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云智慧获千万级美元 B 轮融资，希望从技术端入手覆盖企业前后端管理
IaaS 混战的当下，云智慧选择以服务监控为切入点打造 IaaS 和在其上运行服务的中间件。继去年获得戈壁领投 A 轮融资，云智慧在近期完成由国内顶级 VC 领投、一 A 轮资方跟投的千万级美元融资。这笔资金会被着重用在研发和基础设施当中。
提到性能监测，New Relic 是难以绕开的一个话题。在我意料之外，云智慧 CEO 殷晋却乐于谈起它，谈起它在技术上的领先地位，和为这个市场带来的机会。面对这家早在 2008 年起步的国外竞争者，殷晋认为从技术上缩小差距，继续完善自身的服务水平和稳定性是当前阶段的主要目标。目前为止，智慧云仅有五十人，其中有 60% 是技术人员。殷晋希望总人数能在年底达到七十，明年初扩展至上百，而暂时维持以技术人员为核心的架构不变。
中国之外，云智慧还在欧洲、美国和其它南北美地区的主要市场布有监控节点，但当前云智慧旗下的服务还仅以中文为主。尽管如此，还是有其它国家和地区的用户通过在线自助平台选用他们的服务——英国天空电视台大概是他们最意想不到的用户之一。为保证服务的稳定性和响应速度，他们在世界范围内不同海外地区分别选用 AWS 和 Azure 作为基础服务，而国内则几经筛选最终确定 UCloud。“我常和公司的工程师说，我们的运维环境可能是世界上最复杂的”，殷晋笑叹着说。所幸，根据他的描述，他们已经总结出一套方法可以高效地同时在不同 IaaS 上维护同一个服务。有趣的是，UCloud 也是他们的客户之一。
如今，机房面临 IaaS 们和彼此之间的价格竞争，正在寻求增值服务方向转型。由于着重在研发，云智慧在自销的同时也选择与这些机房或服务分销商合作。此外，今年 4 月监控宝产品与华为展开合作，将其服务打包至华为云解决方案中一同出售。对于政务云这块市场，云智慧也找到其中一家主要服务提供商作为合作伙伴参与其中。
云智慧已经上线的产品有监控宝和透视宝，主要用于企业内外网服务的实时监控和性能分析。对于大公司而言，他们能够通过大数据和智能图标为用户提供故障和性能分析报告，明确展示每个问题的根源所在。对中小团队，他们还能让自己的工程师根据报告提供性能优化和软件架构优化等顾问服务。对偏重于产品和销售的团队而言，这一项不小的开支节约。而年底即将上线的告警宝则可用于其它 APM 服务，为更多用户带来日志告警信息的智能筛选和原因追溯，后续还将通过大数据让这些告警信息分别向项目中响应的负责人员推送。
做凌驾于普通 IaaS 平台上统一中间件已是一个不小的市场，而云智慧并不寄望止步于此。他们相信大数据和智能分析算法的能力，希望以企业的技术端作为突破口，将自己的服务拓展蔓延至管理、销售等前端当中，为企业提供整体的监控、追溯、任务分派、分析和优化解决方案。
[36氪原创文章，作者: sinCera]
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Alteryx获6千万美元助推数据分析应用建设平台
Alteryx公司提供了一种通过工作流界面获取的各种数据源来创造分析应用的方式，近日该公司宣布获得了一笔6000万美元的B轮融资，这笔资金将极大地推动公司发展。
该轮融资由Insight Venture Partners领投，现有投资者SAP Ventures和Toba Capital跟投。他们在此之前的最近一轮融资是2013年5月的一次1200万美元的融资。加上此次获得的资金，该公司的总融资额为7800万美元，这显示了投资者的信心，他们相信这个市场会越来越大。
显然这种自信是有原因的，Alteryx报告称目前他们拥有600位客户，较去年同期增加200％。
有趣的是，Alteryx总裁兼首席运营官乔治·马修（George Mathew）并不认为该公司在与通常的商业智能企业进行竞争，不管是更现代的平台，如Tableau和QlikView，或是更传统的企业，如SAP Business Objects公司（马修就来自那里）、甲骨文的Hyperion或是IBM Cognos。相反，马修说他的公司可以作为现有工具的上面一层，他说他们是Tableau和QlikView的合作伙伴，所以他不认为他们是竞争对手。
“当你看到这个市场的出现，它不是关于中心IT，而是关于终端用户如何被激活和授权。这是我们的主张，并且我们专注于关键能力和经验。这就是为什么[我们和其他BI厂商之间]能够进行合作。”
这是因为当你手头有一组数据源，Alteryx是用于处理数据的工具。它可以让你通过在不同的数据源和其他对象间进行拖放来创建一个工作流。然后，您可以将此设计打包进应用中，与他人进行分享，或者你可以用它来生成报告、数据透视表或是你需要的任何东西。
