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观点
创业公司怎样妥善裁员？这篇帮你免于由裁员带来的元气大伤
Beth 从公司长远规划出发，谈到如何用严格的招聘制度（技能 > 人头）、信息公开制度，来避免现实与预期的落差。而对于如何避免裁员、如何与基层领导沟通，公布信息的时机、对象，如何赔偿，如何鼓励士气， Beth 都进行了详尽的描述。她尤其注意离职员工和 CEO 之间的情绪问题，为日后的长远关系做出规划。
编者按：本文来自微信公众号“峰瑞资本”（微信号：freesvc），转载请联系原作者。
“裁员” 往往被认为是公司前景低迷的预兆：单是一丝流言，就足以让员工人心惶惶。除了影响士气，裁员本身也是个无比艰难的决定。纸箱、泪水、“我很抱歉”，想到自己的商业决策影响到他人的生活，这样的谈话让人深感自责。
Beth Steinberg 决定改变这样的观点。在她的职业生涯中，她曾为多家大型企业招聘过近一万名员工——也帮助他们裁掉了其中的两千人。在她看来，裁员不应该是个意外，而是当管理层没有其他选项时，被迫做出的决定。
不要以为这篇百科全书式的文章会教你如何应对哭泣的员工。Beth 从公司长远规划出发，谈到如何用严格的招聘制度（技能 > 人头）、信息公开制度，来避免现实与预期的落差。而对于如何避免裁员、如何与基层领导沟通，公布信息的时机、对象，如何赔偿，如何鼓励士气， Beth 都进行了详尽的描述。她尤其注意离职员工和 CEO 之间的情绪问题，为日后的长远关系做出规划。
木心认为一个艺术家需要有头脑、心肠、才能三种品质。从这个高度来看，这篇文章做到了这一点。我们的译者小组翻译了这篇文章，希望在这个冬天，对你能有帮助。
如何通过裁员引领并凝聚一个公司
撰文 / Beth Steinberg
翻译 / 郭蕙
来源 / First Round Review
This article was originally published in the First Round Review.
With a link to the original How to Lead and Rally a Company Through a Layoff
▲ 招人困难，但裁员的难度并不亚于招聘。
并不仅仅只有 U2，感恩至死乐队和 Jimi Hendrix 的演唱会能将科罗拉多州巨大的红岩露天剧场填满，如果让 Beth Steinberg 招聘过的每个人都进入剧场，那么大概有 500 多人会没有座位。她为各种类型的企业招聘过员工，从时尚零售商 Nordstrom、游戏巨头 Electronic Arts，再到太阳能提供商 Sunrun、社交网络 Facebook。
如果你觉得在职业生涯中招聘一万名听起来很惊人，那你应该试试裁掉其中的 2000 人。领导们都知道招人有多难，但当他们开始裁员时，才发现招聘根本不算什么。对于 Steinberg，裁员几乎是家常便饭——在她所工作过的公司中，都至少进行过一次裁员。
Steinberg 最早在零售业工作了十年。由于各个部门都会受到季节性影响，裁员对零售业来说非常常见。而当她开始与越来越多科技公司接触后，她开始管理另一种企业扩张和收缩的周期——与零售行业的季节性因素不同，科技公司的周期是由资金和人才的起落决定的。
永久性裁员——或者更为准确的成为 “缩编 (Reduction in Force)”——是由结构性或市场变化导致的雇佣终止，与因个人表现而导致的解雇相区分。在这篇文章中，Steinberg 讲解了永久性裁员的四个阶段，并且列出了每个阶段应该召集的决策者和实行的具体步骤。通过从她自己的职业生涯中摘取匿名的案例，她为裁员这个公司最困难的时期之一提供策略，并告诉我们决策者、被解雇的员工和留下来的团队应该怎么做。
01、裁员是 “人事”，结果取决于过程
▲ 裁员需要提前规划路径，避免其对团队产生负面影响。
在裁员问题上，企业管理层非常容易陷入两种极端：要么缺乏裁员经验、将精力放在安慰员工上，要么在裁员方法上无可指摘、却没有意识到裁员对团队的影响。正确的做法是取以上两者的平衡值。
“裁员首要的涉及对象是你的员工们：被要求离开的人、留下来的人、和那些将引导公司完成这个过程的领导者。它不仅是做个决定那么简单，因为实际运作中涉及的都是你所雇用的和帮助你建设公司的人”，Steinberg 说。每个公司都认为领导能够理解这条原则并以此引导公司，但即使是最有能力的领导者，都有可能因为情绪、经验不足和压力的作用而发挥失常。这就是为什么你需要规划裁员路径，来引导领导者和管理层渡过难关。
02、在你知道它要来临之前
Steinberg 曾有过一次特殊的裁员经历，并借此塑造了她的裁员哲学。“那是在一个非常初期的创业团队，也是我第一次在人力资源团队中担任领导角色。由于我们在尝试一个当时认为是正确的商业模式，因此没有控制人数的增长。员工数在三个月内就从 50 人扩张到 300 人。” 她说。“最终我们发现商业模型无法承载当时的团队，因此必须降低资金消耗。而当时的裁员是无计划的，人员的去留仅仅是基于个人表现、团队以及人气。现在回想，这种策略几乎在各个层面上都是错的。”
最糟糕的是领导层的表现。“我们的 CEO 几乎不承担任何责任，甚至在裁员当天都没来公司。只有我、CFO 以及其他几个经理负责解雇半个公司的员工。那是一段特别难受的经历，因为我觉得自己没有太多可以跟员工们说的。整个过程的氛围都让人很不舒服。很多年后我还是会时常回想，在当时我还有什么是可以弥补的。”
▲ 成功裁员的第一步，是在招聘时就反复确认 “我们真的需要这些人吗？”。
如今，当 Steinberg 跟管理层沟通招聘计划时，她会反复确认是否真的有必要引入这些员工。“我并不是想扫别人的兴，只是想多一道检查的关卡。大家都知道拿到投资或者一个大客户是难得的事，所以第一反应都是想扩张团队。这样仿佛就能释放信号说公司正在往成功靠近。领导层必须明白：招人和裁员就像一枚硬币的两面，息息相关。因此，虽然我已经有勇气介入一家公司帮助裁员，但我更希望自己在招人时就有勇气询问：我们真的需要这些人吗？”
现在公司扩张的快节奏使得决策层很难在裁员上进行方法论的深究，尤其对于初创公司。所以她建议通过采取渐进式的步骤向理想状态靠近：
罗列出所需的能力，而不是职员数
“当经理们扩张团队时，我时常看到他们把人和技能相等同。比如他们需要一个销售总监，他们就立即想到这项技能存在某个人的简历里，而这个人通常并不是现有公司员工。如果每个团队负责人都这么做，那么公司的招聘就会缺乏统一方向。当你确定了想要的人、把信息放到市场中、面试候选人、雇佣、发合同、设置开始日期、加入团队并且进入工作状态，基本上已经 3-6 个月过去了。”
另一种做法则是定义你需要的技能。“当你把技能从 ‘人’ 身上抽离出来时，忽然间你有了很多种获得技能的方式。你可以寻找外包、合同工，或者把你计划的招聘时间用来培训一名现有员工，让他也能掌握这项新职责，同时也省下来重新熟悉公司的过程。” “从管理层的角度出发，这些选项能够使你的职工群有灵活性且轻便。同时，帮助员工职业发展，不仅能给现有劳动力更多潜力，也能作为一种保留员工的机制。这两者并不完全互斥。但与纯粹的增长员工数相比，这更是在培养人才。”
▲ 可以通过外包、员工培训补充公司所需的技能，并不只有招人一个办法。
Steinberg不仅与最高领导层分享培养人才的计划，也会帮助整个管理团队。“所有的团队负责人都应该提前 12-18 个月将他们需要的技能罗列出来。实现业绩要求的压力的确已经占据了他们大部分精力，但做好这项工作后会使未来省事很多——那些 12-18 个月后需要的技能，其实现在就可以开始留心栽培。”
对于无法在人才计划上倾注太多资源的创业公司，Steinberg 列出了五个关键问题，来描述一个核心岗位：
这个需要的职位是什么？
这个位置关键的技能和竞争力是什么？
这些技能什么时候需要？
这些技能为什么需要？
谁是这个职位的内部或外部候选人？
这个轻量级的讨论列表能给人力资源负责人一个大致的概念，公司在未来一段时间内需要怎样的技能。“从关注职工人数的思维转变到关注技能的思维是一件事，以系统性的方式追踪这些需求则是另一件。”
预算不仅仅是一个数字，更是一个信号
快速扩张的公司会面临一个重要挑战：什么样的信息适合共享给整个公司，又应该采取什么方式？
“从哪儿开始是最难的，所以我推荐所有的领导层，从高管到基层负责人都有权查看年度预算。这样的公开让企业创始人们紧张或者害怕，但我也看见过他们的员工在获得更多信息后，更为主动地承担工作责任，这使领导者更加放松。” Steinberg 说。“公司的财务健康状况对基层员工来说不再是一个抽象的概念。他们从白纸黑字上看到公司最大的开支是设备和工资，并且看到这些固定成本是怎样使公司的资金消耗率加速上升。这是让经理们学习和成长的唯一途径。”
▲ 向员工公布公司信息，会增加员工的责任感。
如果这种信息在裁员前已经公开很长一段时间，它就成为一种代表信任的举动，并且使各个阶层的管理者都被赋权。当它只是发生在裁员之前或者之后时，则更多是一种解释说明，而不是教育。这种情况下，企业中会出现一个权力真空，当基层经理在裁员时才了解到财务信息，会让他们觉得自己是被高层告知——而不是与高层同一阵线。
“生成一个只读的共享文件，列出预算和每个团队预计的职工数。我鼓励公司将整个预算的文件进行分享，以免非官方的版本肆意流通。” “公司可以安排财务主管、咨询师，向非金融领域的员工解释预算和制定预算的过程。这听起来很基础，但这个过程跟预算一样，对公司未来有着至关重要的作用。在此之后，每季度定一个时间来解答其中的变动。这样一来，当公司需要讨论盈利目标、融资等问题时，你会发现员工因为得到足够的信息，会自然而然地支持这些新目标。”
否则，当裁员来临时，领导需要和员工解释很多背景。“当没有预算公开做铺垫时，人数的突然冻结和突如其来的裁员会使其他员工措不及防。对于那些由于是否应该公开财务信息并且担心自己的决策会被人评判的领导者，我提醒他们：人们一般可以接受真相但无法接受自己被蒙蔽了的情绪。这种情绪会渗入公司文化并且影响人们以最好地状态工作。”
03、裁员要来了，怎么办？
无论对领导层还是员工来说，裁员都不应该是个意外。这不是一件突然降临到公司头上的事，而是当管理层没有其他选项可选时，被迫做的选择。换句话说，当裁员是你下一步的举措，你应该明确地告知员工：你已经考虑过了所有其他办法。以下是你应该已经考虑过的其他路径：
