼此认可的基金。他们的特质是跳单少，比较职业。那如果说主流基金都不理我，为了活下去，可以选其他的。
但是在你还有选择的时候，如果主流基金给了我 X，另外有人给我 4X ，我的建议是最好认真考虑主流基金。地产商的钱都是银行的钱。
如果想走得长远的话，好好做业务，这样你能在基金中选一选。
花钱的四件大事
（1）用六个人的钱请四个人，干十个人的活
冬天的时候，创业公司要找好的人。经济的冬天里，非常多公司要么自己不好，要么是给员工不好的信心，要么就是处理不当。这样核心牛人就从以前固定的大厂、中厂出来了。
这个时候，牛人出没，存量比夏天多。但是大厂被投资人盯着、股民盯着，要紧缩人力预算，待遇有限制。于是没人盯的小厂就幸福了。你可以用六个人的钱请四个人，干十个人的活。
（2）通用岗位，一人多能，一人多职，一人多线程
刚才说的人，是比较核心的人。还有一些通用型的岗位，通用型的岗位最好一人多能，一人多职，一人多线程。这说不好听点，叫欺负；说的好听点，叫锻炼。
最近有篇文章说，在阿里、腾讯这些地方，一起走过最苦逼的“长征“的人，关键时期受重用的概率大。但本质是经历了这样的过程的人和企业，跑起来的机会会比较大。
（3）千分之三的钱，是大事；百分之一的钱，是天大的事
有些人有了1000万之后，觉得3万不是钱。这很可怕，花钱前建议先吓自己一跳。这是大事。百分之一的钱是更大的事，想象一下，你拿了一沓100块的人民币，12小时点一张，点完就没钱了，你感受一下。
如果公司负责花钱的有人不这么认为，那么公司很危险了。
（4）12个月的粮草照着18个月活
天气不好的时候，要上调理性的阈值。什么涨薪比例、年终尾牙、什么新的市场投放，好好盘算盘算，尽可能砍掉不必要的开支。
增长的四件大事
（1）每一个产品的增长注定有一个G点
创业有时候像开车，一脚下去了你感觉有推背感。但你又不能只像司机一样，只知道我踩了油门，车会动。你要跳下车门，去打开车盖，看看到底是什么在Drive你Business的增长，像一个X光机一样扫描，看清楚。这样才可能说，你能够操纵起来你的Business，你连它为什么长都搞不清楚，怎么去控制汽油的燃效比？
Elon Musk 有个第一性原理 ，高瓴资本的张磊也在反复提到“B2B，Back to the Basic”。不断做减法，找到用户真实存在的痛点，而不是自己去“设计”一个并不存在需求，才是产品的核心价值。
（2）只有自增长，才是真增长
实际上，广告费购买到的增长都是因为自然增长奠定了基础。供给方、需求方，在达到适合的阈值之后，能够触发惊人的链式反应，进而产生网络效应，产生用户的自传播。简单来说，广告是打火石，产品是炭，用户是氧气。
（3）便宜的流量始终都有，问题是：你家有这个猎手吗？
永远有人都能得到便宜的流量。现在已经成熟烟草、白酒市场，也有人能够拿到比市价低的价格，没有这么多绝对的标价。问题是：你家有这个猎手吗？
（4）流量并未被人垄断，流量永远在用户嘴里
建议创业者们，吾日三省吾身：
网站挂 3 天，用户觉得不方便乎？
推荐别人使用时，心理自豪乎？
汝用乎？汝员工用乎？汝家人用乎？
要创造价值，最可怕的是骗自己。
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