-
观点
现代人力资源管理趋势与绩效变革
本文来自作者投稿，作者：刘石锁（原国内某大型家居事业集团（华耐家居）集团招聘经理及HRBP，现从事人力资源和心理学研究。）
转载请注明作者及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至yudan@hrtechchina.com
最近左眼一直不是很舒服，好些日子没有写东西了，今天想着怎么也要写一点了。今天的内容是我在一次讲课的时候的分享内容的整合以及由此带来的绩效管理理念的变革，一共是两个大的部分。
其实这一模式我虽然说它是趋势，但是并不是目前没有的东西，在一些比较成熟的公司已经有了实践，并且在不断扩散推广中，包括我之前供职的公司也在摸索这一模式。揭开谜题，这一模式就是SSC/SDC-HRBP-COE模式，我们翻译过来就是“服务与数据共享中心-人力资源业务合作伙伴-专家中心”模式，我们先简单说说这一模式。
首先，我们先来仔细说说这个SSC/SDC-HRBP-COE。
SSC，全称是Shared service center，共享服务中心的缩写，意思是服务和数据中心，那么它是干什么的呢，简而言之两个方面，一个是人力资源基础服务，一个是数据处理和共享（所以在腾讯也把它叫做SDC，Shared delivery center），里面的内容包括了基础招聘服务，保险业务，薪酬业务，劳动关系业务等等，还包括了各种数据的存储、分析、发布和共享，这就是SSC。它的作用就是把人力资源更加标准化，体验更加优化，最主要的是服务于最基层的员工以及为其它部门提供服务支持。在一些公司里面，这也是可以进行外包处理的部分，相对而言这部分的投入产出比要相对小一些。
HRBP或者简称为BP,就是Human Resource Business Partner，人力资源业务合作伙伴，干什么的呢，简而言之就是客户经理，为谁提供服务的呢，为事业部（BG）或者是业务部门提供服务的。客户经理有两个主要的特征，第一个是你要了解你的客户，最起码知道客户是干啥的，所以BP一定要了解所服务事业部的业务，甚至是熟知能干的程度，否则客户怎么相信你呢；第二个是你要给你的客户解决问题，用专业甚至是不专业的方法解决客户提出的有关人力资源的问题，否则，人家事业部要你干什么呢？
COE，是Center of experts/expertise，啥意思呢？专家和知识中心。干啥的呢？研究企业战略在人力资源体系如何落地，怎么制定人力资源政策和制度，怎么处理HRBP提出的协助请求（BP要把一些共性专业的问题交给COE来处理）等等有关的需要高技术含量的东西，这就是专家和知识中心要干的东西，三个字就是高大上。
那我们一起来看一下，其实这三个部门的侧重点是不一样的，首先SSC要求的是啥呢，准确和规范的服务，要笑脸服务，给客户（员工）很好的服务体验，强调的是执行力；那么BP呢，主要服务于事业部的需求，是解决问题的，要的是为客户着想和解决问题的能力；COE呢，是专家，是权威，要把战略转化为可执行的具体政策和制度，要的是专业性。
这就是我们讲的SSC/SDC-HRBP-COE模式，基础知识就是这些，我们下面来看看它和传统的人力资源管理有什么不同（我们暂且称其为传统的人力资源管理，因为目前传统人力资源管理还没有完全覆盖以及普及）。
我们传统的人力资源讲什么呢，讲的是六大模块（也有什么五大七大的，不管什么五六七吧），什么规划，招聘，绩效等等吧，它是建立在什么基础上呢，是建立在工作分工基础上的，就是哥几个分分工啊，老大你干啥，老二你干啥，建立于工业化或者是社会大生产的历史基础上。但是现在企业的发展已经到了一个新的阶段，需要的是协作和效率，原有的模式已经对企业发展变成了阻碍，所以新的模式就应运而生。
我们来看一下，一共有这么几点，第一，新的模式更加贴近于现实需求，比传统模式更容易被接受，现有的企业管理过程中，贴近现实的会更加有生命力。第二，运行过程更加直接，流程节点更短，更加有效率。原来是什么分公司到省公司，还有分公司到事业部，再到人力资源部，再不断流转，到处都生气，到处都不满。。而这一模式简化了过程，服务体验更加直接和快捷，基层对基层处理，事业部的问题内部直接解决，顺畅了很多，效率提升了，而管理的意义在于什么呢，我在很多地方都在讲，管理的最大意义在于提升效率！第三，人力资源工作更加细化了，有人说原来就那么几个板块都拆了怎么还细化了呢。板块确实是拆了少了，但是流程更加细化了，服务对象更加细化了，工作面向的问题细化了，这不是细化了吗，何况具体工作内容也没有丢啊，模块之间的联系和协作也增强了，不用这个事情你也搞我也参与的。第四，对战略的支撑作用更加明显，我想这个问题对于一个企业掌舵者来说更加明显。不在冗述。
我们基本上就把这个模式的基础问题说清楚了，关于这个模式下人力资源管理应该如何操作以及流程设计的问题，我们有时间再详细介绍，或者与我私下沟通。
下面我们说说绩效管理理念变革的问题。
绩效管理对于一个组织的影响是巨大的，属于人力资源管理的核心内容，绩效管理导向作用对于管理实践意义很重要的，比如我们是采用的结果导向的绩效模式还是采用过程管理的绩效模式，我们看到的企业管理风格和员工行为模式都是完全不同的。今天，我把绩效管理理念分为两个类别，以人为中心的和以事（任务）为中心的，有人就说了，所有的绩效不都是和人以及事（任务）有关的吗。我觉得不是，绩效管理方法里面有以关注人的绩效管理方法，通过对人的考核和绩效督导去完成事情，有的是以事（任务）的考核来引领人去完成的，所以侧重点有点不同。
比如说KPI就是以人为导向的，他把某个人身上的指标进行细化，不管是怎么细化，那么都是以这个人为基础点出发的，最终的考核点也是到人的行为结果上。那么BSC就不一样了，BSC把战略进行细化，通过不同的指标去设定绩效，最终是某个事情（任务）的目标绩效，最后考核点是在某个事情是否达到绩效的，而带动相关的人去完成这一绩效。
我们简单看看有哪些是以人为中心的呢，除了上面提到的KPI之外，还有包括360度、关键事件法、行为描述法、等级评估法、强制分布法等，这些均属于以人为中心的绩效管理方法。以任务为中心的，除了我们上面说到的BSC以外，还包括了EVA（经济增加值）、MBO等等，这些都属于以任务为中心的绩效管理方法。以人为中心的绩效管理方法有什么优缺点呢，首先它容易操作，我们看看这些是不是都是比较容易操作的，对专业知识要求比较低的一些，这一类方法的不足之处在于：一个是容易激化矛盾，一旦把人列为对象产生竞争，人与人之间的矛盾比较多，我们看看政府和部分传统国企内部的腐败现象和人际关系复杂程度可以得知；第二个是容易偏离企业战略，导致评价不客观以及科学合理水平比较低。反之亦然，我们看以任务为中心的优缺点倒过来就可以。
那么在现代人力资源管理趋势下，我们应该尽量选择以任务为中心的绩效管理方法，这样会更加贴近于企业战略需求，对于组织效率的提升有着更加明显的作用。
在不断变化的社会发展中，新的工具和方法都是不断更替的，我们需要从时代的发展中获得更加适合我们的面向未来的管理工具和方法，同时也要不断积极探索，研究新的跨领域方法和工具对于人力资源管理的影响和借鉴意义。需要我们人力资源从业者更多的去学习和提升自己的能力，因为时代的前进不会等着你。愿一起努力。
-
观点
想象一家公司，不发薪水，但员工无数
《人类简史》这本书在第一节谈论认知革命时，提到了很多很有趣的说法。在剖析人类从动物成为上帝的过程中，书里写了很多通俗易懂的理论，来解释为什么是人这种动物最终站在了地球食物链的顶端，而不是猫、狗或者豹子。
更有趣的地方在于，经过几万年的进化，这些深藏于原始人类骨子里的理论，在现代社会里似乎仍然发挥着作用。你会发现，现代社会里的很多现象，很多困扰不解的问题，其实在源头上都可以找到原因。
今天我想尝试用《人类简史》里的这些理论，讨论下现代企业和公司在组织架构上容易遇到困难和问题的原因，顺便提出一种关于互联网里 “没有薪水但员工无数的公司” 的构想。这篇文章的前戏略有点长，请耐心阅读。