延迟招聘。“公司将一个季度的资源推迟到之后的季度的做法并不少见。领导者应该询问经理的业务目标和现有职员数，然后看看有什么可以解决的方法。如果是为了节约开支延迟招聘，大多数基层经理并不会不乐意。”
削减工资。“我曾见过一个公司，每一位高管都放弃奖励——约占公司所付薪水的 33%”——从而避免任何裁员。对于其中很多人，工资削减的力度很大。并不是每个高管都愿意这么做，但最高层承担责任的作用极其重要，并且能够阻止裁员。”
调整高级员工与初级员工的比例。“如果一次裁员是为了使公司的财务状况恢复健康，那么高级职员不应该被排除在外，因为他们占据了很大部分的公司开销。具体情况根据每个公司而定，但较好的情况是一个公司的高级职员不应该多于 5% 的员工总数。我曾见过这一比例为 20% 的公司。而初级员工和高级员工之间补贴的差距相当大，这并不公平。
减少福利和费用报销。“这并不是减少支出的首要措施，但对于小公司来说，它可能会是一项非常重要的预算内容。最夸张的是有个公司向员工供应 15 种薯片。这些使员工保持愉悦并且留住他们的工具，从长远来看有可能使公司步入险境。”
与董事会协商。“对于很多公司来说，市场力量转变的第一个信号是消费者行为的转变。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是拥有行业经验的领导者将会给你更多洞见。他们不仅仅善于察觉潜在的业绩衰退或资金枯竭，同时也知道什么样的措施可以应对这些改变。你应该和他们经常保持联系。”
▲ 裁员意味着拿走一个人的饭碗，一定要细致、谨慎。
当讨论上述方案时，公司需要组织一个核心团队来评估各项事务。“在一个创业公司中，这个团队可能包括创始人和董事会。在更大的公司中，可能还有 CEO 的执行团队。对于两种情况，都应该有内部的或外部的法律团队保证程序正当合法。” “每个主管在评估裁员的备选方案中，都要领取自己负责的任务——比如统计数据或者准备法律文件。整个过程需要很多精细认真的总结归纳。不要想抄近路。你需要始终记住：你正在拿走一个人的饭碗，一定要保持细致、谨慎。”
召集核心团队的方式也很重要。“我建议这一核心团队的会面尽量不会引人注意，比如在一天之中较早或较晚的时候。这并不是为了过于保密，而是避免不必要的焦虑情绪弥漫开来。如果人们看见不常碰头的领导者们被锁在一间会议室里，他们会认为一些坏的事情将要发生。揣测不仅仅滋生谣言，而且还会阻碍生产力。除非已经确定裁员是唯一可行的方案，不然没有必要让员工感到焦虑。”
告知并赋权你的高层领导
▲ 裁员的第一步是管理内部传播。
让许多领导者纠结的是在最高决策权之外，如何、何时以及和谁分享裁员的消息。消息传播迅速，所以裁员的第一步是做好准备，管理内部传播。以下是 Steinberg 关于如何向公司公开裁员消息的建议：
证明信息保密的必要性。“在评估裁员备选方案的核心团队之外，下一个应该被告知裁员信息的群体应该是各个团队的负责人。如果他们也参与了核心团队，那下一个应该告知的是人事经理。如果可能，你需要与所有未能参加裁员讨论的高层团队进行面对面交谈，分享你所遇到的问题，解释你所评估过的其他备选方案，并让他们提问。只有精心的准备工作，保持开放式的对话，才能获取他们同情和信心。”
请经理帮忙。“高管和经理之间的联系至关重要。如前文所述，经理对预算和招聘计划较为熟悉，但他们仍然需要消化并且询问问题。一旦他们了解情况，你需要让他们公布裁员信息。我曾经碰到过一种情况：经理和他手下的员工同时被告知辞退。这对经理来说是有损职权的。大规模发布裁员消息的确是个挑战，但你需要信任经理们会谨慎地对待信息，而不应该让他们觉得自己的权威被削弱了。”
统一对裁员的定义。“当消息公布后，会有很多种情绪。这时候使用正确的字眼就很关键，尤其是对你的经理们，因为他们将要应对信息发布之后职员们的提问。一个人力主管或者教练应该培训他们，练习这些对话。他们必须十分明确地说明：裁员和因为工作水平不佳被辞退是不同的。这并不是因为员工做错了什么。许多人将两者混为一谈，但裁员指的是某种工作或者岗位的终止，并不针对特定的人。”
当裁员发生时
Steinberg 有很多可行的裁员方案（部分列举在下文中），但她认为最重要的是裁员必须越快越好。“从公布到完成一对一面谈，通过既有渠道让信息流通整个公司，一个小的创业公司应该只花费几个小时，对于大的公司也应只花几天时间。” Steinberg 说。如果整个过程持续了若干天或若干周，所有人都会感到焦虑：经理，他们的上司和领导层。这对员工是种折磨，而且会影响生产力。
这就是为什么铺垫工作不仅对公司领导和文化十分重要，也能帮助信息的迅速传播。“当经理们有权限了解公司预算和总员工数规划时，裁员就不会是毫无预兆。这种信息的公开，使得对领导层的信任度增加。当执行团队表示裁员是必须且唯一的选择时，他们也将获得更高的公信度。只有当这些前期工作到位之后，领导者才能将裁员决定高效地扩散至高管层。否则，消息公布后所有的努力将用于修补人际关系而不是扩散信息，这对于信息的扩散是很不理想的。
两种内部信息公布的途径
当一次裁员要向整个公司公布时，Steinberg 经历过两种方式：
公司召集全体人员大会，CEO 公布消息，员工回到位置上，直接业务经理进行一对一谈话。
直接业务经理向团队宣布信息，公司召集全体人员大会，CEO 公布消息，员工回到位置上，直接业务经理进行一对一谈话。
“使用哪种方式宣布裁员信息取决于公司文化。我始终呼吁领导们思考哪种方式更适合他们的员工，即使做这个决定并不轻松。总的来说，公司文化越透明，越倾向于一开始就召集全员大会。如果一个公司不经常开全员大会或者不经常与 CEO 互动，第二个方法更有效。不管用哪种方法，员工们都应该集合并听 CEO 公布消息，同时有机会在小团队里提问题。不管两者的先后顺序，它们都应该迅速衔接，保证在每个人都跟直接业务经理谈话之前，信息被尽可能地控制。”
▲ 应根据公司文化决定公司裁员的方式。
当 CEO 公布信息时，他需要提到一下几点，不论顺序：“首先，CEO 应该承担责任。他的职责就是调用市场上和公司内外的智力资源来尽量使用这最后一项措施。如果假装这是其他人的过错只会产生更大的损害。CEO 和领导团队要为公司的健康负责。CEO 应该承认什么决策出了错、会如何解决，说明你的计划并重申你会为此负责。”
在谈到下一步的计划时，CEO 需要提高音量，增强信心：“CEO 应该对接下来的工作计划有坚定的信心，这不仅是为了证明裁员是必要的，也是让那些为公司艰苦奋斗过的忠实追随者安心。这并不容易，但一个领导者应该尽量将其视作一个结构性调整，让大多数的员工能够坚守岗位并向目标前进。”
最后，CEO 应该保证近期之内不会再有类似的裁员。“你不想让你的职工始终惶恐还会有更多的人被解聘。我曾经工作过的公司连续四个月每周解聘 5-6 人，因此领导层认为这样可以走一步看一步。但最后这变成了一个病态的笑话，所有人都在猜测这一周会轮到谁。你应该能猜到，职员对公司失去了信心，生产力和士气都骤降。”
什么时候对外发布裁员信息
如果裁员的消息泄露，的确是给领导层意外一击。“减少裁员泄露可能性的方法有很多，但当除 CEO 以外的人得知裁员工作的那一刻起，泄露就可能发生。一次裁员是公司发展的一座里程碑，更是公司文化的试金石。作为 CEO，你可能经常会考虑是否和高管、业务经理分享重要机密信息。而经过裁员后你就会知道，是否应该信任身边的人——这比信息泄露更有价值。”
话说回来，有很多措施可以用来控制信息的传播。“显然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的评论出现在 Glassdoor（招聘网站）。我见过一些成功的案例：市场或者公关负责人写好新闻稿邮件正文，并且在 CEO 对全体员工宣布裁员信息的那一刻点击发送给媒体。这些技巧都在传递一个信号：公司并没有想向媒体隐藏什么，并且希望用自己的话语来解释所发生的事情。”
关心被解聘员工
▲ 用心对待被解雇员工，减少裁员对公司元气的损伤。
为了使裁员更加便捷，应该由直接业务经理通知每一名被解聘员工。业务经理除了参与人力资源负责的培训，也可以向公司顾问咨询什么事绝对不应该说的。以下是她的建议：
离职补偿金。“不同公司差异很大。我见过有公司解聘了 8 年的老员工，而只给他们两周的补偿金。另一家公司过度招聘，因此为了承担过失，给了所有解聘者 2 个月的补偿金。这都取决于如何能使公司回复财务健康。多数人根据资历和职位确定补偿金金额。也许上市公司情况不同，但我不太认同一开始就公布补偿金细则，因为每个人的情况不同因此需要协调。”
离开公司。“裁员的生效一般从立即生效到两周后不等。不管如何都应该提前购买好纸盒以备有人在得知信息后马上想搬出办公桌。我建议直接业务经理给被解雇的员工两个选择：他们可以在得到通知后马上收拾回家。如果他们希望少点人在场，也可以在周末时来打包。尊重他们，信任他们知道自己需要的是什么。陪伴他们并帮助他们。”
帮助寻找新工作。“在我过去工作的公司，我和 HR 曾经帮助解聘员工修改简历，给其他公司写推荐信。我们安排 HR 负责一个特定的领域，来帮助员工找新工作。同时，CEO 也会了解董事会或者投资人的其他公司是否有空缺的职位。这么做是用行动证明了裁员只是一个商业决策，而不是基于个人表现。不要切断跟解聘员工的联系。用心去做这项工作，这样解聘员工才不会心存芥蒂。”
裁员结束后
裁员的准备工作需要花很长时间，裁员结束后也不能掉以轻心。“我建议对留下的员工开展全员大会以及小组谈话。CEO 应该重申这次的变革对公司的意义，并解释公司架构和未来的方案。在小组谈话中，经理需要重点询问员工几个不适合在大群体讨论的问题：你理解裁员为什么会发生吗？你对我们的新计划有疑问吗？有什么我们可以做的更好的吗？”
“给员工足够的时间悲伤，因为他们失去了同事和朋友。但在此之后要快速地将公司导向未来。应该表扬员工们取得的成绩，无论是离开的还是留下的。不要假装裁员从没发生，但要看向未来。一些例行的措施可以帮助公司恢复常态。当一次裁员进行地十分顺利后，你最后将看到前员工回来探访。在善后方面做得最好的公司会举行前员工聚会，并且组建网上论坛来加强联系。”
到最后，你希望前员工能够承认公司当时的确是出于困难中，但公司采用的措施并没有错。“我曾经亲自给被解雇员工写过信：如果他们需要什么请联系我。许多人回信或者回访，表达对我的感谢。这是每个人应尽的努力。写信或许要花费比较长的时间——并且无法逆转局势——但这些姿态会向外界展示这是一个怎样的公司。”
To Sum Up