那些应用程序是让这家公司独树一帜的真正因素，他们已经打开了一个市场，在gallery.alteryx.com上分享或售卖，它还为技术性要求较低的用户或公司提供帮助计划，这些公司或个人需要特定类型的报告，但又不想进行无谓的重复劳动。
据马修称，这种方法所得一个有趣的结果是，像德勤、波士顿咨询集团(BCG）和毕马威会计师事务所这样的第三方会创建定制的Alteryx应用，这为他们带来了不断增长的客户群。事实上，马修表示，BCG有20％的员工每天都在Alteryx上工作，而这意味着新的业务。
举一个例子，BCG前不久在巴西有一个奔驰的项目。马修说他们在该国并没有业务，而且与奔驰公司也没有业务往来，但BCG为这家汽车制造商建立了Alteryx应用程序，通过像BCG这样OEM厂商，他们实际为Alteryx提供了大举进入这一全新的市场的便利。
Alteryx目前拥有约200名员工，主要集中在北美地区，不过他们打算利用新的资金来扩大自己的内部研究和发展以及国际销售和营销工作。该公司今年早些时候开设了伦敦办事处，利用此轮融资获得的额外资金，他们计划增加更多的销售人员。
其中的一个原因是尽管数据分析以不同的形式已经存在了很长时间，被IT安装和运行多年后，最近转到了云端，但因为直至现在，这种类型的数据分析大多局限于受过专门训练的分析师和数据科学家，因此这个市场的空间还将继续扩大。
马修说，市场上之所以有更多的成长空间，是因为像Alteryx这样的工具提供了一种方法来简化这种类型的数据进行分析，并把它带给更广泛的企业用户，如果是这种情况，这自然要增加市场的容量。
随着时间的推移，很可能我们将会看到整合，就像早期的企业所做的那样，但马修表示，现在新一代的BI企业仍处于发展早期阶段，在我们在上一代BI工具上所看到的洗牌发生之前，应该还需要一段时间。（译：李娜）
来源：tc中国
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【干货】人力资源+互联网，怎么玩？
在这样一个互联互通的商业匀速时代，基于大数据的时代，基于客户价值和人权主权的时代，这样一个有机生命相互依托的生态圈时代，对人力资源管理究竟会有什么样的影响？
最近我们花了不少精力，对一些互联网企业进行了咨询和研究。特别是结合小米等公司的案例考察，我发现有如下特征：
一、人力资源管理的核心是“花80%时间找人”。只要到互联网企业去看看，你会发现这些互联网企业人力部门80%的时间都在极力找人，他们人力资源管理的核心就是满世界找人，找最好的人，最聪明的人，最有创意的人。小米公司的雷军就说过，在创业期间，人力资源80%的时间是满世界在找人。
二、去绩效考核。过去，所有企业都在提绩效考核，都在抓绩效管理。但是一些互联网公司则提出，要“去绩效考核”，强调员工自动自发、创造性工作，靠自我责任驱动，不需要用高绩效目标去驱动。这让我们这些做人力资源研究的学者，感到很困惑。一些互联网企业老总对我说，彭老师我们现在没有KPI，没有所谓的绩效考核。
三、去职位化。企业过去5个层级，6个层级，在互联网企业变成了2个层级，最多3个层级，组织越来越偏平化。之前我们一直在讲，要建立企业的职位体系，现在人家告诉我，我们不需要职位体系，要去管理层、去中微层领导，不搞职位体系，去职位化。出现了“倒三角”、网状组织。像小米公司，就强调“少做事、管理扁平化”，认为只有这样才能把事情做到极致，才能快速。
四、去权威管理。过去人力资源管理更多的意见是听老板的，人力资源的理念都是老板的理念，现在更多是要听员工社区的意见，听他们对人力资源产品与服务的意见。在互联网时代，企业里产生各种意见的声音，其影响力可能不再是来自企业高管，可能是“意见领袖”的。现在动不动就会发生一些群体行为，一个屌丝在微博、微信社区上可以和成千上万的屌丝互动，力量不可小觑。在互联网时代的企业里，有可能看上去很不起眼的一个人，他时不时发表意见，引起共鸣，就容易引发群体行为。特别是在80后、90后身上，为了解决某一问题，大家已经不再诉求所谓的威权渠道。当然，这种群体性作用，不光是负能量，有时候可以是正能量，好比企业遇到某一个问题，在员工社区里面互动，通过和大家一起集思广益，就能集中解决企业问题。
五、去企业忠诚。以往，我们时刻提醒企业要提高员工的满意度、提高员工的忠诚度。现在我就遇到了一家企业，他们老板对我说，不需要员工一直忠诚，只要保证他在企业里能帮我解决某一问题，当他两三年之内，他所有的人力资本都贡献出来，他就可以走人。许多高科技企业里，一些老板也是持有这样的观点，他们认为人才最多用两到三年，要持续用了五年，他的人力资本的边际效益就会递减，就会导致组织活力的衰减。这个时候，人才就必须流动到其他企业里面去。从这个角度来讲，我们现在已经不再过分要求员工对企业忠诚，是去人才私有化，去企业忠诚、去员工忠诚；只要对专业忠诚，对职业忠诚是追求“不求人才为我所有、只求人才为我所用”，从“以人为本”到“以用为本”。