“八卦理论”
几万年前，我们的祖辈，在阴暗湿冷的洞穴里，或许就已习得了足够支撑现代社会各个组织架构的技能。这项技能不是人们常说的 “制造工具”，而是 “语言”。
虽然有很多动物也有自己的语言，但人类的语言是最为独特的，因为人类会使用语言来谈论虚拟的事物。
人类的语言不是唯一一种有声语言。青猴在遇到危险时会向同伴发出警告信号，比如狮子来了。但人类的语言除了表达狮子、树、河流这类实质性的信息，还可以用来谈论虚拟的事物，谈论群里其他人的关系、性格、特点、爱好等等——这种 “八卦” 的能力是其他动物语言所没有的。
正是因为人类语言具有 “八卦” 的能力，人比其他动物更擅长群居，更容易产生社会组织。想象一下，如果你要和部落里的几个人一起干一件事情，能不能互相八卦其他人的信息，甚至在一起说别人的坏话，往往决定了你们之间关系的亲密度，以及能否合作去完成这件事情。
有研究表明，这种八卦能力的有效范围在 150 人内。
也就是说，当任何一个组织，人数控制在 150 人以内，组织内部的成员是可以自治的。靠着能追溯到远古的八卦能力，人与人能够有效的交换信息，组织内部的信息流通是顺畅的，因此不太需要借助规范和机制做管理，组织同样能很好的运转起来。
一旦组织的成员人数超过 150 人，人与人无法完全 “八卦” 到组织内部的信息，存在信息不透明，每个成员对组织没有完整的认知，因此组织就是不稳定的结构。这时候，就需要借助一定的规范和机制进行管理了。小到学校，大到国家，都遵循着这一原理。
150 人是一个阈值。在科技界的创业公司里，这一点表现得特别明显。创业公司通常是一个高速发展的过程，人员扩张的增长速度往往会超过很多创始人的预料。而在 150 人前，创始人通常只需要专注在 3 件事上：业务、融资以及如何再招进牛逼的人；在 150 人之后，创始人就需要开始思考如何在现有基础上更好的提高团队的工作效率，让团队向着同一个方向走。这时通常会制定各类规范制度 KPI 等等，借助外力进行管理。
这件事挺不容易的，因此很多创始人都会倾向于保持小团队的规模，甚至在公司变大后怀念最初的小团队作战模式。但可能很多人没想到的是，你的团队超过 150 人后还能不能自主运转，这一点早在几万年前就已经由人类祖先的八卦能力决定好了。
反过来想，这一点能给我们的启发是，当你的团队还控制在 150 人内时，创始人需要尽可能的保证团队里每个人信息流通，充分创造可以 “八卦” 的环境。比如，过多部门的设置可能在公司初创期就不会是个好主意；封闭性办公室的设计容易隔断各部门的交流空间，开放办公可能会是个更好的选择。
“讲故事理论”
从前面可以看出，八卦的影响力是很有限的，只能辐射 150 人的范围。所以在原始社会里，人类要组织更大的群体进行活动，仅仅靠八卦是不够的。智人能进行跨部落的大型的巨兽围捕活动，如果仅仅只靠小范围圈子里的 “熟人”，无法集合其他领地外的陌生人进行合作，几乎是不可能完成的。
远古人类之所以能集结陌生人进行大规模的活动，除了八卦能力，还有另一种更厉害的技能，就是 “讲故事” 的能力。人类可以虚构出一个故事，并且让其他人相信这个故事。借助一个共同的故事，陌生人可以产生信任、进行合作，人类在陌生群体间也就有了无形的组织能力。
这项技能的力量，无疑要比八卦能力大得多。举个例子说明这一点。
借助讲故事的能力，人类产生了贸易活动。考古学家在智人的洞穴里发现了属于其他遥远地区的物品的痕迹，推测出智人之间很可能存在贸易活动。一群智人是老练的水手，他们渡过海岸，与当地的智人进行物品交换。而贸易双方要进行交易，需要借助第三方提供信任感。这个第三方就是智人虚构出的 “故事”，可能是双方共同相信的部落守护神、传说中的祖先或者动物图腾等等。
现代社会里的全球外贸交易，本质上是人们共同相信一个叫美元的故事。我们相信美元、联邦储蓄银行、企业商标这些虚拟实体。而在这样共同相信的基础上，双方产生信任感，进行交易活动。
除了宗教、美元，这来的 “故事” 还可以是国家、法律、有限公司、人权、价值观等等。但最关键的地方其实并不在于讲出一个故事，而在于让其他人愿意相信这个故事。
科技界有一些业内熟知的名字正好很擅长讲出让其他人相信的故事。
乔布斯拥有强大的气场，称为 “现实扭曲力场”（Reality Distortion Field）。他总能用口若悬河的表述扭曲事实以达到目标，这种视听混淆能力一定程度上也是讲故事并让其他人愿意相信的能力。
今天的苹果，或许是所有果粉的一个集体想象。在消费者为 iPhone 纳信仰税时，乔布斯可以说是最早讲出这个集体想象故事的人。这个故事可能是手机工业设计的美学、用户体验的极致追求等等。乔布斯让苹果团队相信这个故事，然后组织团队最终成功把这件事做了出来，再用商业的方式，让果粉和整个手机产业也逐渐相信这个故事。特斯拉创始人 Elon Musk 是另一个和乔布斯类似的人。
国内的科技圈也有这样的例子。罗永浩，同样是做手机的，同样有一张能说会道的嘴。唯一不同的可能是在最终产品上，锤子手机还没有让这个关于偏执和设计的故事得到足够多的人的信服。但不可否认的是，罗永浩至少借这样一个故事，得到了国内一流的设计团队。
相比之下，如果你是一个初创公司的创始人，你有这种讲故事并让团队里的其他人相信的能力吗？这个故事可能是公司使命、公司文化或者产品的价值观。如果没有的话，你的团队可能没有你想象的那么团结能干。因为你的故事没法产生一个粘性足够稳定的组织，让这个组织朝着一个统一明确又令人信服的方向用力前进。
互联网让人更容易相信故事
原始人类早早掌握的这种讲故事的能力，在互联网时代似乎呈现出更大的力量。
这里的逻辑很容易理解：既然最关键的地方并不在于讲出一个故事，而在于让其他人愿意相信这个故事，那么，互联网时代人们显然是更容易去相信一个故事的。因为互联网本质上改变的是信息传播的方式。而更优质的传媒能力，更大的传播影响力，会让原本一个不容易让人相信的故事有获得更多信徒的可能性。
抛开乔布斯和罗永浩，互联网界有另外两款产品是绝佳的例子：维基百科和知乎。
我一直有种好玩的看法，维基百科对标的是几百年前皇宫里修历史条目这样的组织和部门。不同的是，皇上用中心化的权力集结一群固定的人来完成这样一项工作，而维基百科借助互联网，让人人都可以并且愿意参与到修订知识百科词条的工作中。
这种去中心化的众包力量当然比中心化组织生产的力量来得强得多。但问题也随之产生。你如何让成百上千散落在世界各地的陌生人们，愿意共同来维护这样一个庞大的知识库？
答案是，讲出一个令所有人都愿意相信的故事，用这个故事建立协作的基础。维基百科讲的这个故事，是关于知识共享、为全人类提供自由的百科全书的价值观。这个价值观最终吸引了成千上万有能力编辑词条的人们，共同参与到知识库的维护工作中。剩下的事情，无非是设计相应的产品特性，让人们协作时更顺手罢了。
相较于维基百科，知乎讲的故事更多的是关于知识的分享。尽管这故事最开始还是从 Quora 那抄来的，但发展至今，知乎已经成为了国内社区里信息价值和知识密度最高的一款产品。更有意思的是，知乎甚至像是一个新媒体。所有新闻热点都有可能在这个社区里得到丰富而全面的多角度解读。
最明显的一点，如今大部分科技媒体的文章在质量和速度上，都很难匹敌这样一个问答社区。对同一个事件，可能看完知乎上的一系列问答都清楚了，传统科技媒体生产的文章反倒没有了阅读的必要。而知乎之所以能拥有这种力量，是因为社区里生产内容的人员来自于成千上百的去中心化的个体，而且这些人往往是在某个领域里拥有专业知识和经验的大拿，不是普通的媒体记者可以相比的。
从这个角度来说，把知乎这款产品当做一家媒体公司来看，你会有这样一个惊人的发现：知乎是全中国拥有最多 “员工” 的一家媒体，同时这些 “员工” 的内容生产能力不逊于传统媒体机构里任何一位记者。并且，知乎不用组织员工生产内容，员工本身没有 KPI，都是自觉参与工作——最后，知乎还不用向这些员工支付任何的薪水！
也许，互联网本身就是一个集体想象