▲ 同理心（Empathy）在裁员过程中至关重要。
讨论裁员很难，执行裁员更难。它是在其他办法都不管用的时候、最后一项用来重塑公司财务健康的措施。为了避免裁员，CEO 需要让 HR 们——包括新上任的基层经理——了解员工总数和公司预算。同时，财务知识普及和季度更新也要跟上。构建这方面共识和关系之后，领导将会更信任经理，并能轻松地调用他们来协助有效率的裁员。
裁员越快进行越好，但也要为被解雇员工考虑。领导者应该明确指出哪些备选措施被考虑过。留下来的员工将会留心那些离开的同事是如何被对待的。领导层和人力团队应该利用他们的网络帮助离职员工找到新工作，同时 CEO 必须引领公司展开新的篇章。
“在硅谷，或者其他科技中心工作，每个人都不会健忘。如果必须进行裁员，你应该尽可能做好准备工作。幸运的是，这些准备工作也可以视为有效的公司文化构建，比如让团队尽量高效运作、与经理们分享财务健康状况、通过信息透明度提高团队信任度。但即使所有这些措施都运行，坏运气仍可能降临。
当情况变糟时，不要忘了一点：那些冷冰冰的数据背后，都是与这家公司息息相关的人们。你必须以同理心行事。那时唯一能够经受住裁员考验的方法。”
本文译者：
郭蕙NGO 工作者，关注心理学和公益创业
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观点
执一资本李牧晴：70%的公司死于过早扩张，CEO的核心职责就是把控公司的发展节奏
在阅读本文之前，你可能不知道：
在面对资本寒冬时，创业者应该将时间花在什么地方最为妥当？
在开发新产品的时候创业者经常会身陷的误区是什么？
为什么你公司的利润可观，却还是拿不到VC的钱？
那些在资本寒冬下屡试不爽的生存法则是什么？
针对创业公司扩张的需求，最优的解法是什么？
今天投投找来李牧晴先生前段时间在「投资人说」上的演讲与你分享。文中李牧晴先生就上述的这些问题展开了详细的解答，或许他的答案对你并非绝对适用，却在一定程度上揭示了问题背后的本质，应该值得你一读。
李牧晴先生，执一资本创始合伙人，拥有十年的互联网投资经验，主导投资的案例有链家、我爱我家、加油宝、土著游。在创办执一资本之前，李牧晴先生曾是鼎晖创投唯一一位80后的合伙人，在鼎晖创投期间他参与了奇虎360、康辉、九阳等公司的成功上市。
创业者拿不到投资的原因，通常有这两个
有不少的创业者会有这样的疑惑，我公司的利润可观，而且每年还在翻番，但为什么还是拿不到VC的钱？
这类的情况通常有两个原因：
其一，你公司的差异化不够，导致VC很难直接下注；其二，你还没能寻找到这个行业的核心秘密，使得VC眼前一亮。
亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)曾就一个理想的生意下了一个定义，并告诫大家当找到了这类生意的时候，不要只是把握住它，更要像是人生伴侣一样把它和你紧紧绑在一起。
在他看来一个理想的生意至少有4个特点：
消费者喜爱它；
它能够增长到足够大；
资本的回报率高；
同时它可以经受时间的考验——有持续数十年的潜力。
其实当我们从决定投资一家公司到最后的退出，这个周期可能会有5年甚至10年。投资人如果投你，不会只因为你这几年的业绩很好，更重要的是看你有没有差异性，未来你的发展空间有多大，你是否已经掌握了这个行业的秘密（规律）。
拿我们投资过的链家来举例。从数据上来讲，链家这家公司通过15年的努力，今年将超过京东、滴滴、携程等公司成为第二个交易额过万亿的公司，第一个过万亿的公司是阿里巴巴。
那链家为什么能获得成功？
我问过很多的创业者，你觉得链家的客户是谁？这是一个看似非常简单但实际上却很难回答的问题。有人回答，当然是付钱的人了，实际给钱的人自然是客户；有的创业者回答，当然是卖家，没有房子，没有供给怎么产生交易，京东之所以能那么厉害，就是因为人家有供应链，有货在手；还有的人说，其实买家、卖家都是链家的客户。
大家看似都说得很正确，但这里面有一个问题，一家创业公司通常没有太多的资源可供同时多线作战，这个时候你只能选择从一端切入。对于链家的客户是谁这个问题，我的答案既不是买家也不是卖家，而是经纪人。
如果你想做成一个较大的组织，你的客户不应该是买家或卖家，因为一个组织的老大是不可能亲自去接待所有的买家或卖家的。链家有十万经纪人，公司靠的就是这十万名同事去服务买家和卖家。
公司CEO的任务是制定一个好的规则，让平庸的人变优秀，让优秀的人更优秀。当链家让这些经纪人在这个平台上能过得非常好的时候，才会有好的买家与卖家，所以链家的真正客户就是这些经纪人，他们才是链家制胜的关键。
其实每一位成功创业者都有着自身成功的秘密，有些聪明的创业者，会掩藏这个秘密，就像链家从没有对外讲过他们的核心竞争力是什么，而是选择等待懂行的人发现并投资他们。
我曾遇到一位创业者，他本是做招聘的，但他在一段时间内自我感觉很不顺，于是他突然想改行去做游戏，毕竟游戏行业赚钱很快。我就和他说，你在招聘这个行业已经待了这么多年了，对于这个行业你至少知道哪里有坑，如果你此时去选择一个新行业，我猜想你连坑在哪里都不会知道，这对你而言失败的概率将会显著提高。
*马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm T.Gladwell)，他的作品《异类》、《引爆点》和《眨眼之间》都创造了书市神话。
马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm T.Gladwell)在《异类》一书中指出：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成超凡的必要条件。"
1万小时定律对于想要创业成功的人来说是前提，这也是你要想知道这个行业秘密的必然代价。所以我真心建议你，尽量去做自己已经花了1万个小时的行业，不要轻易换行业。
很多创业者在开发产品的时候，往往会忽略这三步
之前有很多的创业者会问我这样一个问题：“VC看好什么样的投资机会？”其实对于这个问题，我作为VC本身是没有资格来回答的，相反创业者更应该去问问你的用户到底需要什么产品。因为VC永远都是反应迟钝的，而用户与奋斗在一线的创业者们对此应该是最敏感、也是最具话语权的。
每次在资本寒冬的时候，我们总会发现一些好的企业。因为资本寒冬会让大家更容易遵循创业的常识，主动思考产品如何才能获得杠杆，如何才能获得用户的口碑，如何才能低成本获取新用户等。
其实这些东西都算创业的常识，但在市场热的时候没有人会去谈论它。借用一句查理·芒格（Charlie Thomas Munger）先生的话：“反过来想，总是反过来想。”我想这句话对每一位创业者都是受用的，任何一个言谈举措都是根据当时的语境总结出来的结果，所以反向思考是一个永恒的策略。
过去这两年里，整个创投圈涌入了许多创业者和投资人。造成了市场虚假繁荣的景象，当那些不按常识办事的公司到处在做广告，刷漂亮数据的时候，谁能拒绝短期利益，反向地去思考问题，谁就有更大的可能性赢得最后的胜利。
另外，在资本寒冬的时候，创业者也更能回到他最开始创业的状态，去听市场的声音，而不是自己去做一些判断。我们看到很多的公司即使是到了B轮、C轮的时候，也还会去做一些自己臆想出来的事情。
比如目前一家公司的规模达到了1个亿，但为了要做到某一个估值，需要把收入做到5个亿。因此他必须要讲一个足够大的故事，想当然地进行决策，然而这个决策或许仅仅是该公司的一厢情愿，不代表用户的真实需求。
我们观察创业者在开发一款新产品的时候，经常会发现他们陷入到这样一个逻辑陷阱，因为自己能干这个事情，于是公司就开发了这样一款产品，实际上这样开发产品的思路还少做了三个思考：
思考一，客户真的需要这东西吗？
思考二，客户愿意为此买单吗？
思考三，客户为什么要向你买单而不是别人？
这几个问题听起来很简单，但仍然还有不少的创业者在开发产品时主动忽视它们，导致生产出来的产品既不考虑消费者的真实需求，也不考虑竞争对手的发展，完全是因为我有能力做这件事情的结果。
当你找到用户的真实需求后，公司在实现从0到1的过程中，要尽量做微创新。因为这样做不至于消耗公司太多的资源，也有助于加速创业公司的成长速度。现在也有不少人在提颠覆式创新，实际上所谓的颠覆性创新在刚开始的时候基本都属于微创新。
当年周鸿祎想全面做安全服务，但苦于没有足够的能力和资源，于是他就想出做一个360卫士，通过一个很小的点去切入。在满足了用户的需求赢得了几千万的用户后，他又开始做免费杀毒。有一天大家猛然发现原来整个市场已经被他慢慢「蚕食」了，所以360也不是一夜之间就颠覆了整个市场的。
创业者不要老想着一下子就创立一个大品牌，弄一个大专利，发明出一招制敌的方法，微创新就是点点滴滴地，从很多细微的地方去改进，让用户用起来更方便、简单。对于早期创业公司而言，微创新算得上是一把利器。
资本寒冬下的生存法则，总结起来有这四点
我从2005年入行至今，一共经历了三波资本寒冬 。在这过程中我有一个感悟，那就是无论是创业还是投资，最好是往人少的地方去，因为人多的地方你将有更大的概率被「挤死 」。
同时在每一次资本寒冬的时候，我从创业者身上都看到了这样一个问题——大多数的创业者在面临资本寒冬时，都不知道应该将时间花在融资上还是具体的业务上。
因为当你去融资的时候，可能会察觉到投资人的态度都变得冷淡了，甚至有些投资人干脆都去休假了；而当你去做业务的时候，又会发现想再从客户手里赚钱也变得非常困难了。
当创业者在面对这样两难的选择时，又该如何确保自己继续生存下去？对此我有四点思考。
第一、增加与投资人沟通的频次；
通常创业者更关注自己的融资情况，很难看到整个市场的融资状况，而投资人却能看到这个行业里有多少家公司正在融资，并较为清楚为何有些公司可以拿到投资而有些则拿不到投资。
我们发现那些之所以能在资本寒冬中融到钱的公司，除了媒体所描述的一些原因外，还有一个非常简单但又很关键的原因，那就是他们在资本寒冬的时候，提高了与投资人沟通的频次，定期地给投资人反馈公司的情况，尤其是在细节方面做得非常到位。
我在去年就遇到过这样一位创业者，他几乎每周更新一次他的周报给我，即使我当时并没有向他表明投资意向。最后当他的公司达到可投资标准时，他又将他每个月的月度总结，包括他们内部开季度会的PPT发邮件给我。可别小看这些不起眼的举措，对于处在资本寒冬下想要融资的公司来说，它很可能会带来一些意想不到的效果。
第二、调整与投资人的沟通方向；