过去衡量一个企业竞争力，看企业有多少人才，现在的衡量标准是有多少人才为企业所用。把全球最优秀的人才，都为我所用，这是我所说的人力资本的概念。我们的人力资源不再是所谓的人才拥有量，而是人才的使用量，这个是一个全新的概念。
许多专家提出人才要“以人为本”，有的专家则认为要“以用为本”，核心关键是用好人才。作为企业来讲，是如何有效的去用人。不再简单的把人才作为企业最大的财富，企业最大的财富应该是拥有多少人才的知识。特别是在互联网时代，人才是流动的，人才也不可能不流动；人才的知识是需要管理的，我们要能够让人才与企业的利益有力结合在一起，要能够让人才把最好的才华与企业的发展有效的结合在一起。即便人才流动出去，但他已经把他的知识留在了企业。
我的观点是，互联网时代的人才是忠诚于客户价值，忠诚于自身的职业，忠诚于自身的专业，不再简单地忠诚于企业。企业忠诚的概念已经发生了扩展，发生了巨大的变化，尤其对一些特殊的专业人才，他可以同时被多家企业所用。这也正是为什么在互联网时代，会出现大量的个体知识劳动者，这些个体知识劳动者不再依附于任何一个组织，他可以同时为四家、五家企业提供服务。他依靠的是专业化生存，他所忠诚的是职业化忠诚，而不再是企业忠诚。他所需要的是客户忠诚，把企业当成一个客户，用他的专业能力为这个企业提供服务，是以客户为本。因此，在互联网时代，我们所讲的职业能力、职业道德的概念，也是颠覆了我们过去的所谓企业忠诚的概念。
六、去中心化。我认为我们已经进入了人力资源价值网时代，进入了新四化，归核化、流程化、价值化、平台化，最终形成网络，就是开始跨越边界，人力资源价值贡献，开始不再是上下左右，而是上下左右全方位为企业的战略、经营服务，是全方位的创造人力资源的价值。现在不少的中小型企业在人力资源管理上提出“去中心化”，其实这不矛盾，我所讲的归核化，就是讲人力资源的核心的使命更重要是在战略层面，但应对事务层面上的的确确要去中心化。去核心化是一种趋势，因为小人物在这样一个时代，也可以有大创造、大贡献。
七、施行“人力资本合伙人制度”。人力资源发展到今天，中国企业发展到今天，企业能不能真正转型升级的就在于人力资本是不是能像物质资本、资金资本一样，能够有平等的话语权，平等的交易权。平等的话语权、平等的交易权的体现，正是出现这种人力资本合伙人制度，我认为是三个方面的要求：
第一，真正体现人力资本是一种特殊的资源，它要优先投资；
第二，人力资本作为一种资本，它跟货币不一样，要对剩余价值具有索取权；
第三，人力资本靠它的智慧参与企业的经营决策。
通过观察高科技企业、互联网企业的发展，我觉得我们已经迎来人力资本合伙人制度的时代。人力资本不仅是参与利润分享，还参与企业的经营和决策。这在互联网企业中得到良好的体现，许多互联网企业都是外资企业，但是企业的掌控还是在中国的合伙人身上，为什么这样讲？是人力资本在发挥影响和取到决定性力量，人力资本合伙人依靠自身的智慧实现了对企业的有效管理。我们看看中国的很多互联网企业是外资股份占大头，可最终还是控制在人力资本合伙人手上，在企业的职业经理人手上。为什么阿里巴巴、京东去美国上市，因为美国的资本市场承认人力资本合伙人制度，因为人力资本和货币资本处在一种平等的交易关系中，处于平等的话语权关系中。在中国，我们还有一个转型期，但是互联网已经使得我们缩小了跟美国、跟世界的差距，我们许多互联网企业能够一步跨到人力资本合伙人的新的体系，从这些变化上来讲，会对人力资源管理带着全新的影响和冲击。
八、坚持“一流人才、一流待遇、一流贡献”。小米公司成长是互联网时代典型的现象。小米在短短的几年之内，迅速集中一批优秀的企业家，短短的几年之内，依靠互联网技术的创新，迅速成为手机行业的黑马。按照雷军的说法，他的管理团队创新就是基于互联网思维，他提出要和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。他觉得如果一个人不够优秀，很可能不但不能有效的帮助这个团队，反而有可能影响到正常的工作效率。小米人，都是互联网干过的人，有技术一流，有热情，有战斗力。真正体现了一流员工做出一流的产品，一流的贡献。
过去老板经常提一个理念，叫用三流的工资待遇，去获取二流的人才，然后让他们做出一流的贡献。这种思维是经济学思维，就是以最小的劳动额度、最小的人力资本投入去获得最大化收益，是用最小的投资和最小的劳动报酬，换取人才最大的贡献。只有在人口红利时代才能够做到这一点，现在面对一大堆聪明人、一流人才，老板还玩这种招数，是失效的。这种思维不适宜互联网时代，互联网时代一定是一流待遇，一流人才，一流贡献。