知乎这个例子很好的说明了，远古时代里人类组织陌生人进行大规模活动的能力，在互联网时代有了更明显的进步。互联网给这种能力实现了放大效果。
至于互联网为什么能有这种效果，很有可能是因为，改变信息传播方式的互联网拥有更优质的传媒能力和更大的传播影响力。而人类骨子里是通过 “共同构想一个故事，并让所有人相信这个故事” 的方式去达成组织陌生人进行大规模活动的目的的，互联网的传媒能力能为这个故事提供更好的传播效果，让更多的人成为故事的信徒。
当然，这只是其中的一种可能。也许，真正的原因是，互联网已经成为了现代人类共同相信的一个故事？
我们相信互联网上的分享和互动，相信大 V、相信粉丝、相信点赞、相信转发、相信微信公众号……
如果真的是这样的话，互联网这样一个集体想象，也许会产生更多奇怪的反传统的 “公司组织”。人类群体之间的大规模协作活动，可能也会跟着产生越来越多新鲜而又力量十足的模式。
注：题图为电影《搏击俱乐部》。电影中，主人公极度痛恨工业时代人们被物质奴役的生活，最终依靠另一番人格，组织起了一个神秘的地下搏击组织，带领成千数百的人在城市中实行扰乱秩序的破坏行动。
来源：36氪，作者：Retric，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5041852.html
-
观点
年底了，创业公司该怎么设计员工福利？
编者按：本文来自创新工场 HR 团队。又到年底，公司都需要策划大大小小的年终福利。而今年过年特别 “冷”，资源更加宝贵，投资人的每一分钱都要负责的花，那么该如何在资源有限情况下巧妙的设计非现金福利激励机制，用有限的资源来达到最大的激励效果呢？
这就好像《北京遇见西雅图》中的经典台词：我有的是包，我生日有包，圣诞节有包，情人节有包，三八节有包，我六一儿童节也有包，我 TM 只剩下包了……他也许不会带我去做游艇，吃法餐。但是他可以每天早晨都为我跑几条街，去买我最爱吃的豆浆油条。最终潜力股提前大爆发，抱得美人归。
首先，我们先来共识一下，福利是员工的间接报酬，它的目的是为了激励员工，不能和工资混为一谈。所以福利在某种意义上来说，一定要有着比同等价值的工资收入更大的激励价值才是，不然的话我们不如直接发工资。
说了那么多，创业公司究竟该如何设计福利？我们来看看以下的几个准则：
准则一 说要的不如想要的
有时候，你需要为个别表现出色的员工设计一项奖励，它不属于全员福利。设置的目的是为了激励和保留重点员工。很多公司花了不少钱买奖品，员工不但不买好反而会说一句：还不如发钱呢。最后钱花了，激励效果却差强人意。如果你的团队有一枚设计师小萝莉。她在最近一个项目中表现非常出色，尽职尽责，天天加班加点，你决定对她进行奖励，那么你应该怎么设置这项福利？直接发现金？或者送她一张她的偶像某某小鲜肉演唱会的场地票。
如果让她选，她很有可能选择现金，因为员工会觉得现金的流动性大，他们愿意怎么花就怎么花。但是从心理学角度来看，应该把人们想买却不舍得买或者不好意思买的东西送给他们做礼物更有激励性。
能亲眼见到自己偶像的机会不多，现在的年轻人除了物质需求外也非常在乎精神世界的满足，这项福利对她来说是想得到的、超出预期的、可以宣传炫耀的、也会留下美好的回忆。
准则二 好事一起享受不如分开享受
春节了，你为每名员工准备了一份大红包，并提前告知会在年底聚餐的时候发给大家，此时你的 HR 告诉你公司还有一些预算，可以给大家发个小奖品。那么在聚餐时你会一次性将红包和奖品都发给员工呢，还是间隔一段时间再告诉大家每人还有一份奖品？
小奖品相对于大红包，如果一起发给员工，那么小奖品价值很可能缩水，甚至被员工忽略掉。人们的注意力往往在最能刺激他们的事物上。在员工拿到红包一段时间后，随着红包的激励程度渐渐减少，再告知员工红包过后还有一个小奖品~这个意外的小福利不但可以对员工进行二次激励，也能一定程度上延长第一个红包使员工产生的幸福感。
同理，如果你有坏事要告知员工，不如一次性都说了……
准则三 小奖不如不奖
在组织员工搞一些小活动的时候你有没有纠结过要怎么刺激大家的参与积极性？发大奖品没有预算，小奖品员工又看不上。其实完全不用纠结，心理学家们做过一项实验，某个地区发生了地震，许多人的生命危在旦夕，急需有人献血。有两种有关献血的方案：无偿献血和每人每献 200CC 血补助 10 元。结果表明无偿献血时反而吸引来更多的人。无偿献血时人们会把自己放在一个救死扶伤的高度，认为自己所做的事情是有意义、有价值的。如果献血可以得到 10 元补助，那么大家反而认为这是一个不公平的交易，自己吃亏了。
所以不要总是认为只有物质可以刺激员工，而是要想办法让员工认识到活动的重要性，让他以主人翁的姿态主动参与进来。如果觉得真的需要用什么来刺激一下员工，那么可以参考准则一，送给员工一份想买却不舍得买或者不好意思买的奖品吧。
准则四 好事有选择不如没选择
当一个公司准备奖励员工时，假设公司可以让员工去度假旅游，也可以送给他们每人一台 iphone6S，并且两者是等值的。员工的需求是不同的，老板无法让所有人满意。那么究竟应该给他们选择的权利好呢，还是不让他们选择好呢？显而易见的，好事有选择不如没选择。去旅游的人看到别人的 iphone6 会叹气，拿着 iphone6 刷朋友圈看到别人去旅游也会随之感慨。有的时候人们往往会关注到自己没有得到的。我们在设计福利时的初心是好的，但是记住我们永远不能同时满足所有人的需求。优秀的 HR 在设计福利时会咨询员工的意见，但是最终一定给全员一个统一的决策。
同理，坏事没选择不如有选择。如果一定要对方接受一件你知道他不太愿意接受的事情，那怎样才能把他的不高兴程度降低？这个时候，让他自己选择，从两件同样是不好的事情中选择一个，这会让 ta 的感觉好一点，因为 ta 会觉得到底是自己作出的选择。例如很多精明老婆对待懒惰丈夫的时候，会让他在扫地和洗碗之间做一个选择。
准则五 帮助员工爱自己爱家人
每个人都不是独立存在的个体，我们都有父母，也或有爱人、有孩子。快节奏的创业生活使员工失去很多与家人相处的时间，时间是最稀缺的也是无法用金钱衡量的。所以，奖励你的员工不如奖励他们更多的和家人相处的时间吧！让员工陪同家人去体检、去休假、去享受和再一起的快乐时光……
在预算允许的情况下，关注员工的身体健康，能否也同时为他们的亲人提供体检福利？制作工服时能否也做出同款小号发给员工当亲子装或情侣装？奖励旅游，能否是 1+1（带家属）形式，哪怕让员工自己也承担一些费用，这样你所奖励的并不是一次单价几千元的旅程而是一份无价的回忆。有了家人的理解和支持，员工必会更无后顾之忧的在创业团队贡献自己的力量。
来源：36氪，作者：创新工场，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5041854.html
-
观点
【HR/招聘第三方】2015年12月动态（下期）
HRTechChina编者注：此文作者为奶兄（来自公众号：小奶嘴），授权HRTechChina发表。 欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
以下内容是奶兄为大家搜集罗列的关于HR/招聘第三方的最新动态。12月份下期将为你带来等杰艾人力、东方网升、智阳科技、HelloCareer、安心公寓、优蓝网、伯小乐等HR/招聘第三方的最新动态与奶兄微点评。微点评仅仅代表奶兄个人观点，欢迎各位指正纰漏与拍砖。
关键词-上市
1、杰艾人力
2015年12月18日杰艾人力资源股份有限公司正式挂牌上市。
2008年6月，翁哲锋创办的宁波广业人力资源有限公司与意大利最大的人力资源集团Gi Group合资，成立宁波杰艾人力资源有限公司，成为浙江省第一家中外合资人力资源公司。
【奶兄微点评：翁哲锋这个名字应该值得HR圈子关注，在进入创投领域之前，他一直在人力资源行业进行连续创业，比如办职业学校、人力资源公司，现在成立的伯乐遇马天使投资有限公司是专注人力资源行业投资的；翁哲锋在投资上有自己独特的“人才+资本+互联网”的生态链理念，据奶兄了解，在人力资源行业他投资了猎头电商平台智囊团、蓝领社交求职app聘聘、大学生兼职平台淘兼职、垂直招聘平台外贸无忧网等。对比目前人力资源行业当中的很多失败的投资案例，是不是只有懂人力资源行业，懂人力资源行业的慢与生态，才能走到最后呢？这个问题值得深思。】