国内很多的投资人一般都不会正面回绝创业者，而是会选择一些较为客气的方式来拒绝。因此有时候创业者需要根据投资人的言行举止来判断，你当时给投资人所提供的信息是否是他目前所关注的，如果不是，你是否可以再换一种方式继续沟通。
另外在市场较为低迷的阶段，当创业者去见投资人时，团队里几个合伙人一起去可能会是一个比较好的选择。如果你和这个投资人的风格不搭，或许你的合伙人跟他就很聊得来。作为早期投资人，我们很多时候不是在看一家公司，而是在看这家公司中的核心力量，可能也就是那两三个人给我们的感觉，让我们有了投资的信心。
第三、 公司内部要开源节流；
CEO要适当接受 down-round（估值打折）的融资，或许还要接受自己的股份被大量稀释，从而支撑整个公司存活下来。同时CEO也需要学习大量的财务知识，推进公司精细化运营，真正做到「一分钱掰成八份花」。
资本寒冬时期CEO必须要学会踩刹车，把公司的损耗控制住，重新保守评估你的账面资金，因为这个时期你想在少于三个月的时间内拿到钱几乎是不可能的，所以你还需要关注以下三点：
1）、有营收的企业需要评估自己的账期，最好能够做成正向现金流 ，即业务还没有开展或正在开展的时候就已经拿到了钱。否则业务做得越大，现金缺口就越大，生意就做得越痛苦。
2）、这个阶段如果公司选择搬家将是一个非常高风险的举措，高额的房租加押金，还有装修费用，很容易拖累整个公司的现金流。另外也容易出现地方大了就扩团队的情况，所以市场行情不好的时候公司搬家需特别谨慎。
3）、用数字化决策驱动精细化运营。CEO当中可能只有20%的人知道自己的现金流量表是怎么来的，而实际上创业公司的财务模型及数据分析工作是CEO的职责所在，CEO有必要一项一项地抠财务明细。
每一位创业者都需要想一想，你公司的现金余额是多少，你每个月花多少钱，你的用户增长和成本是什么关系。
第四、强调企业文化与现金收入，弱化纠结选项；
1）、是否可以裁掉销售人员？
裁掉销售肯定是不行的，因为公司有收入是最重要的事情。
2）、可否接受与主营业务无关的收入？
对于那些钱不多且融资有困难的公司而言，我的建议是不要放弃任何一个赚钱的机会，收入是肯定要做的，毕竟生存是第一位的。
3）、是否应该大力加强内部管理？
这个策略看似最有道理，其实并没有什么用。加强内部管理是创始人长期该做的事情，但它也是最难见成效的一项工作。当公司处境较为困难的时候，与其做管理还不如想办法做收入。
4）、直接裁掉公司的技术人员是否合理？
因为技术人员通常6个月甚至一年内无法直接产生现金回报，虽然招聘一名技术人员的周期也较长，但有时这也是不得不做的决策。甚至有公司还做过这样的事情，让技术人员也去做销售。
5）、CEO这个时候是否应该重点强调企业文化？
经验少的创业者可能不会这么做，但这恰恰是非常的重要。在寒冬的时候，要裁掉一些想在公司赚快钱的人。市场环境不好的时候凝聚团队的往往不是金钱，反而是企业的文化。
有些创业时间较短的CEO，在面对裁员这个问题时，选择慢慢回避。先裁一些人看看，如果不行，再裁一些人，但就是这样一种「蚕食」的策略，反而影响了整个公司的士气与信心，最终更有可能拖垮整个公司。裁员的决策一旦想清楚了就要一步做到位。
创业公司的扩张需走「进化模式」，而它有这两个特点
当你解决了生存危机之后，接下来的一个大难题就是如何寻求增长，实现弯道超车。但增长其实不是一个现象，而是需要一步一个脚印走出来的，一个CEO核心的职责就是如何把握公司发展的节奏。
每家创业公司的成长都要经历四个阶段：
发现市场的存在、验证用户需求的真实性；
确认产品对于解决问题的有效性；
不断修正商业模式、完善产品、提高获客效率，真正找到属于产品与市场的契合点；
快速扩张；
根据 Startup Genome 的调查超过 70%的创业公司死亡原因是由过早扩张引发的，也就是在没有完善前三个阶段的前提下直接进入了扩张阶段，最终现金流断裂导致死亡。
我们其实发现很多创业者做的事情都是对的，但就是当时的节奏把握得不对。什么时候该踩刹车、什么时候该踩油门，踩反了可能很快就会被踢出局，踩对了一个就能在市场上继续生存下去，连续踩对了两个，那这家公司就很有可能成为这个行业里一家伟大的公司。
许多的创业公司在拿到A轮之后就聘请有经验的管理者，CEO在上面，下面就设有各种CXO、VP、总监等。如果是这样，这家公司可能很快就会变成创业公司当中最不想成为的那类公司，臃肿的组织机构，内部之间的信息周转也非常慢。
我们曾经投过一家公司，2009年到2010年两年的时间，CEO开始套用一些大公司的机制，最后导致CEO离前线越来越远。沟通环节多了以后，中间环节的信息损耗极快。等信息传递到CEO那里的时候，已经完全变味了，可以想象他基于这类信息所做的决策自然也就好不到哪里去。所以创业公司应该坚持另外一种增长模式，叫做进化模式，它有以下两个特点：
1）、只有内部形成试错机制才能让一家公司继续活下去。在1859年达尔文发表《物种起源》之前，大家都认为生存竞争存在于不同的物种之间，比如蛇和老鼠之间的竞争。但是达尔文通过推演得出了一个新的结论——种群内部也存在激烈的斗争。因为资源的有限，每个种群只能存活下极少数最优秀的个体，而这一小部分个体将带着整个种群最优秀的基因继续延续下去。
同理让一个企业真正往前走的，不是你和对手之间的竞争，反而是你在企业内部划分的小机构之间的竞争，这才是促进自身成长的最主要力量。
作为一名CEO，我们总是求稳，最好是极高的员工满意度，极低的员工离职率，超级和谐的工作氛围。但这些真的能带来整体的稳定性吗？真实的情况是，只有各个部门的变化才能获得整体的动态平衡，这是稳定的悖论。所以CEO应该要鼓励内部竞争，争取小单元的试错来成就企业的前进。
2）、精英化的小分队作战。如果说传统企业的组织架构像朝鲜人民解放军，互联网时代的组织架构就很像美国特种兵小分队。当初Uber来华拓展业务的时候，第一步就是先在这个城市招三个人，一个是城市经理，一个是运营经理，另外一个是社群经理。这样的一个小团队，不仅省去了中间复杂的管理成本，也能保证团队的快速灵活，快速响应外界的变化。
有一家做游戏的公司叫Supercell，公司的CEO永远在下面，贴近用户支撑着整个组织运作。公司在取这个名字的时候，就已经将他们的组织特点注入到公司的名字当中，他们自己称公司为超级细胞。
公司就像一个细胞，不断裂变重组，一旦某一个细胞长得过大的时候，就会分裂成两个细胞，裂变进化的方式推动着企业向前发展。这样的组织管理形式，相信在中国将会越来越多。
以上是我的一些理解和思考，希望能与你多多交流。
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观点
两周内三家云计算企业登陆纳斯达克，IPO市场要回暖了？
2015年以来，全球创投市场的资本寒冬就开始逐渐显现。据美国IPO调研机构Renaissance Capital的数据，2016年Q2全球IPO融资规模达到225亿美元、同比下滑56%，2016年Q1全球IPO融资规模为96亿美元、同比下滑73%，为2009年第二季度以来的最低纪录。
反映到科技市场，则影响了多数硅谷科技独角兽们的上市选择。因为公开市场投资者缺乏对企业长期赢利性以及成长性进行投资的耐性，企业担心影响其估值过低，大多可能选择在2017年上市。
中国云计算与大数据企业国双9月赴美IPO成功
然而，在刚过去的十一假期中，仍然有两家美国云计算公司完成了IPO，出乎意料地获得了公开资本市场的认可，两家公司分别是Nutanix和Coupa。这两家美国云计算公司在IPO前都选择了低估值策略，IPO定价都低于20美元，然而却都在IPO后升到30美元到40美元区间。而就在这两个IPO之前的一周，一家中国大数据企业“国双”也完成了在美国的IPO，同样以股价收高收官。
美国IPO季度活跃程度统计
9月30日，以“超融合”私有云解决方案起家的Nutanix完成了IPO，IPO当日股价从一开始的16美元升至37美元，目前运行在38美元附近，这让公司估值从之前20亿美元翻倍至40亿美元。
10月6日，企业采购云服务供应商Coupa完成了IPO，IPO当日股价从18美元升至33美元，目前运行在30美元附近，这让公司估值从之前的8亿美元提升到15亿美元左右。9月23日，中国云计算和大数据企业国双完成了在纳斯达克上市，IPO当日报收股价相对于发行价微涨21.15%，属于成功IPO之列。
Nutanix可以说是“超融合”技术的鼻祖，这是新一代软硬结合的虚拟化技术。所谓“超融合”就是在一个机柜里集成虚拟服务器、虚拟存储和虚拟网络三大私有云基础设施，这样就可以简单线性扩展至更多的机柜，从而让企业很容易地部署私有云而无需复杂的实施与管理。“超融合”概念自提出以来，受到了广泛的关注，特别是虚拟化软件技术鼻祖VMware专门把“超融合”作为软件定义数据中心的核心技术。
Coupa则是企业采购云服务软件的提供商，对标公司是被SAP收购的Ariba。作为企业供应链管理的重要组件，采购软件和解决方案是企业ERP重要组成部分，核心功能是帮助优化和管理企业采购的流程。市场调查公司IDC数据显示，2014年全球采购软件市场规模为39亿美金，而且越来越多的企业倾向于采用在线采购软件及服务，用于管理复杂的供应商体系和采购流程，2012年5月SAP以43亿美元的价格收购了企业采购SaaS软件服务商Ariba。
Nutanix和Coupa在IPO短短的几天内，经历了资本市场从寒冬向初春转化的第一波小涨潮。据Renaissance Capital三季度美国IPO数据，三季度美国IPO市场欣欣向荣，33个IPO共达61亿美元规模，三季度90%的IPO都最终高于定价。此外，三季度美国IPO的回报率也增长了41%，达近年来的最高点。
美国IPO指数显示近三年来最低点已经过去
值得注意的是，在滚动统计的过去12个月里，美国IPO数量最多的第一大行业是健康医疗，以46个IPO达总规模34亿美元IPO收益，而排在第二位科技行业，以23个IPO却达总规模37亿美元IPO收益。当然，如果按融资规模计算的话，金融行业以14个IPO达46亿美元IPO收益排第一位。
而根据Renaissance Capital编纂的美国IPO指数来看，2016年初为近三年来的一个最低点，之后就一路反弹至近三年来中等偏上水平。Renaissance Capital强调，2016年三季度将显现科技行业IPO的反弹之势，特别是Line的IPO融资高达11亿美元规模，是阿里巴巴之后最大的科技企业IPO，这进一步刺激了科技企业IPO的信心。