九、依靠价值信仰自我管理。还是拿小米公司来讲，雷军认为优秀人才本身就有很强的驱动力和自我管理能力，并以此设定管理方式，和信任的方式。雷军说小米的建立是基于使命感，基于信仰，当员工对公司的产品有信仰，管理就变得简单了。我认为最重要的是他的团队里面都是一些已经衣食无忧的人，所以这批人才可以靠信念聚在一起。小米不设立考核指标，大家都在拼命干，他们七个合伙人，全是老板，可能过去做的是小事业，现在大家之所以能合在一起，想干出大事业，不存在为五斗米折腰，所以这批人可以为了共同的目标奋斗。同时，这批合伙人，都在人力资本上实现了自身价值。我个人认为，考验的指标是小米真正上市了以后，也可能公司上市以后，这七个人就散伙了。
十、强调责任感。小米是6*12小时工作制，小米坚持了将近三年。小米从来没有实行过打卡制度。小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一个晋升制度，大家都会为了晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米这样的互联网公司不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。
十一、与客户交朋友，把客户当员工。这一点小米是学习海底捞。就是把“与客户交朋友”变成一种文化，变成一种全员行为，给一线赋予权力。比如，用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或其他小配件。又如，曾有用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还要去自己贴膜，这太麻烦了。于是在配送之前，小米的客服在订单上加注了送贴膜一个，这位用户很快感受到了小米的贴心。小米就是靠粉丝的传统，把粉丝当朋友当员工，淡化与客户之间的界限。像雷军所说的，做朋友的心理就是，如果你这个问题是你的朋友来找你解决的话，你会怎么做?那当然是你能解决就给他立刻就解决了，解决不了也要想办法帮他解决。
十二、透明的利益分享机制。像小米公司就有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。小米公司刚成立的时候，就推行全员投资计划，内部创业计划，员工可以针对一些新项目进行投资。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元。另外有足够的回报，一是工资上体现主流，第二是在期权上有很大的上升空间，而且每年公司会有一些内部回购，第三团队有很强的满足感，上千万计的粉丝用户在积极推崇他们，增加了荣誉感，第四是让粉丝参与创新和设计，对粉丝的创新进行命名，对粉丝的设计进行命名，就等于把社会的人力资本资源整合到了企业，一千万的粉丝的智慧就变成了企业的人力资源。
类似小米的这种互联网企业，他们提去绩效考核也好，提少做事、管理扁平化也好，这属于小米公司本身的特点。但在互联网企业中，毕竟出现一种人力资源管理的新现象，对于这种新的现象，也是预示着人力资源管理出现了新的动态，我认为不管是传统企业，还是互联网企业，还是高科技的企业，是必须引起关注的。
互联网时代是人的一场革命
互联网时代，企业的人力资源管理究竟会发生哪些变化？如何重构管理新思维？如何设计互联网时代的人力资源管理模式？据我自己这段时间对互联网企业的理解，我概括、提炼一下，认为互联网时代的人力资源管理必须考虑十大变化：
第一、员工是客户，客户是员工。员工跟客户之间的界限模糊了，员工与客户之间无边界，共同在为客户创造价值，为企业创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军。此外，人力资源管理边界也延展了，人才价值创造边界与范围也扩展了，人力资源产品服务延伸到了客户。因此，互联网时代，员工与客户之间是价值创造、无边界的时代。
第二、大数据提升人力资源决策能力。对于这个时代来讲，我们必须关注大数据，依据数据化来提升人力资源决策的科学性。一方面来讲，人与组织之间，人与人之间的互联互通，积聚了大数据，为人力资源的程序化决策提供了科学依据，程序化决策在未来完全可以依据数据来进行；另一方面，从经营层面上讲，这个叫非程序化决策，这种非程序化决策，更多是在体现企业高层的意志、高层的理念，背后更需要大量的数据来说话，更需要大数据分析进行选择性决策。我建议：
1、企业要随时随地去收集工作现象，员工和员工的互通互联的数据；
2、通过大数据分析去了解员工的价格数据与期望，从而制定基础策略；
3、通过大数据分析去寻求职位系统，分析最佳效率的关系提高人事决策的科学性；
4、通过大数据分析劳动关系冲突的临界点，去减少绝对的矛盾和冲动，降低成本，减少对抗。