2、东方网升
杭州东方网升科技股份有限公司 (证券代码：835191)于2015年12月30日在新三板挂牌上市。
东方网升成立于2008年，是中国最大的酒店餐饮旅游行业网络服务平台。东方网升旗下拥有最佳东方、先之、迈点、乔邦等四大品牌网站，通过招聘通、先之移动课堂等软件产品为酒店行业企业提供网络招聘、猎头招聘、在线职业培训、品牌策划、行业资讯、大数据研究等在内的全方位、专业化服务。
【奶兄微点评：奶兄曾经和东方网升的高层团队有一面之缘，也因此深度了解东方网升的发展以及未来思考；做为一个在酒店餐饮旅游行业沉积十几年的垂直招聘培训的人力资源公司（还有行业资讯+互联网的业务），在深度垂直+纵向拓展方面做的很不错，值得现在每一个垂直招聘+培训的人力资源创业公司学习借鉴。】
关键词-融资
1、智阳科技
致力于打造人力行业资源生态圈，为人事外包服务供应商、企业HR、个人用户提供一站式的人力资源服务平台智阳科技，获得来自软银中国和熠美投资的近亿元人民币B轮融资。
智阳科技旗下的产品主要有：第一人力、安心社保、惠福利商城以及dayHR等。
【奶兄微点评：dayHR理才网前阵子刚刚拿到2个亿的融资，这会智阳科技又拿到近亿的融资；看看智阳科技的布局-人事外包、体检服务、商业保险、弹性福利、薪资服务、培训发展、企业招聘、咨询开发、商务服务等，都是围绕人力资源一体化而布局的；奶兄一直在关注那些传统的人力资源公司互联网+和融资的工作，他们有行业和数据积累，有互联网+的贴地气的产品和服务，他们有线下执行、交付、服务的能力，比直接由互联网切入招聘、培训创业的要强很多，只不过在推广宣传方面没这些公司热闹。】
2、HelloCareer
近日专注于国际人才招聘的HelloCareer宣布拿到国内某知名机构的数百万天使轮融资。
3、安心公寓
近日安心公寓宣布获得了7000万元A+轮融资，投资方并为透露；安心公寓于2014年6月宣布获得数千万元融资，累计融资额近亿元。
安心公寓成立于2013年，创始人徐早霞，总部位于上海，安心公寓是一个连锁模式的企业员工及青年公寓品牌，目前在上海、杭州、武汉已拥有近20家门店，拥有超过7000个床位，为多家知名企业提供酒店式、连锁化的员工住宿服务。上海锐诩酒店管理有限公司旗下品牌。其业务模式主要是针对B端用户蓝领连锁公寓，安心公寓为餐饮、呼叫中心、培训等公司提供员工住宿的服务。
【奶兄微点评：蓝领公寓、大学生公寓、白领公寓的确是一个人力资源行业比较难做的服务，涉及到很多方面的问题，比如公寓管理、消防、公安、卫生标准、服务人群、数据等；奶兄了解到深圳易工作的“青年驿站”，这是深圳共青团为来深求职的应届毕业生免费提供短期住宿和就业指导的公益项目；奶兄和相关负责人深度探讨过这个话题，如何用行政化的资源来做市场经济的事情，也许是公寓类项目的出路？】
关键词-合作
1、优蓝网
12月25日优蓝网与百姓网达成战略合作，双方合力改变中国蓝领招聘服务现状，深耕蓝领招聘市场做出覆盖入职前招聘以及入职后服务提升的全线布局。
【奶兄微点评：58赶集的合并无形之中给了百姓网机会，奶兄也一直讲58赶集应该和传统的人力资源公司合作，让这些公司成为58赶集蓝领招聘的最后一公里，但是动作不是太多；此次优蓝网和百姓网的合作不管结果如何，意义比较重大，线上线下的结合，各自的优势资源整合，也许可以提升蓝领招聘的效率与质量。】
2、伯小乐
今日伯小乐和趣分期达成合作，通过伯小乐拿到offer的同学即可在趣分期申请最高可达1万的免息贷款。
【奶兄微点评：奶兄在多次场合分享，讲到大学生兼职平台、大学生招聘平台如果把支付打通，建立起信用体系，可以反向去做分期的事情；深圳的分期乐也透露出想与这类平台合作的意向，想通过奶兄认识这类平台以达成合作，只不过没下文了；据非官方信息透露这类大学生分期平台其实坏账率很高，很多大学生根本没有偿还能力，甚至有招聘行业的大佬痛心疾首的骂这类分期平台其实误国误民，虽然夸大但不失有几分道理；拭目以待招聘平台与金融平台的合作将越来越紧密。】
【关于奶兄】
我不是大V也不是大师，我是草根，我是屌丝，我是奶兄，我为自己代言。
欢迎各位关注奶兄的“小奶嘴”，让我们一起愉快的玩耍。
-
观点
关于在线教育 2016 的思考
作者：潘欣
在预测在线教育 2016 之前，我们不妨回顾一下我预测的在线教育 2015 是否靠谱——关于在线教育的八个预测。我自己测算大概有 5.5-6 个左右的判断还算基本靠谱，各位不妨自己评价一下我的预测的靠谱度。如果觉得不靠谱，可停止阅读关闭网页。
那么让我们一起看一下在线教育行业 2015年 的实际写真吧——从资本层面看，基本是融大钱、挂三板、大扫货；从业务层面看，基本是吹大话、刷大单、死大批；从模式层面看，B2C 在挣钱、O2O 在退烧、B2B 在发烧。具体不解释了，大家自己领悟。
在线教育的 2016 会是什么样？
1、资本层面我在 2015 的预测是错的最离谱的，我当时没想到一没想到私有化如此迅猛，二没想到新三板如此火爆，而且竟然还有一些好公司，三更没预料到股灾出现。2016年，随着注册制和战新板的落听，这应该是创业公司的福音。首先，会有一些相对成熟成规模的在线教育公司在这两年在国内上市；其次，这有助于恢复风险投资机构的信心，也就是有利于创业者融资了，斗胆乐观预测资本寒冬将在 2016年 下半年解冻。新三板还会继续火一年，毕竟咱的注册制不是美国的注册制。
2、资本寒冬即便解冻，也不等于创业公司就容易拿钱，毕竟在线教育经过 2、3年 的发展，什么靠谱不靠谱基本都门清了。从融资看，如我 2015 的预测，资金会继续向 NB 公司聚拢，一般般的公司还会继续面临 AB 轮的估值难上投资难拿的困境。当然，对于天使轮影响不大。此外，拿机构的战略投资会比拿风险投资的钱相对更容易更好，整体市场估值低了，更适合机构逢低吸纳。
3、还记得 2015年 的 O2O 的声量变化吧？那么 2016年，这种变化基本会复制到 K12 公立校 B2B 领域。这一方面是资本趋向问题造成的，一方面是业务本身不符合用户需求造成的。教育 O2O 到底是不是伪需求还很难说清，但大多数教育 O2O 做的确实提供的是伪价值；K12 公立校 B2B 领域目前很多公司做的也和教育 O2O 一样，做了没人用的伪价值。当然，我认为 K12 公立校的模式明年会显露出一些不错的公司，但还跑不出来 TOP3 的领先者，但吹牛逼的 TOP3 会涌现的。
4、2016年 什么概念会起来呢？目前看，已经显露出头角的大体是自适应学习、AR/VR、智能硬件。概念能支撑的就是投资方向，毕竟在线教育领域可投的方向越来越少了，需要新概念支撑。以上三个方向，都属于早期，未来如何尚难预料。
5、2015年 拿大钱的其实就三个赛道，其一扫题、其二 O2O、其三 B2C 网校。扫题开始商业化了，无论学霸君的答疑还是猿辅导的直播班课模式，都是值得进一步关注的商业变现模式。O2O 不再疯狂，以后就看轻轻能整成什么样吧，其他的好像都消停了。
6、B2C 网校单拿出来说说。在线教育发展至今，不管行业冷暖也不管哪个细分领域，其实也就网校模式挣到了钱，当然不是都赚到了钱。只能说 B2C 网校是在线教育发展至今唯一被验证可行的商业模式，这就是为什么 VIPABC、沪江（别把它当平台看）、小站等等能拿到大额融资。当然网校模式也在发生变化，由录播到直播，由班课到一对一。当然，我仍然认为线上一对一的商业模式的可持续发展能力是存疑的。2016年，相信拿到大额融资的还会出现在这个领域，且在未来 2、3年 会陆续有上市公司出现。