除了美国的IPO市场开始复苏外，中国的IPO市场也有复苏迹象。根据中国股权投资市场专业服务机构投中信息旗下金融数据产品 CVSource 统计，2016年三季度中企IPO活动表现活跃，共计95家中企完成IPO，同比上升187.88%；募资规模1,263.84亿元，同比上升456.40%。与去年同期相较，IPO数量与规模均有所上升。而在境外IPO方面，基于云计算和大数据技术的商业智能解决方案提供商国双也是中国第一家赴美上市的大数据企业。
随着更多的中企IPO，三季度国内共143家VC/PE机构基金实现退出，合计退出账面回报408.73亿元，环比上涨818.00%，平均退出回报率为1.54倍，环比下降8.17%。同比2015年三季度，IPO账面退出规模与平均退出回报倍数均有所增长，账面退出回报同比增长10.46倍，平均退出回报率增长约12%。而受益于中国A股市场的拉动，根据Renaissance Capital统计的第二季度全球IPO平均回报率也达到了40%。
2014-2016年Q3中国VC/PE机构IPO退出账面回报
从两周三个云计算企业IPO、其中两家估值翻番来看，美国资本市场已经出现比较强烈的回暖信号。虽然中国IPO从规模上以金融业为主，但从数量上IT位居第二，也说明整体资本市场开始慢慢走出寒冬。
然而，资本市场开始回暖并不意味着科技企业可以掉以轻心。一方面，前期在资本泡沫时期由VC投资的科技企业估值过高，接下来如何与公开资本市场对接，这是一个重要的考验；另一方面，正如今年成功美国IPO的云通讯企业Twilio那样，它打造了一个软件开发员社区为基础的健康型业务增长模式，而不是像其它SaaS公司那样通过营销来拉动业务。
展望2017年，随着资本市场开始回暖以及挤泡沫效应显现，这为科技创业指出了建立稳健商业模式、实现健康业务增长、价值回归理性的大方向。此外，云计算、大数据等依然资本市场看重的技术方向，也是能与公开资本市场承接的科技领域，但如何能够通过云计算和大数据为企业带来真正的价值，这是创业者必须要认真思考的。
来源：钛媒体 记者/吴宁川
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观点
在股权激励税收新规下，何为员工期权分配和管理的新姿态？
2016年9月22日，财政部和国税总局公布了支持创业公司股权激励的税收优惠政策，新政策针对符合条件的非上市公司股票期权、限制性股票和股权奖励推出优惠税收政策，该政策对于创业公司实施员工激励方案有积极的推进作用，那么，在这一新规下，员工期权分配和管理的新姿态应该是哪样呢？
简法帮（微信号：jianfabang）是一家为创业者和初创型企业提供交互性法律文件在线自制服务的互联网企业，致力于为创业者提供低成本、高质量的线上法律服务。
创业者一旦加入创业公司，除了需要面对亲朋好友的各种质疑外，还需要面临经济拮据的境地，也许唯一的经济安慰或者希望就是创业公司的期权了，期待公司最终有上市或被收购的一天，拿结果来驳斥别人的质疑。在这一天到来之前，无论是创业公司的创始人还是员工，都应该明白期权分配和管理的重要性。
蓝驰创投合伙人、PPTV的创始人姚欣曾经说过，“经过几年创业，不管走到哪，我的电脑里一定有四张Excel表：
第一张损益表，反映商业模式和盈利能力；
第二张现金流量表，是你能活多久的表；
第三张股权结构表，还有多少融资空间，反映底线和股东们的控制力在哪里；
最后就是员工期权池，同甘苦还有分田地，能有多少激励，特别是长期奖励。你的股权结构和你的员工期权池是激励的重要手段。”
今天，我们这里讨论的就是姚总所说的第四张表——员工期权的分配和管理问题。
员工期权分配和管理需要注意四大问题
1、期权分配方式
股权激励的分配通常有按部门和按人头两种方式，如果直接按人头计算和分配，容易出现额度控制和管理的困难，因为随着员工的流动，公司很快就会发现股权计划实施和管理将越来越复杂，股权激励后续分配越来越困难，尤其是激励对象达到几十人的时候。而以部门和职位为基础切分员工股权激励，则更容易提纲挈领，更容易进行后续管理。
2、公司期权信息汇总
公司期权信息汇总就是姚总随身携带在电脑里的第四张表，也就是公司员工期权明细，包括：期权分出去了多少？分给了哪些员工？分别分了多少？还剩下多少可以分给更多的员工？如果说进一步考虑，还需要包括以下内容：各位期权激励对象手中的期权多少已经得权，即：可以随时行使变为公司的股权有多少？还有多少需要继续在公司服务才能到手？已经到手和未到手的期权按照公司近期估值粗算分别代表什么样的市值？
3、向员工提供期权明细的透明方式
每年岁末或在公司完成里程碑式的融资之后，公司除了象征性地提升工资或奖金犒劳一起辛苦打拼的员工“兄弟姐妹”，是否也要跟员工沟通一下TA手中期权的数量和市场价值呢（哪怕是理论上不够精确的纸面财富）？尤其是考虑到融资给公司注册资本和估值带来的变化，员工期权占有公司的股比以及期权所代表的市场价值也在不断发生变化，我们更倾向于支持不少创业公司积极透明的做法，定期与员工一起Review工资和期权信息，在可能的情况下甚至考虑让员工在更高工资和更多期权之间进行权衡和选择。将员工蒙在鼓里完全不知道期权的比例和市场价值，这种做法肯定不值得提倡。
持有期权的员工离职时，公司和员工都同样需要考虑该员工手中持有多少期权？市场价值多少？如果员工放弃期权，公司是否需要考虑在做出一些补偿？至于具体补偿的做法可以参考简法帮于2016年8月1日在36Kr发表的《如果员工从公司离职，TA手中的期权应怎么处理？》一文。
4、期权的沟通和后续管理
记得一家媒体采访问到笔者，创业人群所面临的与期权有关的突出问题是什么？我们的回答是太多创业者不太理解期权的运作机制，简法帮2016年9月5日的《拿什么拯救你，创业公司那失落的期权？！》一文中着重分析了硅谷和国内创业公司在期权方面分别面临的问题，其中一个重要的问题就是期权信息的透明及员工沟通问题。
譬如员工期权的兑现机制，与VC投资人要求创始人的一样，通常都是一年的等待期和后续按月或按年等额成熟到手的机制，如未满服务期要求，则拿不到期权所代表的公司股份。这个股份还会在融资中与创始人一样受到股权的稀释，成熟的期权就可以按照约定的程序，支付行权价款拿到公司的股权，那么，员工就需要知道可行权期权数量，已经行权而获得股权的数量及价值，尚未行权的股权数量及价值，员工离职时是否必须立即行权以及相应的个税影响，尤其是存在期权作废或者期权（行权后得到的股权）回购的条款，就更需要与员工及时沟通，否则媒体头条上报道的下一个员工期权争议就可能是自己的公司。
设置有期权的公司，如果能根据公司的期权方案信息，设立一个日历，则会大大提高期权管理的效率。
政府出台创业公司股权激励优惠新规
2016年9月22日，财政部和国税总局公布了支持创业公司股权激励的税收优惠政策，即《关于完善股权激励和技术入股有关所得税政策的通知》（财税 [2016] 101 号），新政策针对符合条件的非上市公司股票期权、限制性股票和股权奖励推出优惠税收政策，两个核心亮点是：（1）纳税递延政策，解决了员工在行权时没有套现却需要就纸面增值缴纳税款的尴尬境地；（2）针对为创业公司的股权激励大幅度降低税率，改变了在行权和转让股权两个环节分别缴纳薪金所得税（超额累进税率最高达 45%）和财产转让个人所得税（20%），优惠政策调整为仅仅在股权转让一个环节征收财产转让个人所得税（20%），可降低纳税人税负 10-20个百分点。
当然，享受上述优惠税收政策也需要满足一定的条件，譬如：不属于政策列明的批发零售业等限制行业目录，激励计划的要求，人数比例的要求以及持有时间的要求，等等，虽然还存在一定的模糊问题（例如：员工行权时是否必须是在职员工，离职是不是就不能享受优惠政策？），然而，该政策在整体上的优惠力度非常大，甚至超出了美国水平，相信中国创业公司将会充分利用税收政策的优惠待遇，从而使股权激励在更多创业公司中得到更好地实施。
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观点
观点：融资节点跟节假日有关，10月再不启动就等来年
节前，九合创投针对内部创始人组织了一场关于融资、估值等问题的线上答疑。参与企业从自身发展阶段、领域等具体情况出发，提出了各自当下最关心的问题，并得到针对性指导。本文来源微信公众号“九合创投”（ID：jiuheguancha）。
我们希望从投资人的角度告诫创业者，在融资启动时，如何把握好融资节奏的重要性远远大于数额和估值，「融资有时候是越融越顺，相反，越没钱越不会有人给你钱。」在与投资人谈判中，创业者也应该掌握彼此心理，一些谈判技巧的把握是必要的。
一、什么时候启动融资
第一条，永远不要太被动
不能到了快没钱的时候，才想起来去融资，一定要给自己预留一定的时间和空间，在融资谈判时才能更有底气。
越让人觉得你心里没底，投资人上来就更倾向于从怀疑的角度看问题，怀疑是哪里出了问题，哪里发展不好，越没钱越不会有人给你钱，永远是这个逻辑。这不是一个好的状态，相反，越自信越容易拿钱。
第二条，当数据表现好的时候，不管有钱没钱，都可以考虑融资了
融资节奏要按照自己的发展情况主动启动，当出现以下几种情况的时候，就可以开始考虑了：确立了市场地位/确立了自己的比较优势/业务模式数据留存突然变好。
这对一家初创企业来说都是标志性时间，融资一定不是等到彻底没钱时才考虑的事。
二、融资不是孤立的
融资有几个影响因素：
1.市场冷热程度
融资与市场热点偏移和VC关注度非常有关，创业者要保持敏感度：与你相关的主题是否已经启动，是不是有很多投资人最近都在看这个方向。不要等到大家不是那么感兴趣了，觉得该投的都投了，再出去融，难度非常大。你融到了别人没融到，这就是优势。
2.业务发展
你要有一套逻辑说服VC，拿到这笔钱，你就能把业务做到更好的程度，在竞争中更有优势，团队也能迅速吸引更多精兵强将。
但不要让融资数额或估值约束你。在融资数额、估值和融资节奏中，节奏感永远是比其他二者更重要的事，一旦找到了正确的节奏，你会越来越顺；但一旦该有的节奏被打破，以后也很难了。
3.融资时间点与节假日有关
六七月份，投资人可能休假带小孩出去玩；圣诞节很多美元基金不工作，春节前后大家也都歇了，一年真正能够融资的窗口期其实不太多，大家一定要抓住。
如果当下有融资需求，十月份再不启动，春节前就没有太多戏了，就得等到来年三四月份。创业者要想清楚。
4.融资话术的把握
你要讲到一个点上，让投资人觉得这个团队不错，事也靠谱，在把事情逻辑说清楚的基础上，又不自卖自夸，这个点位的把握和拿捏，在融资时很关键。