我觉得，未来人力资源要有人力资源的计量专家，有人甚至提出来要有数学家，因为现在的人力资源开始真正进入到量化人力资源阶段，叫数据化人力资源管理阶段。过去说在中国企业搞人力资源软件的人，基本都属于亏本状态，投入大量的人力、物力去做软件，但没有产生价值，原因就是人是个性化的，而企业又全是非程序化的决策。未来数据化阶段，企业越来越多的人力资源决策，可以进入到程序化决策。这也为我们的人力资源的数据服务公司以及软件公司，提供了市场化的空间。但是要基于大数据，不是简单的进行人力资源数据的统计，软件公司要有一批真正有懂经营、懂业务的人，能够帮助企业去挖掘人力资源与客户资源的数据。未来不是以软件技术致胜，是你的内容致胜，分析方法致胜。软件公司绝对不能是一批纯粹搞技术的人，必须了解企业经营，必须了解企业业务，必须了解深刻的掌握人性，然后从数据之中去挖掘人类的情感需求，从小样本中去推算大趋势，为人事决策提供依据。大数据的应用，对人力资源服务提供了全新的发展，未来的人力资源服务公司谁拥有大数据，谁拥有大数据分析模型和解决方案，谁就拥有未来。
第三、核心人物非核心。刚才已经讲过“去中心化”，强调源头自主经营，小人物也能大创造、大贡献。过去是串联系统，在互联网时代，是一个网状的并联的分布式生态体系，是一个网状与并联的分布式分散引擎系统，老板和CEO不再是组织的唯一核心，在某种意义上，他真正是以为客户为核心，不是以老板和CEO为核心。过去的组织体系的重心都在老板，都在CEO，未来是倒过来，CEO和老板不再是组织的单一的指挥命令中心，不是首席指挥官，每一个员工都需要高度自治，每一个员工都可以在自己的岗位发挥关键作用，在某种意义上以后老板就只是企业的精神的象征。海尔现在所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”就是在强调这个。同时，组织的话语权在互联网时代是分散的，过去组织的话语权在上，是自上而下的单一的话语权，但在互联网时代谁最接近客户，谁最接近企业价值最终变现的环节，价值链环节，谁就绝对拥有话语权，谁就可能成为组织的核心。比如现在微软放弃员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成组织运行的中心，都可以变成组织的资源调配中心，这就是的去中心化。
第四、微创新与大贡献。互联网时代，实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命，即人的价值创造能力和效益能够放大，一个小人物就能够撬动大事业、创造大价值。因此许多企业家讲，互联网时代要更关注企业的“小人物”。比如微信产品，它的产生就不是腾讯的核心部门。可能一个微创新，一个非核心部门，它的商业模式创新，就可能带来整个企业颠覆的创新，可能一个组织它的这种变化的发展方向就不是向核心去聚集，很可能向非核心去聚集，这个是互联网时代的一个特点。所以，我们在互联网时代有可能是小人物作出大贡献。为什么小人物能够做出大贡献呢？与企业的组织化的数据和平台有关，小人物能够个人借助于组织平台创造大价值。未来组织之中，人在组织能不能创造价值，最关键他能不能善于借助于公司的平台以及公司的知识管理去放大个体人力资源的效率。小人物只要能放大的效率，小人物或者非核心部门就可能撬动大事业，创造大价值。
第五、提升人才的价值体验。在互联网时代，作为企业来讲，人力资源管理不仅仅要关注核心人才，也应该关注非核心人才，强调人才的价值体验。特别是互联网时代信息的对称与信息的透明，使员工更能自由的表达自身的情感变化和价值诉求，企业要学会尊重员工社区形成共识和意见。企业的人力资源产品的研发，要关注员工的情感诉求和价值需求，要增加人才对人力资源产品服务的价值体验。增强体验并不意味着我们要投入更大的资金，而是要让人力资源产品走向更精益化、更个性化、更情感化。人力资源管理更需要对人性有透彻的了解。在某种意义上我们从事人力资源管理的人，既是数字大师，又是人性大师。既要尊重数据事实，同时对人性要有感悟，要有理解。所以，在这么一个时代，人力资源很重要的任务是实现情感的链接，去提升人才的价值体验。
第六、打造人才供应链。在高速的成长时期，不仅是一个变革的时期，更强调精准选人，全面发展人，要打造人力资源的供应链，更强调的是如何快速、精准选择，去满足企业高速成长的需要。同时要构建人才全面发展系统，打造人才供应链。这有很多的基础工作要做。
第七、实时反馈沟通，全面认可激励。互联网时代，人与组织之间、人与人之间的沟通无障碍了，确保沟通无障碍，是可以减少很多企业内部的矛盾与冲突、降低管控与交易成本，减少内耗的；过去强调的是物质激励、奖赏性激励和周期性激励，那么现在应该是：让评价无时不在，无处不在；让激励无时不在，无处不在。员工所做的一切有利于组织发展、有利于自身成长的行为都应该得到认可和激励。只要员工做出了任何有利于客户，有利于企业，有利于自身发展的行为，我们就要随时随地进行激励。尤其在工资总额不长的前提条件下，调动基层员工的积极性就是要提高他们的价值体验，提高人力资源产品服务，随时随地对他进行认可，评价。包括中层认可，关爱认可，绩效认可，提问认可，成长认可等等。