7、网校模式由录播到直播、由班课到一对一（相信未来会形成小班 VIP）的变化其实对直播工具提出了要求，事实上目前这个领域无论从产品技术还是营收规模上并没有太出众的公司。因为大家大多数都是半路出家的把电话会议系统改吧改吧当直播工具卖了，而其实 B2C 网校们需要的是线上教室。相信 2016年，在这个领域会出现值得关注的创业公司，比如一直憋着没下蛋的 EEO。
8、祝各位在线教育的从业者们 2016 一切顺利，虽然不可能都顺利，毕竟商业就是几家欢乐几家愁啊。对不起，又给大家添堵了，请自行对号入座。
-
观点
互联网+与人力资源管理思维动态
本文来自作者投稿，作者：刘石锁（原国内某大型家居事业集团（华耐家居）集团招聘经理及HRBP，现从事人力资源和心理学研究。）
转载请注明作者及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至yudan@hrtechchina.com
本来准备休息不写东西的，眼睛还没有完全恢复，但是受一位圈内的朋友之邀，还是做到电脑前，来写这篇互联网时代下的人力资源管理以及人力资源管理角色的定位为题，题目想了想就叫互联网+与人力资源管理思维吧，最近这个互联网+都比较火，不用也对不起它。
其实互联网也不是个什么新奇的东西，而且人力资源管理也不是什么新生的管理方法，那么为什么现在又把这两个拿过来说呢，其实源于两个互联网的衍生概念，或者是细小的分支，但是就是这两个因素，让互联网变得不同，也让人力资源管理有了新的发展方向和趋势，那么这两个因素是什么呢：一个叫做大数据，一个叫做移动互联。
这两个因素到底对人力资源管理产生了什么样的影响呢，我们下面就来好好看看。
首先从大数据开始说，那么什么是大数据呢，我们就采用百度过来的标准说法：大数据（big data），指无法在可承受的时间范围内用常规软件工具进行捕捉、管理和处理的数据集合。最早是在维克托·舍恩伯格及肯尼斯·库克耶编写的《大数据时代》中大数据指不用随机分析法（抽样调查）这样的捷径，而采用所有数据进行分析处理。这样就要求有大量的数据量，以往的时候我们衡量数据的单位可能是GB和TB，那么在大数据时代，这个数据量就会是PB（1024TB=1PB）、EB（1024PB=1EB）乃至ZB(1024EB=1ZB)，是一个以往都无法企及的容量。大数据有一个5V特点（IBM提出），分别是：Volume（大量）、Velocity（高速）、Variety（多样）、Value（价值）、Veracity（真实性）。与大数据相对应的还有另一个概念，大家也是听过很多了，叫做云计算，云计算和大数据是相辅相成的两个概念，如果没有了大数据，那么云计算也就没有意义，如果没有云计算，大数据也无法被人们所利用。
那么大数据时代的人力资源管理有什么影响呢，我们分别从人力资源管理工作的各个部分来看一下。
第一个是大数据与人力资源规划。
在大数据时代下，我们对于内外部的环境分析会更加准确和容易获得。以前的时候我们对于外部市场环境和内部组织情况的了解因为受限于信息获得能力，所以很难准确掌握，在大数据时代，我们可以借助第三方的分析工具和报告（在内部大数据获得和云计算能力受限的情况下）去获得所有可以想要得到的信息，比如市场增长情况，外部行业人才流动意愿，人才分布状况等等，都可以借助于第三方大数据报告获得，对于我们进行未来人力资源规划非常有意义。
第二个是大数据与招聘和人员配置。
大数据情况下对于招聘工作和人员配置工作的影响第一个体现在对于人员甄选上，在大数据之前我们很难全面的去了解一个人，但是在大数据时代下我们完全可以通过云计算获得一个人的详细信息，比如把某个候选人所有的信息进行分析和整合，掌握一个比较全面和客观的评价。另外是我们可以获得的候选人会更多，以外我们一般都是在“少数人中选择少数人”，即便是优中选优也是在小范围内进行，在大数据时代里面，我们可以把这个范围无限扩大，在内部我们可以全员进行，在外部我们可以在所允许的范围内进行。在大数据时代下，对于招聘和人员配置的另一个意义就是提升了我们的工作效率，以往很长时间完成的工作在云计算时代可以很快的完成。
另外对于招聘的影响还在于第三方服务更加专业和有效。比如猎头服务，大数据对猎头服务来说是一大利器，使猎头服务更加准确。目前还诞生了一些专业的大数据招聘服务平台，像一些原本非大数据新建大数据的，比如北森，还有一些主要从事大数据招聘服务的，比如Ifchange（小橙子）这样的创新性服务机构。
第三个是大数据与培训管理。
大数据时代对于培训管理的影响在这几个方面，对于培训需求的获得和培训资源的获得，对于培训评估的准确性等。在以往的时候我们获得培训需求可能是通过部分调查的方式或者是部分信息和数据的分析，在大数据和云计算的情况下，我们可以进行全员分析或者是更多有效数据的采集和分析，对于培训需求的确定会更加准确。在培训资源的获得上也更加容易，可以获得更多的内部信息和外部资源信息，在课程和培训师的匹配上也会更加准确。在培训评估层面上也是这样，可以不进行普通的培训评价和反馈，而是通过对以往很难获得的能力与素质变动评估、细分业务评估等来获得。
另外对于企业培训和人才储备的另外一个影响就是需要更多的重视大数据人才的获得和培养，未来大数据人才对于企业的意义会非常重要，甚至可能成为企业最核心的竞争力之一，所以必须要重视大数据人才和大数据技术。
当然，大数据对于绩效和薪酬管理的影响也是巨大的，比如绩效评估方法的选择，绩效评价体系的建立等等问题，我们今天不进行一一的讲述，大家可以自己去思考。下面我们讲互联网时代的另一个因素，移动互联。
移动互联技术其实是随着客户端技术和无线通讯技术的进步不断成熟起来的。现代移动客户端不断更新与操作人性化，使得所有人都能够成为移动客户端的一个节点参与进来，发生互动。而无线技术更是使得整个时空都融入进来，你可以随时随地进行参与，不管是哪个角落，甚至是在星球之外，只要是链接到网络，都可以成为一个分子互动。在现实生活中，移动互联不仅仅是一种趋势，而是成为一种现实。那么移动互联技术对人力资源管理的影响有什么呢，我们还是通过工作内容来看一下。
第一个我们来看看招聘。
招聘是受移动互联技术影响比较大的，也是最早出现应变得一个版块。首先在移动互联网的趋势下，招聘开始去中心化。以前的时候我们招聘所依赖的渠道都是有限的，即便是很多也是以主要的几个为主，比如知名的某某网站和招聘会等，但是随着移动互联技术的发展，我们可以选择的渠道越来越多，而且越来越趋于平均化，比如你可以使用传统的网络渠道等，你也可以使用各种社交渠道，你也可以选择论坛等，也可以使用很多创新型的，比如BOSS直聘这样的创新性的，还有一些视频求职APP等，都是我们可以有效获得候选人的渠道，招聘去中心化很明显。
再就是招聘可以随时随地进行，可以使用各种方式进行，比如你可以通过社交进行，在聊微信，玩LinkedIn的时候，都可以进行招聘工作，而且使得招聘工作更加轻松化，不必拘泥于什么样的形式进行。而且还可以通过社交工具建立自己的候选人才库，把人才库建设在日常里面，同时社交工具还提供了丰富的标签分类方式，而已对候选人进行有效标记和筛选，还可以通过社交进行记录，非常之方便。这些内容2013年的时候（我在某公司担任招聘经理的职位当时）我就在对分公司人力资源人员招聘培训的时候有详细讲过，因此，现在也已经都不是什么新鲜事物了。
在招聘信息的传播和获取上，移动互联技术也提供了很多方便，比如被玩坏了的H5技术，这一技术极大促进了信息传播和分享的概率。
第二个我们来看看培训工作。
移动互联技术可以让培训变得更加直接和方便。我们可以随时随地的监控员工成长情况，分析和随时调整员工的培训内容。另外，移动互联技术可以让随时随地的进行视频学习和分享变成了可能，其实现在的微信微课堂形式就是移动互联技术的一大成功应用，估计很多人都在使用并从其中获得了帮助。
同时，移动互联技术让碎片化学习成为了可能，原来的培训经常要占用工作时间或者是员工的业余时间，弄得很多人都不高兴，现在我们可以把培训课程和内容打碎，越碎越好，这样一个是符合人的记忆机制，另外就是减少了时间冲突和机械化带来的困扰。
第三个是更加优质的人力资源服务体验。