5.把对你感兴趣的投资方放在同一个时间段推进
不要零零散散，最好一个月集中见完所有市面上你该打交道的VC，节奏感非常重要。
三、估值上不要纠结
早期科技公司（VR/AR、人工智能等）等没有确定的估值依据，估值额更多是在几家选择竞争中最终确定下来的——有多少家感兴趣，多少家愿意出价，且出的价格在可接受范围内。价格定的可以适中偏低，是一个往上拉的过程。
1、推算自己需要多少钱做到更好的阶段
2、根据VC投的轮次、风格决定报价，报价要在相对稳定范围内，切忌忽高忽低，或者一开始太高——本来十个人关心，变成两个人关心，Close的几率就会变小。
3、估值在发展过程中不是关键性因素，核心是拿到钱。
对早期公司来讲，在什么时间、以合适的节奏，快速拿到一笔对自己有帮助，且能够保证走到下一轮的钱最重要。
在一个相对可控制的周期里，快速拿到钱，钱的数目不低于自己走到下一轮所要的最小数目就可以了。
4、在给的钱差不多的情况下，选品牌好的VC对以后帮助更大。
5、投过竞品的谨慎接触。
如果把估值当成最关键的问题，一定是走不下去的，运气好坏，也许就在太在意估值上。早期最重要的是活下去。
四、退出
就国内退出市场来看，A股上市很难，排队很长。
新三板从发展角度来看，将在3—5年对科技公司有战略性价值，值得考虑。新三板市场会对收入增长、纯利更敏感，纯科技创业、美元基金则更在意规模性、平台和想象力。
五、行业建议
在早期科技产品领域（VR/AR、人工智能、大数据等）：
投资人分价格敏感性和怕错过机会型，科技产品要向赛道投资人展示：机会是不是足够大、可延展性和未来是不是足够让他动心，对未来足够看好。
技术型公司前期应注重发展潜力、市场规模，构建自己的技术壁垒和比较优势。
偏B端行业标杆用户的树立很关键，一定的高端订单会对行业产生影响力。
以大数据为例，目前仍处在相对概念化阶段，ToB的公司只要有相对规模化销售或者收入，订单合同额达到百万级月销售，保持快速增长势头，客户也分布在一些比较标准化的相对大的行业，就能拿到A轮。也可考虑与一些有大数据的公司进行深度合作。
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观点
SaaS行业在衰退？六大销售法宝请收好
2016年年初，股票市场一次剧烈的动荡直接导致，几家世界上最大的SaaS提供商在一天时间内市值蒸发了约180亿美金。这自然引得许多业内人士纷纷发表意见预测，这个不寻常的事件究竟意味着什么？有人认为这只是市场的正常波动，每隔一段时间都会发生；也有人认为这是SaaS市场衰退的表现。
而事实上，尽管单日暴跌对软件行业造成了重大影响，但这并不意味着SaaS行业长期增长的势头有任何放缓。不论公司规模大小如何，所处何种行业，都在采用软件的解决方案，他们需要创新性的软件解决方案，提升其竞争力。这对于SaaS的初创企业，或是科技巨头来说，仍然有着可观的发展空间，但在SaaS产品的销售方式上还存有改进空间使其更具专业性。现在，由于C端的驱动SaaS领域出现了一些有意思的趋势，而这对于2016年余下的月数以及之后都能起到一定的指导意义。
同样都是平白无奇的产品，卖桌面级产品比卖移动端产品更容易成功
这是首先需要强调的原则。对于用户来说，如果软件的移动端体验并不好，并且不能直接上手就会操作的话，即使是再好的销售人员也不能说服潜在顾客进一步了解产品。大量客户都有个常见疑问：这些SaaS产品如何在不同的移动设备中发挥作用。因为对于每个顾客来说，他们都曾在移动端使用那些软件，但是体验感并不好，这令人十分沮丧。而SaaS产品的销售人员需要做的就是针对这个疑问充分准备好他们的回答。
个性化定制能让客户更乐意使用
不论是在app中还是在购买产品的过程中，用户都在追求与众不同，销售领导者恰巧可以利用这点来维系顾客的活跃度。销售人员需要花时间好好研究，在理想的条件下，目标客户如何使用你的软件，并且将描述与例子放置在一起，这些例子与他们特殊的工作职责有关。如果你能换个角度，比如说把自己当作决策者委员会的一员，那么你就能够为他们创造个性化的体验，让他们感受到这款产品是如此切合心意，直击现有的痛点。
IT部门正在改变他们的形态
软件销售初期，通常CIO掌控了公司不同部门要购买什么软件。但是当SaaS平台逐渐普及，并且各类技术都逐步迁移至云端，IT部门在软件购买决策上的角色也在发生变化，越来越多的决定开始由公司业务层面做出。由于面向的客户发生了变化，软件销售人员需要与时俱进：学习对新的顾客讲述他们的产品。
建立更多的伙伴关系来弥补自身空白
为了满足新客户的需求以及实现多元化，很多SaaS厂商开始向寻求合作。比如说N3，这是一家位于亚特兰大的云销售平台，它就与像SAP、OpenText 这类行业大佬建立了合作关系，以促进自身的发展。随着软件公司不断专业化，以独特的合作方式来接近竞争对手将变得更加普遍。举个例子来说，假设你在电话销售中发现，客户想要某特定功能你的产品中却没有，而且短时间内也没办法凭借一己之力做出来，这时候你就可以好好调查一下，寻求能合作的的其它机构。
数据安全问题越加明显，对其的保障越来越必要
当越来越多的数据迁移并且存储至SaaS服务上，不法分子也趁机将其作为最大目标。与此同时，这也让用户在购买产品时，把数据安全放在首要位置来考虑。用户也在学习，面对销售人员时，如何在数据安全协议上提出更专业的问题。因为用户明白如果没有确实证据表明：产品的数据是没有安全隐患，公司内部商讨是不会通过这个解决方案的。因此，销售一定要知晓有关产品安全的每个细节信息，并且明确好可能雇佣的数据安全服务伙伴。
软件应用率正在激发融资热潮
2016年，SaaS整年销售预计达到1060亿美元，并且专家预测到2018年云解决方案中有59%都是以SaaS作为基础。风险投资机构以及其它投资者现在对SaaS行业十分感兴趣，投资机会也成倍增长。可以确定的是，今年对SaaS行业来说是发展的好时机，接下来将会有更多的机会，更强烈的竞争以及更多的投资加入。
本文参考信息来源：blog.capterra.com
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观点
中国顶级人才不再加入外国互联网公司了，为什么？
在中国互联网的人才战场上，国外科技公司已经失去了过去吸引好员工的优势。
曾经对中国人而言，为这些知名美国互联网公司工作颇具吸引力。但现在，即使是那些最声名显赫的公司，也在为吸引顶尖人才而苦苦挣扎。
Airbnb，这家全球估值最高的公司之一，在一年前接受了来自中国的新投资者（宽带资本和红杉中国），根据他们的公开信，这些中方投资人的首要任务之一是帮忙招聘Airbnb中国CEO。不过，据说他们到现在也没招到人。
同样的，Uber在过去两年多里也一直在招人负责中国区业务，但一无所获。两个月前，Uber中国终于和滴滴合并。
这种国外科技公司在中国招聘的难题，事实上既是结果，也是原因。有实力的职业经理人们不想加入国外公司，因为觉得它们不可能在中国成功，而缺少有能力的管理者，又使得这些外国公司更加难以成功。
“跨国公司在中国成功的概率，已经接近于零了”，曾经在2005年到2009年管理Google中国的李开复说，“那么一个有能力的、拥有成功经历的人为什么要冒着失败风险接受一个成功可能性几乎为零的工作？这并不值得。”
Google就是一个血淋淋的例子。2010年，Google在Gmail遭受袭击和与政府就审查问题产生不同意见后，停止了大部分中国大陆业务。包括Yahoo，eBay和Amazon都尝试过在中国巨大的互联网市场中分羹，然而在适应本土消费文化、竞争格局和规章制度中苦苦挣扎。
“我通常鼓励这些顶级候选人，也许他们能够成为第一个取得成功、并留下成绩的人”，前猎头公司亿康先达合伙人Bill King说，他负责中国的科技领域业务，“确实有很强的领导人，但他们最后还是走了。”
当然也有例外。从2014年进入中国以来，LinkedIn就做的还不错。观察者认为部分原因是LinkedIn成功找到了沈博阳来管理中国业务，沈博阳说他得到了与一般跨国公司相比更多的自主权。
对于Airbnb和Uber来说，强有力的本地领导人都很重要。据知情人士透露，这两家公司四处求贤，但是大部分候选人都表示都不感兴趣。还有一小部分合适的人选不满足这些公司的要求，尤其是英语水平。
Airbnb和Uber拒绝对此置评。
一旦加上英语水平要求，这些国外公司可以选择的范围就不大了。即使在顶级经理人中间，大部分也会认为如果在中国公司工作，可以更好地参与核心决策。“顶级人才更多倾向驱动或者建立他们自己的事业，而不是处于全球管理结构中的一层”，前猎头合伙人King说，“他们想要做出决策，而不是征得同意。”
据知情人士透露，此前Uber 和 Airbnb都向刚刚卸任的前京东商城CEO、前百度副总裁沈皓瑜伸出过橄榄枝。
沈皓瑜对此拒绝评论，但表示，他喜欢在中国公司工作，因为可以有直接的决策。“我可以直接走到会议室，和创始人迅速交谈，然后在五分钟内做出决策。”而与此同时，跨国企业复杂的汇报线、不一样的文化则影响了本土经理人的自主权。
沈皓瑜说，不论如何，对于这些跨国公司来说，中国始终是第二重要的市场。
题图来自SIPA ASIA/ZUMA PRESS
本文来自翻译：www.wsj.com
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观点
一个2B类（企业服务类）产品，该怎么做好自己的运营？
一起聊一下企业服务类产品和用户类产品之间的区别，以及2B类产品的运营到底该怎么做。
大约两周以前，有个做企业服务产品（即是面向企业而非个人用户提供服务的产品，典型如Teambition、快法务、51社保这一类）的朋友跑来问了我一个问题：老黄老黄，你说像我们这样的产品，运营应该怎么搞啊？我们这吭哧吭哧搞了半天，总觉得发不上力啊。。。
的确，本质上企业服务类产品（又名2B产品）和用户类产品（又名2C产品）之间的运营逻辑，可能是完全不同的。但长时间以来，我们总是更多在谈论2C类产品，而对于2B类产品的关注则比较少，这也导致了很多人的疑惑。如果回想起来，今年以来我至少已经有数十次被人问到过或看到其他人在讨论类似的问题——企业服务这种2B类的产品，运营该怎么搞？
所以这篇文章，我想借此来分享一些我自己的理解，一并聊一下企业服务类产品和用户类产品之间的区别，以及2B类产品的运营到底该怎么做。
1.