第八、从企业所有制转向价值创造所有制。这是我新提出的一个新概念，叫价值创造归属制，它不再是一种人才所有制了。在互联网时代，从封闭式的人才平台到开放式的人才平台，更强调“不求人才所有、但求人才所用”，不追求绝对拥有，而追求有效使用。
第九、从组织忠诚到职业忠诚和专业忠诚。我们要从单一的企业忠诚走向职业忠诚、专业忠诚、客户忠诚。现在老板最困惑的是流动性太大了，所以老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力的问题。但也必须认识到，这个时代不再简单强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。
第十、价值创造方式从有限到无边界。因为互联网、因为组织变革，员工的价值创造发生变化，它无时不在，无处不在，它可以随时随地为客户去创造价值。要像小米的粉丝军团一样，懂得去提高价值创造的人性以及他的忠诚度；要关注员工的需求，左要支持业务，右要构建人力资源的价值创造；要实现人力资源的跨边界，要关注价值创造、价值贡献的网络化需求，构建跨边界的人力资源框架。今后，很多人力长期的工作可能要通过人力和外交的方式，多元化边界赋予人才共同参与模式。
解决问题本源的内容不会变
互联网时代的人力资源管理，需要设计跨边界的人力资源管理职能，重构人力资源的职能体系。最近看到一些企业人力资源部门的原有职位都没有了，像华为人力资源部门的许多职能都取消了，变成的8个小组，已经没有XX经理，XX经理，全叫小组长，变成一个项目来进行整合人才，人才不仅来自内部，还有来自外部。人力资源管理出现了微管理模型，微工作、微时间、微团队、微创新、微管理、微政策，这就使得一个组织它既构建了一个公共的基于大数据的数据化的平台，同时又通过微人力资源管理去集合组织。
我们也不能简单地去理解互联网时代的人力资源管理概念。去管理层，把管理层减少了，但是管理团队增加了，不能简单的说现在去管理化，就不要职位体系了，结果职位体系比以往变得更复杂，更需要精准，更需要精益化的管理，更需要建立职位体系跟能力体系一个有效的精准的配置；不能简单的说去KPI，就不搞KPI了，小米没有KPI，小米明年出货量要达6000万台，明年销售额要超过千亿，这就是小米的KPI；我们说去会议，不开会了，能不开会吗？只是开会的形式不再是坐在办公室，是更大的会议，更多的人员，只是会议的方式发生变化，大家对解决问题本源的内容是没有变的。
互联网时代，我们的企业要研究这些新东西，要利用好新东西，但最终还是要回归到客户价值的本位，人才本位。本源的东西是不会变的，不管是互联网时代，还是传统经济时代，甚至认为100年以后，200年以后，还得以人才为本。任何一个时候都要以客户为中心，以奋斗者为本。
来源：商界杂志
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2015年十大信息科技趋势
据《福布斯》网站报道，IT专家预测出了2015年的十大信息科技趋势——如普适计算、物联网、3D打印、丰富环境系统、以及智能机器、云端/客户端架构等——这些趋势被认为会在未来三年内对行业产生重大影响，现列举如下：
1、普适计算
随着智能手机技术的不断发展，跟以往仅仅专注于设备不同，满足不同环境下移动用户的多元化需要将成为重点。Gartner指出，智能手机和可穿戴设备将成为更广阔计算产品的一部分，可以连接到办公地点和公共区域的显示屏上。用户体验式设计将变得非常重要。
2、物联网
物联网将继续发展，受到用户导向的普适计算推动。设想，物联网在各行业和操作环境中都将得到复制，并将专注于数字业务产品和流程。更深层次的嵌入式技术将为无处不在的用户创造接触点。它将成为数字业务创立的基础。
3、 3D 打印
未来三年3D打印的成本将下降，促使行业内相关的低价机器快速增长。3D打印的工业使用发展也将持续。Gartner强调，这种发展将集中在工业、生物医学和消费应用领域，并且真实存在。3D打印已经是一种可行的、划算的方法，可以为设计、改进样机和短期生产降低成本。
4、先进、无处不在、看不见的分析
由于物联网和嵌入式设备的发展，分析也将继续发展。各公司内外有组织和无组织的数据将继续整合。每个应用将需要一个分析应用。分析也将使大问题和大答案的重要程度超过大数据。
5、丰富环境系统
嵌入式智能系统，加上无处不在和分析将促成相关系统的发展，它们对于周围环境可以做出敏捷的反应。环境警觉安保产品是这一趋势的早期应用，后续还会有其他相关产品。
6、智能机器
整合了环境理解技术的分析将促使智能机器的诞生。更先进的算法将使系统可以自我学习，并做出反应。这些机器包括自动驾驶汽车、更先进的机器人、虚拟个人助理和智能咨询师。智能机器时代将成为IT历史上极具颠覆性的一段时期。
7、云端/客户端架构