之前在传统的人力资源管理模式下，我们经常会和员工或者是其它部门发生一些冲突和矛盾，人力资源工作者自己还觉得很委屈，很多原因是源自于不方便或者是不太好的人力资源服务体验。我们既是工作的管理者，另外我们也是一个很重要的服务者，我们要服务于很多的内外部客户，别说人力资源与业务、财务等等是合作和服务的关系，我们内部的很多模块之间也是相互和服务的关系。在移动互联技术下，这些合作和服务会更加高效，更加人性化，会提供更加优质的服务。
比如在招聘面试的各个环节，以前一堆表格加审批等等，现在可能都搬到手机上全部就解决了，比如以前做绩效，来来回回反反复复的很多遍，现在也是搬到手机上就完成了，比如以前请个假需要自己拿着到处签字审批，还可能弄丢了什么的弄不清楚，现在可能手机上就解决了，而且还可以借助外部技术和第三方对这些内容进行有效监控，这些都是移动互联技术带来的改变，而且已经成为现实。
我们也就针对移动互联技术下的人力资源管理举这么三个方面进行说明，其实内容还多得很，我也不可能通过这么几页纸几千字就全部都能讲完，都讲完的话估计一本书肯定是有了，更多的还需要大家自己去琢磨和思考，我只是给大家引个路而已。
在这种大数据和移动互联技术下，对我们人力资源管理的理念还有什么改变作用呢，有这么几点需要思考：
1、管理层级扁平化，中层的作用在减弱，有些组织可能出现中层消失的情况。
2、多中心化，凝聚力在减弱，自媒体和全民创新成为一种现象。
3、移动办公的出现和推广成为趋势，企业组织成为工作和生活的双重平台可能性会越来越高。
4、企业文化变革，要更加尊重自由和个性化，传统企业文化生命力走到终点。
5、高效率和优质的服务体验变得越来越重要。
6、第三方服务更加多样化和专业化，采购和使用第三方服务越来越普遍。
以上就是今天和大家分享的内容，欢迎提出更多的意见进行交流。
-
观点
为什么很多SaaS企业级产品都熬不过第一年？
本文作者：渔彧 （ IT老兵、互联网践行者，微信：QQD100/新浪博客渔彧）来源：创业邦
2015年2B企业级应用软件的资本市场异常火热。包括纷享销客、销售易、今目标等一众企业级软件厂商受到各大VC的资本热捧，阿里重金打造的钉钉，也以后发制人之势席卷整个企业级SaaS市场，力图在这块价值洼地上打造另一个新“入口“。
因工作缘由，笔者与周边数位SaaS企业级应用的创始人、运营负责人有过深入接触，发现一个有趣的现象：刚起步时，蓝图远志、规划清晰，但是一路下来，却异常艰难，有些甚至熬不过第一年，就关门歇业。
细细分析下，这里或多或少与传统软件人进入互联网领域，在产品定位、功能需求把握、用户服务、盈利模式上与互联网行业“水土不服”有较大关系。且对于实践上的偏差及不可预知风险，也无法凭借过往经验进行及时调整，导致后续企业运营的异常艰辛，与预期规划渐行渐远。
对于传统企业级软件与2B互联网企业软件的典型性差异、SaaS企业级软件如何顺利实现从0到1，笔者站位于运营角度、结合亲身实践总结一二。
要做好2B企业软件市场运营，首先要搞清楚，运营与市场推广两者的区别。
传统软件行业，品牌先导。需借力于强大的品牌效应，以此获得销售寻得客户拜访的“敲门砖、“商务谈判上的“价格筹码“、拓展渠道代理商的“知名度”。因此，市场层面先发于品牌物料、PR宣传、媒体广告、行业论坛、领袖论坛等，以期树立高端、专业的品牌形象。并与销售及渠道携手共进，以取得市场的线性增长。
互联网2B企业级产品，则更看重产品本身的核心价值打造及用户口碑的塑造。依托互联网用户导向思维，为用户提供满意的产品及服务，借用户口碑传播沉淀品牌。因此，是以用户运营为主，市场品牌为辅的策略。为此，运营的工作更多的是，如何找到价值用户，如何与用户一同打造好的产品，如何基于用户真实反馈完善产品及服务体系。
不少刚转型的传统软件人或诧异，或忐忑：创业多艰险，时间、资金、人力多不宽裕。我们要问，怎么找到正确方向、做好运营布局？如何才能把有限的资金、人力用在刀刃上，并推动企业良性、快速走上正确轨道？
与产品一同做好定位及用户画像
定位、用户画像，老生常谈，但笔者见过不少SaaS级产品在初期都会犯方向上的错误。如，大凡做SaaS级软件均怀揣平台愿景，但是一开始就奔着大平台去，是否与现今产品成熟度，寥寥用户偏差太大？互联网各垂直领域的平台，是海量用户、高频次应用聚集而成，而非纸上规划的平台。此处建议传统IT人深刻思考，做好远景战略与初期战术的平衡。
初期，产品需确立做什么，什么不能做。不少人一上来就用“拿来主义”，凭借自身在行业多年的经验和历史项目积累开始构建产品和运营，错把“经验”当用户需求，恰恰会犯“经验本位主义”的错误。为什么？传统IT企业级软件更热衷于服务于大企业，项目化经营，此模式下客户的需求，更偏向于客户领导个人意志或部门级个性化需求，不具备需求普遍性。如此逻辑做产品，估计很难抓到广大企业用户的痛点，或所谓的刚性需求。
从用户角度出发的互联网产品，则是从广大的用户端获取真实的痛点，以来指导产品发展。因此，重构用户画像，并不是招几名行业精英就能很好解决的，这也是为什么目前最具规模和用户量级的产品反而是一群非传统企业软件出身的互联网人缔造的。
运营端则需搭建好完善的数据监测体系，摸索用户渠道、搭建有效的用户反馈渠道与互动机制，抓住高价值企业用户（有痛点、有信息化诉求）。一方面构建粉丝用户群，另一方面为产品打磨、需求把握、未来服务体系搭建提供真实的数据依据。
产品核心价值、服务价值打造，目标用户数及活跃度提升应始终放在第一位。
先布局产品运营线上渠道 ，再考虑线下
SaaS企业级软件核心价值，应指向产品及产品的衍生服务是否为用户所用，因此运营先应围绕产品服务来做。一方面解决客户的使用中相关问题，并逐步提升智能化及降低服务成本。如，将服务功能植入产品本身、协同产品经理优化产品体验降使用门槛。另一方面，创新用户互动渠道，协同活动运营。以服务为导向，发掘并驱动用户运营手段，让“发烧级“用户参与至产品打造及服务体系。此处与小米的运营思路有相通之处。
是否需要大规模做线下运营？笔者建议，初期（种子用户期），如若可借力现成的渠道，且渠道用户与产品目标用户有高度一致性，在人力及推广成本可控的情况下，适当做探索且严格监测转化成本。但基于SaaS平台的本身标准化服务特性及用户定位，线上终归是运营的主要的发力方向。待线上各类运营渠道健全、用户服务体系成熟后，在启动盈利或变现模式时，可结合考量线下的拓展手段。
如何探索高效的推广渠道
初期，资金上捉襟见肘，而运营推广在业内是公认的“烧钱”环节。花钱与不花钱是时间与效率的平衡方式，我们要谈的是，如何正确的把钱花在刀刃上。
在推广运营上，2C的许多领域看似有许多成功经验借鉴，甚至许多不花钱的手段见诸于各大自媒体。但在此建议各位2B的互联网人一定要注意：2C与2B的对于用户定义的本质区别：2C用户是个人，2B用户是群体。个人决策与群体决策在严谨性（消费冲动）、时间（试用风险成本）、转化成本（单个用户）计算上均有着较大差异。 譬如，某公司老板，午餐下载某App点了一份外卖，源于其上班途中收到一张刚成立O2O企业外卖单，试试无妨。同时，朋友公司推荐某款移动办公产品，虽然免费，但是需要开展企业内部试用、开会讨论、结合自身需求货比三家，再决定是否在公司全面启用。从运营的单个转化成本来看，2C的本次推广似乎更容易，且成本低。但是若该老板让整个公司进行启用。核算下平均用户的转化成本，显然结果非常明了。
对2B企业而言如何找准价值渠道非常关键，所谓价值渠道，即产品面向的关键用户（对于启用产品，并推动用户内部全面应用该产品有着较强推动力作用的人）获取此类产品的活跃渠道。价值用户导入和持续运营，一方面可抓住核心用户群体（目标企业用户），另一方面对于摊薄平均用户成本，起着非常关键的作用。
SaaS企业级应用，应在初期做好定位、重构用户画像，打磨好产品核心应用及服务价值，辅之探索高质量推广渠道、运营模式，快速提升用户基数及活跃量，才是初期团队的工作重点。
-
观点
爆拉勾网暴力裁员，副总裁文双 愤而辞职 ！
来自公众号：互联网第一猎