首先，我们要来界定清楚，2B类产品和2C类产品的运营之间，存在着什么本质区别？
我们不妨可以先思考下：运营要解决什么问题？
大体上来讲，无非有二：
1.产品的用户增长（俗称拉新）；
2.产品的用户维系。
那在2C类产品中，围绕着这两点，运营通常是如何做的呢？我们以“拉新”这件事为例来进行一下简单说明。
在2C类产品的运营中，用户从不知晓一款产品到决定去使用一款产品，大体会经历产生兴趣、进行关注、受到进一步刺激、决定行动、开始使用产品5个步骤。
而在每一个环节中，运营要做的事就是通过自己的一系列工作去影响用户，尽可能在每个环节中都获得用户的认可和关注，比如说，同样在一个论坛发帖子做推广，你要想获得更多用户的关注，必定需要绞尽脑汁想个标题吧？（如下图）
然额，要是到了2B类产品当中呢？
你会发现，一家企业是否会使用一款产品，其决策流程可能会是这样的——
还可能会是这样的——
所以，
你面临的第一个问题就是：你的用户决策流程更加复杂，且极度不标准。每一家公司，其内部的决策流程可能会是千差万别的。
但这还不是最关键的。
最关键的是，你可能要面向的用户，很可能不是同一个人。
比如说，同样一款产品，在企业内部，HR说好，业务部门说不好，老板态度不置可否，这时候你该怎么搞？很多人往往到此已经一脸懵逼。
于是，
如何能够更好地影响到这个复杂，且往往还是N多个决策对象共存的决策链条，就成了2B类产品最大的考验，这与2C类产品是完全不同的。
2.
其次，我想明确这样一个点：
一个在2C类产品中如鱼得水的运营，可能倒不一定适合去做2B类产品的运营。反之，对于一个2B类产品来说，也绝对不是你随便上哪去挖来一个运营大牛就能解决你的问题了的。
我们可以思考一下，一个2C产品的运营大牛，如果去做2B产品的运营，ta能做些什么呢？
我们来看个例子吧，就比如说一个社区产品的运营负责人，ta需要做好的事都有哪些呢？
首先，他需要找到并维系好社区内的核心用户，比如斑竹们，比如意见领袖，等等；
其次，他需要在社区内做好各种内容的筛选过滤和推荐；
第三，他需要定期在社区内发起各种话题讨论，组织各种线上活动，带动社区的活跃；
第四，可能还有一部分社区内的优质内容他需要想方设法组织起来传播到外部去，带动社区品牌知名度的增加和新用户的增加。
那么，以上这些工作中，哪些是可以复用到2B类产品当中的呢？
答案似乎是没有。或者说，以上这些工作，似乎感觉上都不应该是2B类产品的重点。
这样的一个运营人，在社区类产品中，ta的存在感本来是可以很强的，但如果是到了2B类产品当中，ta会发现ta顿时失去了存在感……所以才说，一个在2C类产品中如鱼得水的所谓“运营大牛”，如果去了2B类的产品中，很可能是两眼一抹黑，既发不上力又使不上劲。
再往深一点看，在产品方面，2C类产品和2B类产品的做法可能也存在着很大差异。
在2C产品中，产品的使用者就是你要满足的对象，而用户使用过程中的任何不快都会造成口碑的下降和用户的流失，所以我们会高度关注用户体验。但是，2B类产品中，产品的使用者已经未必是你要优先满足的对象。
这个时候，对于企业经营的业务，对于不同行业不同领域的公司在业务流程和逻辑上的差异和共性是否拥有更深入的理解和洞察，要远远大于你的产品使用体验是否良好。
换句话说，企业用户不会因为“这个产品使用体验好”而决定去使用或购买一款产品，但他们会因为“这个东西能帮我提升业务效率或能帮我省钱”而决定购买一款产品，哪怕这款产品的使用体验并不好。
我个人觉得，对于一个2B类产品的运营人员来说，在个人能力上可能要么需要偏重于线上的传播和品牌多一点，要么偏重于线下的活动和销售转化多一点，这两头如果不能沾到至少一头，我觉得都够呛能做好2B类产品的运营。原因我下面会讲。
3.
好了，上面算是铺垫得差不多，接下来，我们来具体谈谈到底该怎么做好2B类产品的运营吧。
结合上面提到的一些逻辑，对于能否影响到一家企业最终愿意购买和持续使用你的2B类产品，我认为核心要点可能包括了几方面——
第一，企业是否认可和接受他们存在着某些问题，且你的产品有可能帮助他们。
这里的关键是，企业的问题有两类，一类是“容易被感知到的”，比如说，我的销售订单近两个月下滑了，这个事对老板来说一目了然。但还有一类问题则是“不容易被感知到的”，就好比Teambition这样的团队协作工具，有的团队在用，有的团队没在用，你说没用的那些团队比用的那些团队差多少，有什么非得要解决不可的问题？不好意思，人家很可能感受不到。
于是，假如你要帮企业解决的问题是后一种，你可能需要经过大量对用户的教育和市场的培育。
第二，你能否击破企业购买决策链当中的关键环节。
这个部分，可能比较复杂，一般可能又有几种情况需要区分看待——
1）
企业开始使用的成本比较低，比如说不用掏钱或者掏非常少的钱就可以开始使用
（典型比如我们提到的Teambiton，差不多就是这类）。这类产品基本靠PR和用户口碑来驱动新用户能够先开始使用自己的产品，同时也会比较注重用户体验，然后随着用户慢慢对产品养成了依赖和使用习惯后，会再有后续的付费服务等着你。
比如说Teambiton，10人以内的小团队使用是免费的，但人要是多的，就需要付费。这时候，假如我已经经过一段时间的试用后已经充分相信产品了，我会有更强的意愿要从企业内部去推动企业购买。
2）企业开始使用的成本较高（就是需要掏不少钱），但采购决策权高度集中在一个人手里。这样的产品，基本在运营上的核心重点就是如何能够批量找到精准的目标用户，然后通过种种手段说服他，搞定他就好了。
比如说，云服务这样的产品，其实核心可能就是要能搞定CTO就行了，所以你会经常看到各种云服务产品经常会组织各种CTO沙龙、线下活动啥啥啥的……
3）企业开始使用的成本很高，但采购决策流程比较复杂，有N多个人会对决策产生影响。这样的产品，可能就需要靠销售人员出面，去一个个搞定企业的相关决策人员了。
比如说，三节课要给某个企业去卖一套在线学习的东西啥的，可能需要依次去搞定HR，搞定业务部门老大，搞定具体员工……等等，而且每个企业的决策权重可能都不一样，所以能否搞定，可能重点就看销售给不给力了。
第三，用户在使用过程中能否真实感受到价值和效率的提升。
如果说之前的两个环节决定的是用户是否会开始使用该款产品，那么这个环节所决定的就是用户是否会持续使用你的产品。
比如说，我要是用了两个月Teambiton，结果发现我自己根本不会用，或者不习惯用，完全感受不到它帮我提升了哪些工作效率，我是不是就不会用了？对于企业服务类产品，这种情况其实特别常见。
所以，这个时候，为了让用户能够持续使用，产品的运营team可能还需要在用户使用过程中持续对于用户进行引导和教育，不断告诉用户，这个东西可以怎么怎么用，哪个团队是怎么使用这个东西的，给ta们带来了什么价值……等等，总之，你得想尽办法让用户正确地把你的产品用起来。所以，通常在企业服务类产品的团队当中，都会有一个“用户成功”部门，他们基本干的就是这个事。
第四，用户是否对于你的品牌有更强的信任度，从而在整个决策流程中可以变得更加顺畅？
这个部分的工作，重点是品牌的建设和传播，是一个隐性的部分。这里我们还是可以来看一张图。
如上图所示，“品牌建设”和“传播”其实承载着两方面的作用，一是帮助用户建立认知，二则是建立行业和用户对于品牌的信任程度，其中后者将会在整个用户决策和使用的过程中发挥重要助推作用。
具体举个例子：
假如三节课现在已经明确要考虑全员上一款团队协作工具，方便我们内部一些工作的协同，这时候，我们面前有两款产品可选，一款产品是Teambition，另一款产品则叫做X协作，其中我们天天在各种行业媒体、各种行业大会中都能看到Teambition的身影，经常也会看到Teambition官方分享的一些用户成功案例，而相反，X协作可能才只是一个新兴团队所开发设计的产品，知名度还没那么强。
你觉得我们更可能选择哪一款产品？
对绝大部分人来说，答案毫无疑问是前者。这个，基本就是品牌和传播的作用。
而关于如何做好品牌和传播，用我的朋友，青山资本副总裁李倩姐的话来说，就是要考虑如何在正确的时间，让正确的内容出现在正确的渠道上。换句话讲，你需要考虑的是如何通过持续向大众和行业传递某些信息，一步步让大家建立起来对你们品牌的认知和信任度。
所以这里涉及到的工作，既包括了一些观点、案例的输出，又包括你们公司的CEO、相关负责人参加各种行业大会刷脸，还可能包括了一部分的广告投放和做个以品牌传播为导向的活动和H5小游戏等等。
到这里，你应该能够理解为什么我们上面会说“对于一个2B类产品的运营人员来说，在个人能力上可能要么需要偏重于线上的传播和品牌多一点，要么偏重于线下的活动和销售转化多一点”了。
基本上，我认为一个2B类的产品运营要想做好，基本需要考虑的重要节点不会偏离以上4点。
如上，算是我个人对于2B类产品运营难题的一些思考，仅为个人的理解和看法，不代表绝对正确，欢迎批评交流。
当然，以上都是一些方法论，但毕竟我们最后是要落实到具体工作中的，所以，在明天的文章中，我将会以Teambition为例，来看看一个2B类产品，具体到实际操作层面，究竟该如何运营。
为此，我专门与Teambition的CEO齐俊元聊了一次。明天，我会把我与他的这次交流单独整理成文。文章将就Teambition从2013年正式发布至今，如何在3年内实现了良好的用户增长和商业收入，成为在线协作软件中的佼佼者等相关话题进行较为深度的讨论。
其中，俊元透露的很多信息，对于“2B类产品的运营”这个话题都是很有参考价值的。如果你真的想要深度了解2B类产品的运营该如何做好，这篇文章你应该认真看一下。
[本文作者黄有璨。如需转载请联系微信公众号（ID:iheima）授权，未经授权，转载必究。]
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观点
被“误读”的领导力