移动计算和云计算会持续聚集，引导中央协同应用的发展，这种应用可以传输到任何一台设备上。云计算是规模可伸缩的自服务计算的基础。利用客户设备的智能和存储的应用将受益于云基础上更低的带宽、协同和管理成本。未来，游戏和商用应用将变得越来越像，使用多块屏幕，利用可穿戴产品和其他设备提供更好的体验。
8、软件定义架构和应用
从基础架构到应用，无处不在的程序设计敏捷开发方法让公司根据不同情况进行灵活处置成为可能。软件定义的网络、存储、数据中心和安全已经成熟。应用程序界面可以对云服务软件进行配置，应用有丰富的API可以用编程方式访问功能和内容。为了处理数字行业快速变化的需要，计算需要从静态转换到动态模式。
9、网络规模IT
越来越多的公司会建造类似亚马逊、Google和Facebook的应用和架构。这将使网络规模IT成为商用的硬件平台，使得新模式、云优化和软件定义方法成为主流。开发和操纵的协同是朝网络规模IT发展的第一步。
10、基于风险的安全和自我保护
最近，分析师表示，行业数字化的过程中，安全仍然是一个重要的考量点，但安全不应该成为发展的阻力。很多公司也认识到了100%的安全解决方案是不可能的。基于风险的安全和自我保护将成为风险管理和风险消减的主流和主要方法。周边防御思想会被摒弃，不同情况不同设计将得到应用。安全感知应用的设计、动态和静态应用的安全测试以及运行应用的自我保护，加上主动的环境感知和自适应的访问控制都变得很有必要。
自：搜狐IT
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日本招聘巨头Recruit拟IPO融资最高19亿美元
10月6日下午消息，日本最大的招聘企业Recruit Holdings周一公布首次公开招股价格每股3100日元，位于此前公布的区间上限，投资者对该公司20亿美元招股计划需求旺盛。
上周Recruit公布IPO定价区间2800日元至3100日元较此前市场预计的 2800日元高了不少，早已显示出投资者对该公司股票需求高涨。
Recruit计划10月16日在日本东京证券交易所公开上市，上市募集资金将用于为公司未来的海外并购提供资金支持。Recruit本次上市将考验投资者对日本新股需求是否改善，今年以来在东京证交所上市的几只新股表现非常糟糕。
当然，部分新股的糟糕表现也跟公司自身原因密切相关，比如日本显示屏制造商Japan Display上市后股价大跌43%，投资者担心智能手机屏幕价格持续走低以及该公司在与亚洲同行竞争时处于劣势。
投资者认为Recruit的股价表现可能要不前几家好得多，最近日本股市整体走势不错，况且该公司基本面非常强劲。
Recruit是世界五大人力资源公司之一，该公司目标是在2020年成为世界最大的招聘公司。2013年，Recruit全年营收高达1.2万亿日元（约合109.6亿美元），税前利润率高达15.2%。而最大的竞争对手瑞典德科集团（Adecco）税前利润率仅约5%。
最近几年，这家招聘巨头Recruit疯狂收购海外公司，以应对日本本土市场因为老龄化而不断萎缩的局面。Recruit已经收够了美国人力资源公司CSI，Advantage Resourcing和Saffmark Holdings，以及招聘网站Indeed.com。
如果行使超配权，Recruit此次IPO将融资最高2138.2亿日元（约合19.5亿美元），估值1.78万亿日元。（萧何）
来源：腾讯财经
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仅有38%的企业优先保障企业的安全方面支出——信息图
尽管今年以来， 有关网络犯罪、黑客攻击、以及数据泄露的新闻已经少见于报端，但是官方机构的抗击表现是否有所进步呢？遗憾的是，根据公布的信息图表，我们发现结果并没有那么乐观。援引的数据则来自针对超过500名私有和公共部门的高管和安全专家所进行的一次调查。
调查结果显示，过去的一年时间里，77%的机构通报过安全漏洞，平均每个机构发生过135段“小插曲”。
遗憾的是，仅有38%的受访者表示该机构会根据系统风险和业务影响而优先保证安全方面的支出。
在那些被检测到的事件中，69%的受访者表示他们无法估计成本。
但在得逞的案例中，网络攻击所造成的年平均损失已经达到了415000美元。甚至有19%的美国企业遭受了介于5万到100万美元之间的损失。
在大家最担忧的事情中，是大多数企业的战略并未充分评估和了解系统安全、控制供应链风险、以及移动设备安全的重要性。
该报告指出，要想有效打击网络犯罪，需要在对抗威胁的经验和知识上充分合作与分享。
当然这也需要战略性的开支，特别是针对员工的安全培训。
来源：199it
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大数据分析云服务GoodData获Intel Capital领投E轮融资2750万美金