今天
小编接到一匿名爆料
拉勾网暴力裁员
副总裁文双愤而辞职 ！
事情是这样的
今天早上
拉勾网副总裁文双发内部信表示
不满公司未经过他
对其部门员工展开调查
并以莫须有的罪名开除员工
目前
文双已向公司CEO和人力资源部提交了辞职信
即刻辞职
文双在内部信中介绍
在其离开公司的几天内
公司财务在老板授权下
调查bsd部门员工本月的交通报销
暴力收取bsd部门所有员工手机
并以票据问题决议开除3名员工
文双还强调
bsd部门今年已为公司创造6000万销售额
业绩实现百倍增长
不管接下来发生什么，都相信正义！
拉勾网前CTO许**
也在朋友圈感慨
卸磨杀驴的事情
不能忍
指责早期创始人宫心计
也有爆料者像小编投诉
文中提及的
报销发票疑为虚假发票
据了解
在3w宣布上市计划之后不久
宋永成也替代了周愿担任新CEO
高管频繁变动、离职
不知是
拉勾管理混乱
还是因为
员工跟不上公司发展的正常替换？
目前
拉勾网正在调查此次事件
暂未对外回应
——END——
-
观点
谈招聘：一个对的人，是对整个团队的救赎
编者按：年轻的创业者们，当你没有钱，没有个人影响力，只有一腔热血或者几百万的融资时，要怎么去招聘呢？初创公司粮草有限，在招人这件事儿错不起，要怎么判断一个人是否适合你的团队呢？这是本文将探讨的话题。本文转载自微信公众号浅薄的假象，作者阴明，稀土掘金创始人。
我们很久前就听说了，创始人有三个事情要做好，然后就根据自己的能力特色再做其他的事情。钱，方向，招聘，那我今天来讲讲招聘。
掘金 2.3 - 2.4 的版本上周也发了，我和 Xinlin 在讨论的时候发现整个产品的下一个重要版本 3.0 以现在的开发资源来看要很久很久。一来公司这边事情比较多，我要分摊很多精力；二来公司要发展，吸引更棒的人进来本身就是一个当务之急。又是一个前辈说过的话：“自己做互联网公司，有几个坎儿：活下来，做下去，招比自己出众的人，开比自己有经验的人。”
很多朋友来找我帮忙，说想要招人求推荐，我一般情况下都很为难。只有我和你熟识、了解你在做的事情、明白你的能力，才敢帮你简单宣传一下，至于靠谱的至交好友，我也定当竭力帮忙。但是，在现在的整个市场背景下，钱不是钱，程序员、设计师等技术人才因为不太正常的市场而在此特殊供需关系下价格飙升，再无人关注技术质量，因为招聘者本身并不尊重技术。
举一个例子：以下称此高大上的 CEO 为 Jack
Jack：说要招一个 Web 前端（当今最火的职位之一）
我：问需要什么技能？
Jack：H5，JS，适配移动端的页面开发
我：那主要是写你们产品的业务代码吗？和后端合作？你们现在的前端框架是？
Jack：这个要看我们产品的进度，主要还要开发一些微信转发页面等
我：哦，那你们产品的进度？
Jack：这个我和你推荐的人直接聊就好，帮我拉个群就可以啦，谢谢。对了，入职后送你一个 iPhone 你收到一个来自 Jack 的红包
我可以负责任的说，这样的招聘者我从来没有帮忙过。
兵马未动，粮草先行
惠文很久很久以前和我说过一句话，对于互联网公司来讲除了钱之外，人才储备更像是粮草。“兵马未动，粮草先行” 的道理大家也都是知道的，而这其中对于年轻的创业者来讲有很多的难处。一、无钱；二、无人可用；三、无号召力。 这不禁让我想起了三国里的三家，曹操有夏侯家为背景，朝野上也小有积蓄，早期快速塑造个人舆论成就。孙权即位于家室，有钱有人，江东民顺将随。皇叔本身的出厂设定难上加难，无财，本无人（谁能想到结拜个兄弟都是天地英雄，这尼玛就是主角光环好么），以一个 “名正言顺” 的光复汉室倒也算有一定的说服力。因此，杂谈里不断地强调刘备尽仁义道德，重是非曲直，以纳贤才。
因此，年轻的创业者招聘很难！要想招到得力的人才，就得让自己有钱，有人可用（某一个行业的人才库），塑造个人的影响力及人格魅力甚至是舆论魅力。而在你什么都没有的时候，你只有一次拥有高级人才的机会，那就是合伙人。兵马未动，粮草先行，我今天要讲的是，招聘若是你一场必打的仗，就好好靠你一开始的唯一的一丝丝机会塑造你的粮草，以佐招聘。
当你只有一腔热血，或是手上只拿着几百万的融资额，或是毫无个人魅力时，请你看清楚自己的粮草，也就清楚了自己能否承载想要动用的兵马，以对抗那个你想要战胜的敌人。
招聘的目的
说道先于招聘的准备，那么就来讲一讲招聘的目的，或者说你为什么要招一个人。总结下来，主要是三个：
没你不行
没你之后不行
有你更好
说白了，第一类的人就是公司发展的瓶颈。你要开发一个 iOS 应用，却没有一个 iOS 工程师；要做产品设计，却没有懂产品的人帮你规划。在你清楚地知道你当下要做什么并有相应的能力支付工资的时候，请开足马力赶快招，因为你招聘的失职搭进去的是整个团队的时间。以经济的角度，这几乎等同于在空耗其他生产单元。
当你一边在信誓旦旦地发展着现行业务，一边也在勾画着未来的宏伟蓝图。当你有钱以支持自己的梦想的时候，你便要为下一步的发展提前预留人才，原因很简单，因为一个为未来准备的人需要时间（原因后文会详述）。一方面，现有的团队成员在合作过程中被发掘出了之前所不知道的 soft skills（例如：领导力、责任感、有毅力等），那么现有人才升级是最好的一个途径。可惜，创业公司日进千里，在早期几乎不会有时间让一个人太多地展露自己主要价值之外的能力。其次，就是通过自己的现有行业内网（别扯什么招聘网站，都得你自己涉及的到的人），尽早准备公司需要的下一批人才，并通过你已有的财力，号召力来吸引对方。
最后的一类，则是在公司组织架构、核心团队、业务发展都相对清晰地情况下，在成本控制得当的情况下用一些工具途径、奖励机制来招聘那些职能单位。至于质量，初创公司哪有钱去浪费啊？
那么什么才是好的质量呢？
技能过硬，融入团队
人因为技能而创造价值，这里面当然包括 hard skills & soft skills，而我一直喜欢 hard skills 强的人。因为，你因为你的专业技能而被认可，或因为你突出的性格及情商而去承担更大的责任。
很多人都喜欢看寿司之神，我第一次看的时候也被剧中厨师的认真、熟练、坚持、追求极致的精神打动。说一个具体的例子，我非常享受看我们的产品设计师 Xinlin 做图时的状态。而我喜欢的原因并不是因为设计图的美，而是喜欢看他在 Ps / Sketch / Ai 等工具间切换，电光火石般的操作的过程。所有的创意工作者，都依赖于远超出凡人的专业素养。为什么？因为只有融入你肌肉记忆的行动能力，才能让你腾出时间思考和创造。
当一个人技能突出，经验丰富，你可能就会陷入另外一个更困难的境地。你欣赏他的能力，但是他是否能够融入你的团队则远重要过他所直接塑造的价值。这个时候，一个烂俗的词汇公司文化就突然有了价值，如果公司的文化清晰并深入人心，那么它就是一个很好的帮助你评判一个你想要招聘的人是否可以融入的一个好的准绳。更有意义的是，明确而简单的公司文化也是帮助一个新的员工融入团队的有效辅助。
我们渴望招到那些一上来就能搞定一切的人，而这个 “被自由” 的世界也无端地在鼓励 “大胆说出自己想法” 的人。一个人的能力过高或过低都无法融入团队，因此不要招聘大牛去帮你解决部署个服务器写几个静态页面的人；团队需要尊重现行的规则，因此不要招聘一个有 “经验” 的人一上来就大刀阔斧的改革；团队需要明确的领导职能，因此不要招聘一个会影响决策效率的人。
找那个理解公司目标、团队文化，并愿意融入其中风险价值的人。然后，给应该给的工资，给予他足够展现自己的舞台，因为你给的不够他会走。
一个对的人，是对整个团队的救赎
最后我讲一点虚的，我总爱说气，一种用以描述一个个体与环境作用的我现在还无法完整解释的东西。我的经验让我学到了一个我以前不懂得道理。一个团队无论发展的如何顺利，放在一起气会散，会浊，会开始彼此产生芥蒂。
一个对的人，就好比一股清泉涌入，为大家带来新的气以中和现有的氛围。团队缺少女性，就去找些萌妹子；团队缺少了真性情的人玩不开，就拉来一个情感丰富的人；团队缺少定力略显轻浮，就去找一个沉稳冷静的人。当这一切的气调和得当，你每每看着一起工作的大家，心里便会多几分幸福。