我的一个身份是领导力教练，可能这个身份让人感觉有些高大上，经常有人问我，到底什么是领导力呢？是啊，我理解提问者的困扰，领导力可能是目前最流行但也是最被滥用的几个词之一了，和战略、创新、管理一样被广泛谈论，同时又被深深误读。
对领导力的误读有很多。有人把它当做一种领袖魅力（英文叫Chrisma），好像这玩意儿是一种天赋的神秘力量，只存在领导人身上，和普通人没有关系，也无法后天获得，一旦你有了这种神秘力量，那就一切皆有可能了。各种领导力流派和模型就有200多个，其中很多流派都是概念跨界的产物，他们喜欢从各种宗教典籍中寻找灵感，并宣称发现了领导力的终极密码，这些神秘的领导力流派包括圣经领导力、道德经领导力、可兰经领导力……
概念泛滥的结果是大家都喜欢玩搭概念积木的游戏。如果你去解构这些领导力模型，就会发现一些基本元素都大同小异，无非是如何去组合这些基本元素而已，它们要么是把领导力归因于特质，要么是把领导力归因于行为。特质型领导力认为，一个人之所以是领导者，是因为它具备了某些特质和能力，这种特质和能力可能是天生的，也可能是后天培养的；而行为型领导力则认为，一个人之所以是领导者，是因为他和团队完成了一系列行为。
其实，领导力并不那么复杂。从行为层面来说，领导力就是一个人带领团队去完成有挑战性任务过程中所需要的各种行为。从特质层面来说，领导力就是为了带领团队去完成一项任务需要的各种特质。他们之间并不存在谁对谁错的问题，而是相辅相成，看待问题的角度稍有不同而已。
领导力行为都需要基于相对应的领导力素质，比如说，当领导者要做出“共启愿景”的领导力行为时，他就需要有“高瞻远瞩”和“价值共鸣”的领导力素质。
领导力并非是天生的特质，大多数领导力特质都是后天修炼的结果，普通人都可以通过计划练习获得领导力。领导力也并非只适用于组织内正式的领导者，他几乎适用于任何人，只要他希望去影响他人完成一个目标。除此之外，有效的领导力一定要对结果负责——这也是领导者的核心目标。如果一个人看上去很有领导者魅力，但总是无法带领团队完成既定目标，那么很难说这个人领导力很强，一定是他在领导力的某些方面出了问题。
还有一种有趣的现象，越来越多的企业家们喜欢谈领导力，不愿谈管理。好像他们认为管理都是经理人的事，企业家只需要领导力就可以了，而领导力天然地比管理要高级。这是一个很大的误解，企业家和经理人并非两种职业，而是两种息息相关的状态。
企业家大多数时候做的是管理者应该做的事情，一个优秀的企业家必须同时是优秀的管理者。领导力侧重于人的素质和行为，以及组织的变革和创新，而管理涉足到商业经营的方方面面，包括战略、组织、营销、财务等等，是比领导力更大的概念。好的领导者一定是好的管理者。
也正因为很多人都在谈“管理过度、领导不足”，我更担心的是“领导过度、管理不足”。当媒体把领导者塑造成拯救企业的英雄时，领导者也会不自觉地陷入表演状态，似乎他所做的一切并不是为了让企业更好，而是为了让他看上去更好。这种“英雄式领导”恰恰缺乏最基本的领导力素质，因为领导者的核心目标是对绩效负责，而不是凸显自己。管理企业是一件枯燥的事，如果有太多戏剧化的东西，反而证明这家企业在管理上遇到了大问题。
领导力的另一个误区是领导力素质模型。很多企业对领导力素质模型津津乐道，花了很多钱去请咨询公司去为企业定制一个领导力模型，但是这些领导力模型鲜有能最后落地的。
其实，大多数定制化的领导力模型都大同小异，也没有必要去花那么多钱做定制，用领导力素质卡片做简单的组合即可，不需要、也不可能做到那么精确。比领导力素质模型更重要的是领导力发展，而且要结合企业的挑战任务去进行，把领导力发展变成一个行动学习项目。不结合企业实际任务的领导力发展项目很难落地，也很难评估其实施效果。
领导力不是万能的，在一个快速变化和不确定的年代，领导力确实变得越来越重要，但还没有重要到取代管理的地步，它本来就管理中最重要的一部分。我们要尊重常识，少玩些概念，多贴近实务，做到知行合一，才能真正做好企业。
【来源：钛媒体 作者：陈雪频】
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观点
关于资本“寒冬”
张五常教授在《思考的方法》一文中说，“问题要一针见血”；“问题问得好，答案就往往得了过半”。那么，“资本‘寒冬’是否来了”是个好问题吗？貌似不是。因为不论回答是或否，话题都无法继续深入下去，无法指引进一步的思考。那我们来换个角度问问题。
“寒冬”一语，最初来自几位资本界大佬的言论。很有意思的是，说这番话时还是资本市场正热的时候。到时下，从创业圈和投资圈的直接观感来看，尤其是在互联网圈，投融资活动确实少了，A轮、B轮的估值也普遍降下来了。因此，媒体圈的朋友也惊呼“寒冬”来了。但是，我们也观察到全球流动性泛滥，大量的资本仍然在涌入股权投资市场。请看以下新闻标题：
全球央行放水2.5万亿美元流动性要买下全世界吗?
政府引导基金总规模逾2万亿元 呈“井喷式”增长
险资遭遇低利率与资产荒权益资产成重要配置方向
另外，各地相继成立了巨型的市场化的母基金，规模都在百亿级别。这是前所未有的。
所以，从资本供给来看，这是历史上最好的时期，应该说正是资本的盛夏，而非寒冬。这可以在中后期的PE市场得到印证。但凡有明确的A股上市计划的项目，估值依然畸高（18-20倍市盈率的项目也会被大量人民币基金疯抢）；而最近完成或正在进行的C轮以后的互联网项目，估值水平与去年上半年相比，并未见明显的下降。
一半是海水，一半是火焰。那么，正确的问题应该是：
在热钱泛滥的当下，为什么中早期互联网项目很难融到钱呢？
我认为有两大原因。
一是退出通道受阻。
如果把风险投资比作一辆车的话，它应当是后轮驱动的越野车。前轮是资本的注入，后轮是资本的退出。如果后轮卡住了，前轮再怎么用力，车也跑不起来。目前中国的风险投资市场，就好比一辆后轮卡在野外的越野车，任凭前轮如何疯转，就是使不上力。
在美元基金主导国内风险投资的时候，美国股市是VC退出的主要场所。但去年的中概股私有化浪潮，导致美国投资者对中国公司的信任危机，去美国上市很困难。但这不是主要的。在人民币基金主导风险投资的这几年，大家本就是以A股市场为预期退出通道的（包括传言中的战新板和降低互联网企业上市门槛）。没想到股灾后监管部门对互联网企业的态度来了个一百八十度的大转弯，互联网和金融双双被列为“脱实向虚”之“虚”的负面典型，从双创鼓励的新兴行业一下子被打入受歧视的另册。战新板和注册制都遥遥无期了。国内的A股发行上市条件本就是为传统企业设置的，并未考虑到互联网和新兴行业的特点。如果按一般的发行条件，并与普通企业一起排队，照现在的发行审核节奏，从企业提交申报材料到锁定期后风投退出，至少需要4年时间。而人民币基金的期限平均在5至7年（而美元基金通常有10年以上的期限）。因此，基金只能在企业申报上市前1-3年投进去。这时的企业已经处于发展的中后期了。因此，人民币资金被迫涌入中后期项目，估值水涨船高，而中早期项目少人问津。
二是互联网创业进入了创意枯竭的周期性低谷。
互联网行业的演进也有很强的周期性和节点属性。手机直播和网红经济之后，市场上突然没有了热点，大家普遍感到迷茫，不知道投什么好。虽然有人提出了消费升级和企业级服务，但除了媒体有所呼应外，圈内其实应者寥寥。创业圈创意枯竭，很久没有发现让人眼前一亮的项目了。现在做市场调查已经很容易，AppStore排行榜、FA们项目推介app都是很好的参考源。观察AppStore总榜前150名、社交榜前50名，新上的app很少很少。FA朋友们推荐的项目。至少有90%是me too的项目（我没仔细研究过这些数据，凭观感而得出的大概比率）。
我有一个观点，在中国创新比美国容易，只要模仿美国同行的模式和产品，背靠中国这么大的人群基数，创新就可能有捷径。但是，美国时下热点领域是人工智能、大数据、机器人、航空航天这类黑科技，没有雄厚的技术储备，是模仿不了的。这也是创意枯竭的另一个重要原因。
那么接下来的问题是，我们该做些什么呢？
对VC行业而言，行业的变局可能已悄然来临。在监管政策不太有利的背景下，我们只能开展行业自救，创新地开拓退出通道。有两个可能的趋势：
一是接盘基金的兴起，其主要的投资策略就是收购中早期基金的已投资项目。知名品牌的老基金在这方面有优势，可以基于自有的中早期项目投资组合，自行募集接盘基金。而年轻的中小基金就可能面临较大的压力。VC市场份额会进一步向知名基金管理人集中。
二是双结构基金的兴起。包括人民币和美元双币种基金或平行基金（以A股和海外两类市场为目标退出通道），以及人民币基金借投资于VIE结构的企业而打通海外市场退出通道（这是VIE结构的魅力，既可吸纳美元投资，又可接受人民币投资）。能创造性地解决双结构问题的中国律师将受到市场的热烈欢迎，他们的生意会越来越多。令人欣慰的是，中概股的美股市场正在复苏。
对创业圈的朋友而言，除了降低估值预期以外，更重要的是重新审视自己的创业项目。如果属于me too的项目，要坚决停下来，保存手中的子弹，寻找新的创业方向。在这样的时节，烧钱买流量的玩法已经不灵了，切不可再指望用投资人的钱去买市场份额。互联网创业会回归互联网生意的本质，即免费或低成本获取流量，并以大的流量基数来变现。流量获取能力应当是创业团队的核心能力。产品经理和个人站长老司机的创业项目将大受追捧。接下来会是产品经理创业的黄金时代。
圈内人用各种维度来框定互联网的发展阶段。有的人说移动互联网已进入了下半场，有的说接下来将是智能互联时代，这些都是出自技术的视角。我更愿意用互联网人群的代际更替来描述创业创新的下一个篇章，其实互联网发展的代际特征比技术特征更为明显。新的热点必定出现以95后、00后的新世代为用户人群的产品领域。潮落潮起，互联网创新将永不停歇。大家一起加油。
来源：36氪，作者：chrisjin，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5053794.html
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