大数据分析 SaaS 服务GoodData刚刚获得 E 轮融资 2750 万美金，Intel Capital 领投，此前投资方 Andreessen Horowitz、General Catalyst、Tenaya Capital、TOTVS、Next World Capital、Windcrest 和 Pharus Capital 亦有跟投。至今，该公司已融了 1 亿多美金，据说将于 2016 年启动 IPO。
和 IBM、SAP、Oracle 等巨头提供的套件式解决方案不同，GoodData 将其所有的数据分析服务实现了 100% 云化，以 SaaS 的模式提供给企业。在 GoodData 的云平台上，企业可以将公司已有数据导入，再对数据做跟踪、切分、可视化、分析等处理。
越来越多的企业转向云服务，Always online 生活积累的海量数据都需要 GoodData 这类公司的存在，虽然已融到 E 轮了，我相信该领域仍处于早期阶段。GoodData 这家公司最早成立于捷克，现在 base 在美国旧金山，这类公司非常之多，RJMetrics、Chartio、Business Objects、Domo 和 Tableau。
GoodData 称其目前 1 万多家企业客户，比去年差不多翻了一番。Hewlett Packard 和 Nordstrom 都是其新客户。Intel 的 Igor Taber 将加入 GoodData 董事会，GoodData 也将获得 Intel 的数据中心、安全等技术支持。
via：36KR
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外媒：LinkedIn在华成功因找了中国伙伴
据《纽约时报》报道，从微软、谷歌到Facebook，很多美国科技公司在中国经营都出现困难甚至无法继续下去。但有家公司却找到了经营之道，这就是社交网络LinkedIn。
LinkedIn的经验为试图在中国市场打开局面的硅谷公司提供了一个范本和警示，其他美国科技公司都怀着极大兴趣关注着，想知道LinkedIn如何找到平衡。经纪公司Needham的互联网分析师克里·赖斯（Kerry Rice）表示：“未来5年，事情将以积极的方式取得进展，因此今天进入中国很重要。如果LinkedIn想到了如何在中国适应经营环境的方法，显然其他公司也可以模仿。”
LinkedIn的英文网站吸引了400万中国用户，而且未让中国政府过度关注，但该公司希望在中国1.4亿专业人士中获得更多用户，因此今年2月推出了中文网站。中文网站吸引了约100万新用户，似乎得到了中国政府的默许，即使在打压其他互联网服务如Instagram和雅虎时，该网站也未被屏蔽。
LinkedIn成功的秘诀何在？除了该公司愿意遵守中国有关法律外，还让2家当地人脉比较高的风投公司获得其当地业务7%的股份。专家称，与本土公司保持良好关系对希望在中国经营的外国网络公司至关重要。
为外国公司在中国科技行业开展业务提供建议的咨询公司BDA中国创始人邓肯·克拉克（Duncan Clark）表示：“政府需要知道他们能对谁下命令，作为外国公司你需要知道这点，否则就会被关闭。”
LinkedIn发言人哈尼·都尔奇（Hani Durzy）表示，该公司设立中文网站是因为其相信“与世界其他地方一样，创造经济机会对中国个人的生活造成深刻影响”。他还称：“虽然我们强烈支持自由表达，但我们也认识到，我们需要符合中国政府的要求，才能在中国经营下去，在中国继续经营的决定是我们权衡再三做出的。”
LinkedIn在中国也遇到招聘和前程无忧等网站的竞争，后2者的用户都比LinkedIn多。LinkedIn与当地的公司中国宽带产业基金和红杉资本中国子公司的合作，有助于其与中国官员维持良好关系。中国宽带产业基金的发言人凯文·王（Kevin Wang）表示：“Facebook和Twitter等公司遇到很多问题，我们认为关键原因之一是缺乏与政府的沟通，甚至不存在沟通。”
本地合作伙伴有着很强的帮助LinkedIn成功的动机。按照合作协议，如果满足了特定条件，他们可以2000万美元获得LinkedIn中文网站另外21%的股份。LinkedIn保留了控股权，确保获得多数利润和承担相应风险。
按照中国法律，LinkedIn最终也需要获得互联网内容提供商执照才能继续经营，这种执照有好处也有不利的地方，因为该公司需要在中国存储中国用户的信息。尽管存在挑战，LinkedIn对中国业务还是乐观的。
LinkedIn发言人都尔奇称：“最终我们考虑的是，为中国数百万专业人士提供扩大经济机会的途径，我们想做好这件事，因为我们将继续听取意见和学习经验。”（木秀林）
来源：网易科技
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