想想路飞吧，太子党，有一个远大的根本不在意能否达到但无比坚信的目标，一群在各个方向上都卓有建树的团队，每一个人都有个自己想要成就的价值，大家彼此信任。可能，这样完美的团队，也只有艺术创作里才能存在吧！
-
观点
Y Combinator 创业终极指南：创业想法篇
编者按：本文出自全球最顶尖的创业孵化器 Y Combinator 的掌门人 Sam Altman。他对 YC 多年的创业项目孵化经验进行了提炼和梳理，分别从创业想法、团队，产品和执行力方面为创业者提供了一套系统完整的创业指南。不管你正在创业还是打算创业，这篇文章都不容错过。
我们花很多时间给创业公司建言献策，这种一对一提供建议的方式非常重要，不过我们在想，是否可以将这些建议中的通用部分提炼出来并整理成一则 “指南”，供所有 YC 孵化的公司加以参考。后来我们又想，我们应该将提炼并整理好的创业指南分享给所有创业圈的人。这也是这篇长文干货的由来。
作为创业公司，你的首要目标就是开发出用户热爱的产品。如果你已经做到了这点，接下来你就不洗想办法获取更多的用户。但第一步至关重要——想想如今那些真正成功的公司你就知道了。他们开发的产品都是早期用户非常喜爱的产品，这些用户很乐意将产品推荐给周围的朋友们。如果你的产品无法做到这一点，你只有失败的份。如果用户不喜爱你的产品，而你却自认为用户喜爱，迎接你的只能是失败。
在那些创业失败的创业者里，有很多都自认为自己可以跳过这一步。
创业初期，做一个小众用户热爱（love）的产品比做一个大众用户喜欢（like）的产品要好得多。尽管最后积累的用户满意度总和差不多，通过这种方式去获取更多用户比让用户从喜欢到热爱一款产品要容易得多。
在这里想给那些即将选择创业的人一个忠告：创业太 TM 难了！我们从 YC 孵化的创业公司创始人那里得到的最常见的一条反馈就是：创业之难远超乎他们的想象。因为创业之前他们根本不了解创业所需涉及的工作领域和工作强度。而加入一家正在飞速发展中的早期创业公司通常是更为有利可图的选择。
另一方面，选择创业对你的职业生涯来说并不是一个很大的风险：如果你在某个技术领域真的很牛逼，就算创业失败，也会有大把的工作机会等着你。大多数人其实并不怎么擅长评估风险。我个人认为，如果你有一个能让你激情澎湃的创业想法或项目，而你却依然做着一份简单、安全却无法让你满足的工作，这才是最大的风险。
要想做成一个成功的创业公司，你需要有：一个好的创业想法（包括巨大的市场），一个优秀的团队，一款牛逼的产品，最后再加上超强的执行力。
创业想法篇
对于想进入 YC 的项目，我们问的第一个问题就是：你们在开发什么产品，为什么要开发这款产品？
问这个问题后，我们期望能得到一个清晰简洁的回答。这既可以评估创始人的能力，也可以评估创业想法本身。对于创始人而言，拥有清晰的思维和沟通表达能力非常重要。以后不管是招聘、融资还是销售，这个能力都非常重要。通常情况下，清晰简单的想法有利于传播。如果你的想法太多复杂难懂，只能说明你思路不清或是想解决的问题是凭空设想的。如果大家（至少有一部分人）第一次听到你的想法后一点都不兴奋，那么只能说明你的想法是有问题的。
我们提的另一个问题是：哪些人迫切需要这款产品？
如果你自己就是产品的目标用户，那样最好。如果不是这样，那你就需要非常了解你的目标用户。
如果一家创业公司已经有一定用户量了，我们就会问目前的用户数以及用户增长情况。我们会设法搞清楚为何没能实现更快地用户增长，我们更要弄清用户是否真的喜爱这款产品。其实要想知道用户是否真的喜欢一款产品并不难，看他们是否愿意主动向周围的朋友推荐这款产品就知道了。此外，我们还会问公司是否实现了营收，如果没有，为什么？
如果公司还没有用户，我们就会想办法先出一个最小可行性产品来验证假设，通过这种方式也可以反过来找到产品的核心到底是什么。
要想验证一个想法，要么将想法变成产品，看反馈如何，要么去兜售你的想法（例如在开始写产品代码前就想办法弄到付费意向书）。第一种方式更适合面向普通消费者的创业想法（用户可能说会用你的产品，但实际并非如此），第二种方式适合面向企业用户的创业想法（如果一家公司告诉你他们会购买你的产品，那你就可以开发了）。在这里要强调一下，如果你开发的是企业级产品，我们问你的第一个问题就是：你们是否拿到了用户的购买意向书。对于大部分生物科技和高科技公司而言，要想验证想法是否可行，首先需要和潜在客户沟通，然后想办法快速搞定核心科技。
随着你获得的用户反馈越来越多，你的想法也需要随之完善，这一点很重要。深入了解你的目标用户至关重要，因为你需要根据用户需求来评估想法、开发一款好产品，从而成功创办一家伟大的公司。
正如前文说过的那样，创业是一次艰辛的旅程。它需要你能长时间坚持不懈的努力，并能承受高强度的工作。要想坚持下来，创始人和员工需要坚守共同的使命。因此我们还会问创始人：为什么非要创办这家公司？
我们还会问：你的公司未来如何能够垄断市场？关于垄断有不同的解读，我们不妨用 Peter Theil 对垄断的看法。很显然，我们不希望你通过不道德的方式击垮竞争对手从而实现垄断。我们希望公司能通过规模化迅速扩张壮大，并且模式难以复制，从而实现垄断。
最后我们会询问产品的市场规模，包括目前的市场规模有多大，增长速度如何，以及为何会在 10年 内迅速变大。我们会努力了解为何这块的市场规模会迅速变大，为何创业公司适合进入这块市场。当新的技术变革出现且大部分人还没有意识到的时候，而大公司又因为体积过于庞大很难及时顺势而为，这时正是创业公司的机会。抓住和利用好机会的最好方法就是努力在一个小市场里占据绝对优势，这么说貌似有点违背常理，但确实如此。
关于创业想法的其它思考：
相比衍生的产品而言，我们更看好完全创新的产品。大部分成功的大公司都是凭借一个完全创新的产品起家的（比旧产品好 10 倍以上才算创新产品）。如果同时有另外 10 家公司以同样的计划开发类似的产品，这种产品我们是不看好的。
相比开发衍生且容易的产品而言，开发全新复杂的产品其实是更加容易的，这看似违反常理，但事实确实如此。如果你开发的是全新产品，人们会更愿意加入和你并肩战斗。
最好的创业想法听起来往往不咋滴。所以你没必要刻意隐瞒自己的想法，因为如果确实是好想法的话，往往听起来都是不值得剽窃的。就算听起来值得剽窃，通常是想的人多做的人少，能够把想法打造成一个伟大公司的人更是少之又少的。如果你告诉人们你在做什么，他们可能还会愿意帮助你。
说起将你的创业想法告诉其他人，人们第一次听到你的想法时会倍感兴奋，这一点非常重要，因为大多数人可能都不看好你的想法，可能他们是对的，可能是因为他们不擅长评估创业公司，也可能他们仅仅是嫉妒。不管是什么原因，这种情况会经常发生，这会打击你。即使你自认为不会受影响，但依然会受它的影响。你越快建立自信、不被嫉妒者的负面评论拖下水，你就能发展地越好。不管你有多成功，嫉妒者都将伴随你。
如果你没有好的想法但仍然想创业，怎么办？这时你就不应该创业。先有好的创业想法，再将想法通过创业的方式变成现实，这才是正确的路径。
我们曾经做过一个实验：我们用资金支持了一些没有创业想法但看似很有前途的创业团队，希望他们得到资金支持后可以想出好想法并将其变为现实。但他们都失败了，无一例外。我认为，部分问题是优秀的创始人通常有很多好想法（通常是太多了），但一个更大的问题是，一旦你已经创立了一家公司，你必须快速想出一个创业想法，因为已经是一家正规公司了，所以你的思维就会受限，想法也不能太疯狂。结果你只能想出一个中规中矩、没有太多创新的想法，这是非常危险的。
所以最好不要强迫自己非要想一个创业想法。不妨先学习不同领域的东西。训练自己观察问题的能力，看哪些领域的效率有提升的空间，对技术变革保持足够的敏锐度。同时可以做自己感兴趣的项目，走出自己舒适的小圈子，多和聪明有趣的人沟通交流。一旦时机成熟，好想法自然会蹦出来。
本文编译自：playbook.samaltman.com
扫一扫 加微信
hrtechchina
